CJM: различия для B2B и B2C
/Методология Paper Planes
В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим подробнее каждый этап.
На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам.
Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
Решают задачу формирования единого представления о природе проблемы материалы поддержки продаж, о которых будет рассказано в следующих статьях.
Этап обзора решений характеризуется тем, что в некоторых компаниях создаются специальные комитеты, принимающие решение о выборе поставщика. Кроме того, возникает понимание того, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален для этой компании.
На этом пути продавцам предстоит решить задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости владения (о чем поговорим ниже), а также – с поиском лиц, влияющих на решение (в том числе, внешних, например, из числа консультантов). При работе с внутренними ЛВР задачей становится не столько продать продукт, сколько научить продавать наш продукт дальше по цепочке вплоть до верховного ЛПР-бюджетодержателя.
Кроме того, внешние ЛВРы (например, архитекторы для стройматериалов или консультанты по Lean для оборудования) вовлечены в сети партнерских соглашений или использоваться как presell-команды.
В условиях существования 44 и 223 ФЗ в России важен этап формирования технических требований. Тендер, для которого продавец не готовил техническое задание, становится заведомо проигрышным. Таким образом, для продавцов важно научиться добиваться разрешения формировать спецификации закупки под себя, вставляя в нее дискриминирующие условия, ограничивающие совершение выбора в пользу альтернативных поставщиков.
В такой ситуации стадия конечного выбора поставщика рассматривается как техническая.
При этом построение унифицированной карты путешествия b2b-контрагента приводит к тому, что компания игнорирует особенности decision-making процесса и иерархию факторов выбора продуктов.
Дело в том, что среди ЛПРов и ЛВРов выделяют 3 группы участников процесса закупок:
На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам.
Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
Решают задачу формирования единого представления о природе проблемы материалы поддержки продаж, о которых будет рассказано в следующих статьях.
Этап обзора решений характеризуется тем, что в некоторых компаниях создаются специальные комитеты, принимающие решение о выборе поставщика. Кроме того, возникает понимание того, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален для этой компании.
На этом пути продавцам предстоит решить задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости владения (о чем поговорим ниже), а также – с поиском лиц, влияющих на решение (в том числе, внешних, например, из числа консультантов). При работе с внутренними ЛВР задачей становится не столько продать продукт, сколько научить продавать наш продукт дальше по цепочке вплоть до верховного ЛПР-бюджетодержателя.
Кроме того, внешние ЛВРы (например, архитекторы для стройматериалов или консультанты по Lean для оборудования) вовлечены в сети партнерских соглашений или использоваться как presell-команды.
В условиях существования 44 и 223 ФЗ в России важен этап формирования технических требований. Тендер, для которого продавец не готовил техническое задание, становится заведомо проигрышным. Таким образом, для продавцов важно научиться добиваться разрешения формировать спецификации закупки под себя, вставляя в нее дискриминирующие условия, ограничивающие совершение выбора в пользу альтернативных поставщиков.
В такой ситуации стадия конечного выбора поставщика рассматривается как техническая.
При этом построение унифицированной карты путешествия b2b-контрагента приводит к тому, что компания игнорирует особенности decision-making процесса и иерархию факторов выбора продуктов.
Дело в том, что среди ЛПРов и ЛВРов выделяют 3 группы участников процесса закупок:
1
Экономических покупателей
2
Технических покупателей
3
Конечных эксплуатантов
У каждого из этих классов покупателей сильно разнится модель покупки, а главное – эти три класса задействованы в покупке продуктов и услуг на трех стадиях жизненного цикла. Здесь и обнаруживается приоритет продукта над остальными компонентами маркетинг-микса. Изучим данную связь подробнее.
Обратившись к классическому исследованию, описывающему готовность американских фермеров к внедрению в сельскохозяйственную практику новых технологий (модель «ранних последователей»), Джеффри Мур предложил остроумную модель кривой жизни продукта.
Согласно этой модели, продукт проходит 5 стадий жизненного цикла (ЖЦ).
