Развитие и трансформация IT-компаний на основе данных
На базе 800 реализованных проектов мы разработали модель комплексной трансформации бизнеса «Шесть рычагов», которая помогает компаниям извлекать прибыль.
Какие проблемы развития и трансформации решает модель «Шесть рычагов»
Компании в процессе развития и трансформации сталкиваются с 6 ключевыми вызовами. Мы помогаем справиться с ними с помощью последовательных шагов, траекторию которых выверяем на основе анализа данных. Выберите приоритетные для вас в данный момент рычаги и узнайте больше о способах трансформации.
Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает
Продуктовый менеджмент: исследование, создание отделов, custdev
Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Увеличена скорость вывода на рынок (time to market)
Скидки — основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка — продажи новым клиентам. Менеджеры продаж — «технари», выстроить общение с ЛПР они не могут
Экспертные продажи: методология, отделы, CRM
Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж
Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять
Клиентоцентричность: CJM, коммерческие политики
Созданы карты путешествия клиента, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии
Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией
Построение отдела маркетинга
Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан, система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и фронт-офисом
03. Бизнес-процессы
4 продуктовых решения
Как соотносятся точки контакта клиента и бизнес-процессы?
Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы
Оценка и улучшение бизнес-процессов
Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы
Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано
Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики
Бизнес-процессы всех отделов синхронизированы, есть кросс-функциональное взаимодействие
В компании нарушен цикл «Планирование — Делегирование — Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением
Постановка регулярного менеджмента
В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами
Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуется 50−70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI
R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты
Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив
Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам
Развитие центров финансовой ответственности
Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями
Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»
Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности
Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж
Оптимизация оргструктуры и штатной численности
Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций
05. HR
4 продуктовых решения
Какие компетенции должны быть у ваших сотрудников?
Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе
Бренд работодателя
Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда
Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность
Работа с производственными специальностями
Построена карта путешествия сотрудников (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов
Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей
Работа с трансформационными специальностями
Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессий: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций
Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов
HR на основе данных (аналитическая культура в HR)
Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвестиционные обоснования HR привязаны к стратегии
CRM — «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании
Внедрение СRM
Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга и продаж
Компания управляется на «чуйке», без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы
Управленческие дашборды
Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом
Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия
Целевая модель данных
Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем
Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы
Подготовка к автоматизации
Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию
Обсудить план трансформации вашей компании с Ильей Балахниным
Сформулируем дорожную карту комплексной трансформации вашего бизнеса после личной консультации с управляющим партнером Агентства Paper Planes