Наверняка вы знакомы с концепцией жизненного цикл корпораций Ицхака Адизеса, согласно которой любая компания проходит 10 стадии развития бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.

Каждая из этих стадий характеризуется определенным набором особенностей и «заболеваний», и для перехода с одной стадии на другую компаниям необходимо по-разному структурировать свои усилия во всех ключевых бизнес-процессах, как поддерживающих, так и лежащих в основе цепочки создания ценности.

Часто компании игнорируют эту строгую последовательность и сразу хотят перейти к стадии, которая кажется наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов. Однако автоматизация бизнеса, в которой нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.

В рамках наших проектов мы всегда доносим клиентам мысль о том, что бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению, поэтому мы предлагаем использовать модель 6 рычагов, которая поможет бесшовно и эффективно повысить уровень зрелости бизнеса.

Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Для того чтобы совершить комплексную трансформацию организации и успешно перейти на следующий этап развития бизнеса необходимо оптимизировать и улучшить процессы по 6 направлениям:

В этой статье мы подробно разберем каждый рычаг, способы оптимизации бизнеса и расскажем о нашем подходе к трансформации.

На какой бы стадии компании не находилась, вам необходимо ответить на первый и самый важный вопрос: почему и как компания зарабатывает? Полученный ответ позволит оценить текущие источники выручки и даст понимание, как компания может продолжить зарабатывать и как ей следует менять на нестабильном рынке.

Квалифицированно ответить на данные вопросы и разложить источники прибыли на измеримые параметры поможет Формула прибыли, разработанная экспертами Paper Planes.

Из этих 4 базисных рычагов влияния на прибыль появляются 4 базисных задачи, которыми компания должна управлять на финансовом уровне.

Первая задача – расширение возможностей извлечения дохода. Компания должна искать новые рынки сбыта, новые продукты, новые клиентские сегменты и т.д.

Вторая задача – рост ценности клиентов с целью обеспечения большей монетизации или нарастания Customer Referral Value, то есть, ценности клиента как рекомендателя.

Третья задача – полное использование имеющихся активов, выражающееся в оценке утилизации, то есть эффективного использования,  всех активов, которыми компания располагает, и обеспечение их загруза.

Наконец, четвертая задача – улучшение структуры себестоимости, которая проявляется в том, что компания берет под контроль все операционные расходы и пытается ее улучшить через программы операционного совершенствования.

С помощью Формулы Прибыли мы можем декомпозировать выручку на составные элементы и найти «бутылочные горлышки», с которыми необходимо работать. При этом мы должны исходить из понимания, что компания существует в рамках нестабильно и постоянно изменяющегося рынка. Справедливо рассматривать рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания может обслужить и за которые на рынке ведется постоянная война.

Jobs To Be Done – «теория работ» Клейтона Кристенсена, согласно которой рынок представляет собой совокупность работ, которые должны быть сделаны, причем один и тот же клиент в разное время и различных обстоятельствах может выполнять разные работы при помощи одного и того же продукта.

По своей сути, Jobs To Be Done — часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам доводилось работать с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Рыночная война за JTBD ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.

Когда модель создания прибыли становится понятной и прозрачной, компания может сделать второй шаг на пути к трансформации. Вторым шагом или рычагом роста компании будет являться маркетинг, то есть логика организации взаимоотношений с клиентами. Таким образом из модели создания прибыли вытекает маркетинговая стратегия, которая будет отвечать на вопрос: как взаимодействовать с клиентами?

Для того чтобы эффективно управлять зоной извлечения прибыли и взаимодействовать с клиентами, компании необходимо разработать и внедрить следующие клиентские политики:

Работа с ценообразованием идет на уровне рынка, конкурентов и отдельных сделок.

 Компания управляет свойствами продуктов, которые решают задачи клиентов.

Компания определяет стандарты производства и контролирует качество, формируя стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и т.д.

Компания выбирает каналы, по которым будут распространяться ее товары и услуги, и решает, в каких объемах и по каким правилам она будет это делать.

Основные модели продвижения бренда, которыми компания должна уметь пользоваться.

Политика послепродажного обслуживания и элементы сервисного дизайна.

Компания формирует ассортиментную матрицу и управляет категориями товаров и услуг.

Компания решает, кто будет ее ключевыми партнерами.

При разработке маркетинговой стратегии и клиентских политик, прежде всего необходимо определить стратегию ценообразования компании. Ценообразование или Pricing является одним из ключевых блоков модели 6Р, это процесс определения оптимальных цен на товары или услуги с целью достижения баланса между максимизацией прибыли компании и удовлетворением потребностей клиентов.

Особое внимание в рамках клиентских политик стоит уделить позиционированию — ведь именно позиционирование сообщает рынку об уникальном торговом предложении компании. Но просто выбрать для себя способы взаимодействия с клиентами недостаточно. Если позиционирование не основано на конкретных операционных процессах компании, не воплощается сотрудниками компании на практике, то оно не имеет никакого смысла. Позиционирование должно отражаться в конкретных процессах и операционной модели компании и должно разрабатываться с учетом двух основных моделей: RDB и EST.

На этапе оценки продукта клиентом именно бренд отвечает за то, сумеет ли клиент корректно оценить наши технические характеристики. Хотя идеальный продукт и покрывает потребности клиента, в этих характеристиках клиент может не разбираться, а потому не сможет оценить всю идеальность наших товаров и услуг. Существует заблуждение, что лояльность клиента к продукту определяется узнаваемостью торговой марки. На самом деле известная торговая марка обеспечит нам хорошие продажи в штуках; бренд — залог высокого среднего чека за счет высокой стоимости каждого SKU.