Обратившись к классическому исследованию, описывающему готовность американских фермеров к внедрению в сельскохозяйственную практику новых технологий (модель «ранних последователей»), Джеффри Мур предложил остроумную модель кривой жизни продукта.
Согласно этой модели, продукт проходит 5 стадий жизненного цикла (ЖЦ).
ЖЦ начинается с «Раннего рынка» – стадии, на которой внимание на продукт обращают лояльные Клиенты, готовые покупать даже незрелый продукт. Безоценочность суждений фанатов может, в конечном счете, сыграть компании в минус, ведь получить полезную обратную связь для улучшения потребительских свойств продукта невозможно, а потому компания не модернизирует решения в соответствии с требованиями рынка и не выводит продукты на массовую аудиторию. Застрявшие на этой стадии продукты остаются затейливыми игрушками для гиков и новаторов, а спрос на них проходит одновременно с веянием моды.
Некоторым продуктам удается собрать feedback, после чего начинается экспансия на массовые рынки. Как показывает статистика, 90% таких продуктов так и заканчивают жизнь в судорожных попытках штурмовать экономические бастионы, падая в "пропасть" (chasm).
И если смерть в фан-базе мотивирована тем, что компании и продукты свариваются в вакууме и не набирают потенциала, достаточного для атаки на рынок, то падение в пропасть – результат неверно выбранных стратегий зональной атаки и, как следствие, неверного целевого состояния CJM.
Пытаясь атаковать массовый рынок, такие продукты стремятся поскорее получить поддержку как можно большего потребителей. Кажущаяся логичность такой тактики обманчива. Собранная в фан-базе обратная связь недостаточна для принятия большинством клиентов, а отсутствие кейсов внедрения приводит к недостаточному признанию продукта в качестве отраслевого стандарта консервативными клиентами (каковых на рынке большинство).
Стадия перехода к массовому рынку, которую Мур называет стадией «Торнадо», требует сначала использования специализированной тактики нишевых экспертных продаж, которая инкубирует продукт на стадии «Кегельбана».
Кегельбан (поясним для наших молодых читателей) – это архаичное название боулинга. Через пару абзацев смысл этого термина станет яснее.
Введем термин «конечный продукт», то есть такой, за который Клиент готов платить. Различия в потребностях отраслей и рыночных сегментов усложняют создание конечного продукта, поскольку учесть противоречивые требований тяжело. Поэтому компании, стремящиеся преодолеть пропасть, начинают атаку с одного рынка. Изучая нюансы рынка и игроков, отраслевых ассоциаций, принципы и методов ведения конкурентной борьбы, компании вносят в продукт итерации правок, чтобы довести решение до состояния «конечного».
Достигнув с первым рынком раппòрта, компания получает опции:
а) Может, пользуясь преимуществом понимания потребностей клиентов, начать поставлять на рынок новый продукт или улучшенную модификацию прежнего
б) Может, получив обратную связь первого рынка и доведя продукт до состояния «конечного», атаковать с ним следующий рынок, повторив уже знакомые процедуры изучения, приобщения, инкорпорированная и, как следствие, завоевания статуса отраслевого эксперта.
Некоторым продуктам удается собрать feedback, после чего начинается экспансия на массовые рынки. Как показывает статистика, 90% таких продуктов так и заканчивают жизнь в судорожных попытках штурмовать экономические бастионы, падая в "пропасть" (chasm).
И если смерть в фан-базе мотивирована тем, что компании и продукты свариваются в вакууме и не набирают потенциала, достаточного для атаки на рынок, то падение в пропасть – результат неверно выбранных стратегий зональной атаки и, как следствие, неверного целевого состояния CJM.
Пытаясь атаковать массовый рынок, такие продукты стремятся поскорее получить поддержку как можно большего потребителей. Кажущаяся логичность такой тактики обманчива. Собранная в фан-базе обратная связь недостаточна для принятия большинством клиентов, а отсутствие кейсов внедрения приводит к недостаточному признанию продукта в качестве отраслевого стандарта консервативными клиентами (каковых на рынке большинство).
