Развитие и трансформация IT-компаний на основе данных

На базе 800 реализованных проектов мы разработали модель комплексной трансформации бизнеса «‎Шесть рычагов», которая помогает компаниям извлекать прибыль.

Илья Балахнин

Основатель и управляющий партнёр Агентства Paper Planes

Заполнить бриф

Скачать исследование

Какие проблемы развития и трансформации решает модель «Шесть рычагов»

Компании в процессе развития и трансформации сталкиваются с 6 ключевыми вызовами. Мы помогаем справиться с ними с помощью последовательных шагов, траекторию которых выверяем на основе анализа данных. Выберите приоритетные для вас в данный момент рычаги и узнайте больше о способах трансформации.

Финансы и стратегия

3

Клиенты

4

Бизнес-процессы

4

Оргструктура

3

HR

4

Автоматизация

4

01. Финансы и стратегия

3 продуктовых решения

Как и почему ваша компания зарабатывает?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

Текущая бизнес-модель больше не отвечает вызовам рынка и требованиям клиентов, преобразования внедряются медленно

Комплексная трансформация и управление изменениями

Проанализированы разрывы между рыночными требованиями и бизнес-моделью, разработана стратегия их преодоления, сформирована команда трансформации

Возможности для принятия решений затруднены: решения принимаются спонтанно, медленно, без опоры на цифры

Формула прибыли: управление
бизнесом на основе данных

В компании четко определены ключевые показатели деятельности, и решения принимаются на основе данных о производстве

Рост замедлился, маржа сокращается, компании требуется переопределить стратегию роста

Стратегия роста: продукты, регионы,
сегменты, каналы сбыта

Детальный план роста в разрезе:

существующих и новых продуктов и услуг;
регионов и рынков сбыта;
ключевых клиентских сегментов и каналов.

02. Клиенты

4 продуктовых решения

Как вы взаимодействуете с клиентами?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает

Продуктовый менеджмент: исследование, создание отделов, custdev

Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Увеличена скорость вывода на рынок (time to market)

Скидки — основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка — продажи новым клиентам. Менеджеры продаж — «технари», выстроить общение с ЛПР они не могут

Экспертные продажи: методология, отделы, CRM

Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж

Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять

Клиентоцентричность: CJM, коммерческие политики

Созданы карты путешествия клиента, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии

Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией

Построение отдела маркетинга

Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан, система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и фронт-офисом

03. Бизнес-процессы

4 продуктовых решения

Как соотносятся точки контакта клиента и бизнес-процессы?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы

Оценка и улучшение бизнес-процессов

Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы

Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано

Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики

Бизнес-процессы всех отделов синхронизированы, есть кросс-функциональное взаимодействие

В компании нарушен цикл «Планирование — Делегирование — Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением

Постановка регулярного менеджмента

В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами

Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуется 50−70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI

R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты

Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив

04. Оргструктура

4 продуктовых решения

Как распределяются обязанности и ресурсы?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам

Развитие центров финансовой ответственности

Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями

Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»

Построение отделов: маркетинга, продаж, HR, Product Management, аналитики, сервиса

Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности

Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж

Оптимизация оргструктуры и штатной численности

Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций

05. HR

4 продуктовых решения

Какие компетенции должны быть у ваших сотрудников?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе

Бренд работодателя

Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда

Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность

Работа с производственными специальностями

Построена карта путешествия сотрудников (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов

Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей

Работа с трансформационными специальностями

Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессий: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций

Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов

HR на основе данных (аналитическая культура в HR)

Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвестиционные обоснования HR привязаны к стратегии

06. Автоматизация

4 продуктовых решения

Какая IT-архитектура нужна вашей компании?

Заполнить бриф

Проблемы

Решение

Результат

CRM — «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании

Внедрение СRM

Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга и продаж

Компания управляется на «чуйке», без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы

Управленческие дашборды

Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом

Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия

Целевая модель данных

Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем

Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы

Подготовка к автоматизации

Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию

Обсудить план трансформации вашей компании с Ильей Балахниным

Сформулируем дорожную карту комплексной трансформации вашего бизнеса после личной консультации с управляющим партнером Агентства Paper Planes

Заполнить бриф

Агентство, которое знает, что дальше:

Мы помогаем бизнесу переходить на следующий этап развития и учим находить точки роста с опорой на данные

клиентоцентричность

продуктовый маркетинг

корпоративное обучение

digital-коммуникация

маркетинг в HR

экспертные продажи

стратегия

14 лет

успешной практики в консалтинге

Наша методология помогла найти точки роста компаниям в России, Беларуси, Азербайджане, Узбекистане, Казахстане, Таджикистане, Латвии, Польше, ОАЭ, США

800+

реализованных проектов

Мы помогаем бизнесу переходить на следующий этап развития и учим находить точки роста с опорой на данные

4 книги

написанных партнерами Агентства

Маршрут построен, Найден более быстрый маршрут, Ценовое давление, В погоне за кадрами

400+

компаний в портфолио

У нас есть опыт работы с производителями, дистрибьюторами, переработчиками, дилерами, проектными институтами, эксплуатантами