Прежде чем предлагать клиенту наш продукт, мы должны научиться обоснованно и прозрачно отвечать на три главных вопроса, которые мы указали выше. Если в ответ на ваше предложение вы слышите от клиента что-то в духе «Не надо!», значит вы не вступаете с ним в резонанс и не можете ответить на первый вопрос. Если у вас нет внятного ответа, чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов, нужно работать с дифференциацией. В противном случае, клиент захочет снизить цену, ведь зачем платить больше, если преимущества продукта неясны. Если же клиент отказывается от продукта, аргументируя тем, что для него «пока рановато» или «это риск», вы можете быть уверены, что ваш продукт совершенно точно не вызывает у него доверия, а значит стоит поработать с кейсами и собрать доказательную базу.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Необходимо понимать, что позиционирование компании должно отражаться в ее повседневных операциях и бизнес-процессах. Поскольку ключевой характеристикой позиционирования является его способность быть видимым в каждой точке контакта с клиентом, клиентское путешествие можно рассматривать как набор этих точек контакта.

Эти точки контакта соотносятся с бизнес-процессами организации. Если мы предположим, что клиент выдвигает определенные требования к позиционированию компании, которые можно описать с помощью модели EST, то клиент будет предъявлять определенные требования к компании в каждой точке контакта согласно этой модели, с учетом относительных преимуществ. Например, если мы заявляем, что мы самые быстрые, то наши клиенты ожидают, что мы будем действительно быстрыми.

Организационная структура имеет решающее значение для любой компании, поскольку она определяет, как управляются и распределяются задачи, обязанности и ресурсы. Как заявлял Питер Друкер, структура следует за стратегией. Следовательно, мы отвергаем представление о том, что организационная структура — это всего лишь формальный документ, не имеющий практической ценности.

На практике, несмотря на значимость внедрения четкой организационной структуры, компании часто пренебрегают этим вопросом и, как следствие, сталкиваются с рядом проблем:

Какие основные тенденции и подходы можно выделить в компаниях относительно пересмотра организационной структуры на пути к бизнес-организационной или цифровой трансформации:

В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров: функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков.

Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Он содержит все услуги, необходимые для его работы – от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями конкретной продуктовой линейки.

Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.

Географическое местоположение, например, отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

Эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования. Такой подход экономически выгоден, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг.

Эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования. Такой подход экономически выгоден, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг.

Межфункциональные команды отвечают за разработку и запуск продукта, в то время как CJM-менеджеры координируют работу с клиентами на протяжении всей воронки продаж или всех этапов клиентского путешествия, а менеджеры по работе с ключевыми клиентами играют решающую роль в ознакомлении существующих клиентов с новым продуктом и повышении лояльности клиентов.

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем. Рассмотрим эти два инструмента подробнее.

RASCI — удобный инструмент распределения задач, который алгоритмизирует отношения сотрудников в рамках определённых задач и экономно распределяет ресурсы предприятия. Модель предполагает распределение ролей между сотрудниками для усиления эффективности бизнес процессов. Всего выделяется 5 участников процесса:

Использование матрицы RASCI исключает появление следующих проблем:

Подробнее о модели RASCI и примерах ее успешного применения читайте в нашей статье «RASCI: R ≠ A».

Full-Time Equivalent (FTE ) – эквивалент полной занятости, мера включенности сотрудника в проект. FTE позволяет оценивать степень продуктивности работы коллектива за определенный отрезок времени. Термин также часто используется для обозначения количества ставок на штатной единице.

Для бизнеса, особенно с большим количеством работников, занятых неполный рабочий день, преобразование отработанных часов в FTE важно, поскольку это помогает компании узнать, сколько сотрудников, работающих полный рабочий день, равны работникам, занятым неполный рабочий день. Также важно определить FTE, чтобы лучше понять эффективность и полезность работников, занятых неполный рабочий день, исходя из объема выполненной работы.

Таким образом, FTE упрощает измерение работы, преобразуя часы рабочей нагрузки в количество людей, необходимых для выполнения этой работы. С помощью данного инструмента возможно:

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.

В нашей практике мы нередко сталкиваемся с тем, что данных о процессах компании хранятся в нескольких учетных системах и могут быть неформализованными. Отсутствие единого процесса мониторинга, управления и анализа информации приводит к неэффективности бизнес-процессов, неоперативной сборке отчетности, в результате чего руководители могут принимать решения на основе устаревших данных, а значит эффективность бизнес-процессов будет снижаться. Чтобы решить данную проблему на уровне стратегии и маркетинга должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Создание и внедрение управленческих приборных панелей позволяет сократить срок формирования отчетности, актуализировать и цифровизовать все данные, а также повысить качество принимаемых решений.

В одном из проектов для поставщика технических компонентов для мышленных компаний перед нами стояла именно такая задача – повысить точность принятия решений руководителями с помощью данных, а также унифицировать систему регулирования закупок продукции для разных бизнес-подразделений. В компании не было регламентированного процесса сбора данных о рынке и его потребителях, а коммерческие данные, которые регистрируются в СRM-системы и 1С, были недостаточны для того, чтобы эффективно оптимизировать процессы. При этом руководители и сотрудники не умели работать с данными и принимать решения на их основе. Результатом проекта явилось создание управленческих приборных панелей, благодаря которым сотрудники смогли сократить время подготовки отчетности с 3 дней до 1 часа, а также запустить 2 новых отдела и 1 продукт в кратчайшие сроки.

Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.

Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием.

Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA, диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.