Стадия перехода к массовому рынку, которую Мур называет стадией «Торнадо», требует сначала использования специализированной тактики нишевых экспертных продаж, которая инкубирует продукт на стадии «Кегельбана».
Кегельбан (поясним для наших молодых читателей) – это архаичное название боулинга. Через пару абзацев смысл этого термина станет яснее.
Введем термин «конечный продукт», то есть такой, за который Клиент готов платить. Различия в потребностях отраслей и рыночных сегментов усложняют создание конечного продукта, поскольку учесть противоречивые требований тяжело. Поэтому компании, стремящиеся преодолеть пропасть, начинают атаку с одного рынка. Изучая нюансы рынка и игроков, отраслевых ассоциаций, принципы и методов ведения конкурентной борьбы, компании вносят в продукт итерации правок, чтобы довести решение до состояния «конечного».
Достигнув с первым рынком раппòрта, компания получает опции:
а) Может, пользуясь преимуществом понимания потребностей клиентов, начать поставлять на рынок новый продукт или улучшенную модификацию прежнего
б) Может, получив обратную связь первого рынка и доведя продукт до состояния «конечного», атаковать с ним следующий рынок, повторив уже знакомые процедуры изучения, приобщения, инкорпорированная и, как следствие, завоевания статуса отраслевого эксперта.
Следом компания открывает себе следующий уровень опций: идти на Рынок 1 с Продуктом 3, выводить доведенный до ума Продукт 2 на уже знакомый Рынок 2; наконец, выводить улучшенный Продукт 1 на новый Рынок 3.
Включив пространственное мышление, читатель легко достроит получившуюся «ёлочку» и дальше вниз. И вот тут и кроется разгадка столь странного и старомодного названия этапа: рисунок на схеме напоминает расстановку кеглей!
Включив пространственное мышление, читатель легко достроит получившуюся «ёлочку» и дальше вниз. И вот тут и кроется разгадка столь странного и старомодного названия этапа: рисунок на схеме напоминает расстановку кеглей!
Продукт этап «Кегельбана», стремится на массовый рынок, то есть в «Торнадо». На этом этапе продукт становится отраслевым стандартом.
Этап «Торнадо» находится в точке перегиба жизненного цикла, а потому разделим этап на две смысловые части: до перегиба и после. Этот подход позволит описать две субстратегии, применяемые участниками рынка.
До перегиба, когда востребованность продукта растёт, важно направить силы и средства на агрессивный рост рыночной доли, даже если затраты на такой рост в краткосрочном периоде превышают доходы (вот почему на этой стадии так важно уметь оценивать прогнозный LTV).
После перегиба, когда востребованность продукта постепенно снижается, начинается процесс миграции зоны извлечения прибыли и компания теряет маржу. Чтобы избежать стремительного падения прибыли, стоит применять тактики зональной обороны. Таких тактик десять: демпинг, технологические преимущества, установление единого отраслевого стандарта или владение потребительскими отношениями и другие.
При выборе тактик производитель должен четко понимать особенности продукта и положение на рынке.
Приведем пример: компания владеет внеконкурентным продуктом. Такой компании стоит выбрать тактику установления единого отраслевого стандарта.
Напротив, если продукт типовой, то подойдет тактика владения потребительскими отношениями или другие.
Этап «Торнадо» находится в точке перегиба жизненного цикла, а потому разделим этап на две смысловые части: до перегиба и после. Этот подход позволит описать две субстратегии, применяемые участниками рынка.
До перегиба, когда востребованность продукта растёт, важно направить силы и средства на агрессивный рост рыночной доли, даже если затраты на такой рост в краткосрочном периоде превышают доходы (вот почему на этой стадии так важно уметь оценивать прогнозный LTV).
После перегиба, когда востребованность продукта постепенно снижается, начинается процесс миграции зоны извлечения прибыли и компания теряет маржу. Чтобы избежать стремительного падения прибыли, стоит применять тактики зональной обороны. Таких тактик десять: демпинг, технологические преимущества, установление единого отраслевого стандарта или владение потребительскими отношениями и другие.
При выборе тактик производитель должен четко понимать особенности продукта и положение на рынке.
Приведем пример: компания владеет внеконкурентным продуктом. Такой компании стоит выбрать тактику установления единого отраслевого стандарта.
Напротив, если продукт типовой, то подойдет тактика владения потребительскими отношениями или другие.
Как бы умело производитель не защищал зоны извлечения прибыли, продукт в течение 5-7 лет перестаёт быть отраслевым стандартом и попадает на этап, который называется «Мейнстрит». Это обусловлено тем, что популярность товара сподвигнет конкурентов либо копировать, либо инвестировать средства в конкурентноспособные продукты.
Следовательно, продукт уже неинтересен техническим покупателям, и покупка становится прерогативой конечных эксплуатантов. Для этой группы покупателей факторы выбора – удобство и юзабилити. Поэтому на этом этапе жизненного цикла продукта для поддержания востребованности компании собирают подробную обратную связь. Основываясь на итогах feedback'а, продукт кастомизируется в соответствии с запросами аудитории. Под кастомизацией подразумевается создание модификаций продукта, учитывающих нюансы повседневной эксплуатации: форм-фактор, вес, комплектация и т. д. Это позволит продукту оставаться на плаву и приносить компании-производителю норму прибыли.
Невзирая на всевозможные стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение издержек на кастомизации, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап Кегельбана. В противном случае продукт ждёт смерть, чреватая неокупаемыми инвестициями в судорожных попытках удержать рыночную долю.
Таким образом, понимание закономерностей развития продуктов на каждой из стадий ЖЦ помогает балансировать портфель бестселлерами, аутсайдерами и новыми продуктами для выравнивания между задачами извлечения как краткосрочной, так и долгосрочной прибыли.
Как уже упоминалось, на каждом этапе жизненного цикла продукт сталкивается с трансформацией модели покупки со стороны того или иного вида покупателей, каждый из которых отличается по факторам выбора. Понимание целей этих классов покупателей влияет на тактики продаж и маркетинга, которые используют компании при взаимодействии с клиентами. Чем старше продукт и, как следствие, чем понятнее рынку, тем выше вероятность передачи полномочий по приобретению вниз по должностной лестнице: владельцы и топ-менеджмент сменятся к линейным сотрудникам и – далее вниз по цепочке – теми, кто использует продукт ежедневно в рутинных регулярных операциях.
На этапе «Кегельбана» продукт незнаком менеджерам компании и потому скорее источник головной боли, нежели вдохновения. В такой ситуации право решения о покупке традиционно сконцентрировано у визионерски ориентированных сегментов ЛПР, к которым относят, например, владельца компании, топ-менеджмент, сотрудников планово-экономических функций. Приобретение продукта рассматривается как инвестиция компании, обладающая той или иной нормой возврата и степенью разумности.
Из этого следует вывод, что интерес будет проявлять тот класс покупателей, которые преследуют цель получить выгоду или «купить деньги за деньги». Таких покупателей принято называть "экономическими покупателями".
С переходом продукта из этапа «Кегельбан» в этап «Торнадо» принятие решений перетекает к другим классам покупателей. Такие покупатели не стремятся извлечь прямую экономическую выгоду из приобретения продукта (хотя в компаниях, ориентированных на центры прибыли такая логика будет прослеживаться), а хотят получить отраслевой стандарт для решения профессиональных задач. Этот класс покупателей будем называть «техническими покупателями», к ним относят, например, менеджеров среднего звена или профессиональных сотрудников отдела закупок.
Этап «Мейнстрит» характеризуется массовостью продукта и большим количеством заменителей. Продукт настолько знаком рынку, что больше не представляет интереса для «технических покупателей», получает спрос у «конечных эксплуатантов» – рядовых пользователей продукта, получающих право выбирать для себя валидные варианты инструментария или сервисов.
Поскольку прибыль компании – произведение объема продаж (выручки) на маржинальность, то компаниям приходится сохранять показателя в норме, управляя двумя этими переменными. По мере роста зрелости рынков маржинальность продаж неуклонно снижается, а потому компании должны четко определить, за что Клиенты готовы платить сверх среднерыночной цены.
Следовательно, продукт уже неинтересен техническим покупателям, и покупка становится прерогативой конечных эксплуатантов. Для этой группы покупателей факторы выбора – удобство и юзабилити. Поэтому на этом этапе жизненного цикла продукта для поддержания востребованности компании собирают подробную обратную связь. Основываясь на итогах feedback'а, продукт кастомизируется в соответствии с запросами аудитории. Под кастомизацией подразумевается создание модификаций продукта, учитывающих нюансы повседневной эксплуатации: форм-фактор, вес, комплектация и т. д. Это позволит продукту оставаться на плаву и приносить компании-производителю норму прибыли.
Невзирая на всевозможные стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение издержек на кастомизации, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап Кегельбана. В противном случае продукт ждёт смерть, чреватая неокупаемыми инвестициями в судорожных попытках удержать рыночную долю.
Таким образом, понимание закономерностей развития продуктов на каждой из стадий ЖЦ помогает балансировать портфель бестселлерами, аутсайдерами и новыми продуктами для выравнивания между задачами извлечения как краткосрочной, так и долгосрочной прибыли.
Как уже упоминалось, на каждом этапе жизненного цикла продукт сталкивается с трансформацией модели покупки со стороны того или иного вида покупателей, каждый из которых отличается по факторам выбора. Понимание целей этих классов покупателей влияет на тактики продаж и маркетинга, которые используют компании при взаимодействии с клиентами. Чем старше продукт и, как следствие, чем понятнее рынку, тем выше вероятность передачи полномочий по приобретению вниз по должностной лестнице: владельцы и топ-менеджмент сменятся к линейным сотрудникам и – далее вниз по цепочке – теми, кто использует продукт ежедневно в рутинных регулярных операциях.
На этапе «Кегельбана» продукт незнаком менеджерам компании и потому скорее источник головной боли, нежели вдохновения. В такой ситуации право решения о покупке традиционно сконцентрировано у визионерски ориентированных сегментов ЛПР, к которым относят, например, владельца компании, топ-менеджмент, сотрудников планово-экономических функций. Приобретение продукта рассматривается как инвестиция компании, обладающая той или иной нормой возврата и степенью разумности.
Из этого следует вывод, что интерес будет проявлять тот класс покупателей, которые преследуют цель получить выгоду или «купить деньги за деньги». Таких покупателей принято называть "экономическими покупателями".
С переходом продукта из этапа «Кегельбан» в этап «Торнадо» принятие решений перетекает к другим классам покупателей. Такие покупатели не стремятся извлечь прямую экономическую выгоду из приобретения продукта (хотя в компаниях, ориентированных на центры прибыли такая логика будет прослеживаться), а хотят получить отраслевой стандарт для решения профессиональных задач. Этот класс покупателей будем называть «техническими покупателями», к ним относят, например, менеджеров среднего звена или профессиональных сотрудников отдела закупок.
Этап «Мейнстрит» характеризуется массовостью продукта и большим количеством заменителей. Продукт настолько знаком рынку, что больше не представляет интереса для «технических покупателей», получает спрос у «конечных эксплуатантов» – рядовых пользователей продукта, получающих право выбирать для себя валидные варианты инструментария или сервисов.
Поскольку прибыль компании – произведение объема продаж (выручки) на маржинальность, то компаниям приходится сохранять показателя в норме, управляя двумя этими переменными. По мере роста зрелости рынков маржинальность продаж неуклонно снижается, а потому компании должны четко определить, за что Клиенты готовы платить сверх среднерыночной цены.
Экономические покупатели будут рассматривать уплачиваемую цену как инвестицию, а потому – интересоваться ROI сделки; технические покупатели будут готовы переплатить за надёжность, а конечные эксплуатанты – за продукт, гибко адаптированный к нюансам эксплуатации и учитывающий пожелания, продиктованные спецификой работы.
В таком случае при построении матрицы Quality Function Deployment (QFD) стоит разделять оценки экономических покупателей и технических.
В таком случае при построении матрицы Quality Function Deployment (QFD) стоит разделять оценки экономических покупателей и технических.
Кроме того, чтобы одновременно и защитить цену (и, как следствие, маржу), и максимизировать объем продаж, компании будут использовать тактики, нацеленные на рост сбыта в стоимостном выражении. Такое положение вещей подталкивает компании к тому, чтобы искать тактики (кроме демпинга или совершенства в вопросах управления ассортиментом), и развивать экспертный подход. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.
На рынке B2B выделяют 4 тактики продавцов: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор и продавец готовых решений.
1. Продавец компонентов характеризуется отсутствием тактических особенностей и ценовым преимуществом ввиду либо эффекта масштаба (производитель), либо ввиду объемов закупок (дистрибьютор или дилер).
2. Собиратель комплектов упрощает для клиента логистику, собирая набор из нескольких товаров и услуг, работая в режиме «единого окна».
Две эти тактики называются "транзакционными продажами", направленными на увеличение количества транзакций и вала маржи. Такой метод продаж оптимален при взаимодействии с конечными эксплуатантами (пусть и требует кастомизаций продукта), а также на поздних фазах стадии «Торнадо» (требуя подрывных технологий).
3. Тактика интегратора подразумевает бесшовное включение продукта в работу компании, помощь во внедрении и так далее. Иногда интегратор может даже не взимать плату за сам продукт, зарабатывая, в первую очередь, на «интеллектуальном клее», которым соединяет предлагаемое решение с уже имеющимися в распоряжении компании-клиента ресурсами.
4. Продавец готовых решений предлагает готовый продукт «под ключ». Некоторые компании, исповедующие данную тактику (например, законодатель мод в этом вопросе - компания General Electric) даже тарифицируют продукты и услуги по модели revenue share, забирая часть дохода только после того, как готовое решение создаст для Клиента планируемую экономическую ценность.
Эти тактики объединим в термин «экспертные продажи», которые характерны тем, что продавец как бы выводит ценовой вопрос за скобки, акцентируя внимание на других составляющих сделки. Применение такие тактики находят при работе с экономическими покупателями в стадии «Кегельбан», а также на ранних фазах стадии «Торнадо» (до упомянутого выше «перегиба»).
На рынке B2B выделяют 4 тактики продавцов: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор и продавец готовых решений.
1. Продавец компонентов характеризуется отсутствием тактических особенностей и ценовым преимуществом ввиду либо эффекта масштаба (производитель), либо ввиду объемов закупок (дистрибьютор или дилер).
2. Собиратель комплектов упрощает для клиента логистику, собирая набор из нескольких товаров и услуг, работая в режиме «единого окна».
Две эти тактики называются "транзакционными продажами", направленными на увеличение количества транзакций и вала маржи. Такой метод продаж оптимален при взаимодействии с конечными эксплуатантами (пусть и требует кастомизаций продукта), а также на поздних фазах стадии «Торнадо» (требуя подрывных технологий).
3. Тактика интегратора подразумевает бесшовное включение продукта в работу компании, помощь во внедрении и так далее. Иногда интегратор может даже не взимать плату за сам продукт, зарабатывая, в первую очередь, на «интеллектуальном клее», которым соединяет предлагаемое решение с уже имеющимися в распоряжении компании-клиента ресурсами.
4. Продавец готовых решений предлагает готовый продукт «под ключ». Некоторые компании, исповедующие данную тактику (например, законодатель мод в этом вопросе - компания General Electric) даже тарифицируют продукты и услуги по модели revenue share, забирая часть дохода только после того, как готовое решение создаст для Клиента планируемую экономическую ценность.
Эти тактики объединим в термин «экспертные продажи», которые характерны тем, что продавец как бы выводит ценовой вопрос за скобки, акцентируя внимание на других составляющих сделки. Применение такие тактики находят при работе с экономическими покупателями в стадии «Кегельбан», а также на ранних фазах стадии «Торнадо» (до упомянутого выше «перегиба»).
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы