Консультация по услугам Агентства Paper Planes
Оставьте свои контактные данные, чтобы пообщаться с экспертом агентства. Он поможет вам подобрать необходимые решения для вашей компании.
Вы также можете позвонить нам по телефону:
Или написать в Telegram:
Матрица ответственности RACI/RASCI: R ≠ A
/Методология Paper Planes
Матрица ответственности RACI/RASCI помогает компании пройти путь от «всё на основателе» к предсказуемой системе управления, где каждый понимает свою роль в процессе. В этой статье разберём, чем на самом деле отличаются R и A, как правильно использовать RASCI и какие ошибки в распределении ролей стоят бизнесу денег и управляемости.
/Что такое матрица RACI?
Матрица RACI — это модель распределения ответственности, которая используется для описания логики работы компании и алгоритмов взаимоотношений сотрудников в рамках определенных задач.
Responsible — непосредственный исполнитель задачи
Accountable — ответственный за результат и контроль качества
Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса
Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи
При разработке бизнес-процессов используется вариант матрицы RACI — RASCI, где добавляется элемент S — ассистент исполнителя задачи.
Responsible — непосредственный исполнитель задачи
Accountable — ответственный за результат и контроль качества
Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса
Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи
При разработке бизнес-процессов используется вариант матрицы RACI — RASCI, где добавляется элемент S — ассистент исполнителя задачи.
/Оценка бизнес-процесса с точки зрения его зрелости даёт понимание, насколько процесс контролируем и в чем состоят точки его ближайшего развития
Компании, как и люди, проходят в течение своей жизни различные этапы развития, каждый из них сопровождается определенными изменениями оргструктуры, бизнес-процессов, системы мотивации и даже позиционирования и продукта.
Для определения этапа развития компании в нашей работе мы используем классификацию жизненного цикла, которую разработал Ицхак Адизес
Становление бизнес-процессов в компании происходит на этапе Go-Go (или «Давай-давай») — это фактически Рубикон: именно на этой стадии развития компания может попасть в так называемую ловушку основателя. Сможет ли руководитель компании создать систему, которая способна функционировать самостоятельно без его участия в решении каждого мелкого вопроса — вопрос того, будет ли компания расти дальше, перейдёт ли она на следующие этапы развития.
Существует 6 базовых рычагов, используя которые компания переходит от «Давай-давай» к следующим стадиям.
Мы рассмотрим один из них — распределение зон ответственности между сотрудниками.
Существует 6 базовых рычагов, используя которые компания переходит от «Давай-давай» к следующим стадиям.
Мы рассмотрим один из них — распределение зон ответственности между сотрудниками.
/Использование матрицы распределения ролей в управлении бизнес-процессами
С проблемой разделения функционала между руководителями, структурными подразделениями и линейными сотрудниками к нам часто обращаются российские компании: бизнес работает и приносит доход, но как только собственник начинает смотреть в сторону развития новых направлений или масштабирования бизнеса, становятся очевидными проблемы распределения зон ответственности.
Директора отказываются брать на себя работы по смежным направлениям, непонятен принцип распределения новых задач между существующими подразделениями, сразу формируется потребность в найме новых специалистов, но совершенно не очевидно, как оценивать их эффективность и т. д.
Возможен и другой сценарий: опытные сотрудники вынуждены заниматься фактическим исполнением и одновременно контролировать выполнение задач, которыми занимаются молодые или менее квалифицированные сотрудники. Почему это плохо для компании, спросите вы?
В таких условиях снижается нетто-прибыль, поскольку оплачиваемые часы старшего менеджмента фактически оказываются потраченными на решение задач более низкого уровня. Получается, что компания оплачивает по более высокой ставке выполнение базовых работ — и прибыль компании уменьшается.
Избежать ненужных затрат и обсуждений вам поможет матрица RASCI, которую используют при разработке бизнес-процессов:
Директора отказываются брать на себя работы по смежным направлениям, непонятен принцип распределения новых задач между существующими подразделениями, сразу формируется потребность в найме новых специалистов, но совершенно не очевидно, как оценивать их эффективность и т. д.
Возможен и другой сценарий: опытные сотрудники вынуждены заниматься фактическим исполнением и одновременно контролировать выполнение задач, которыми занимаются молодые или менее квалифицированные сотрудники. Почему это плохо для компании, спросите вы?
В таких условиях снижается нетто-прибыль, поскольку оплачиваемые часы старшего менеджмента фактически оказываются потраченными на решение задач более низкого уровня. Получается, что компания оплачивает по более высокой ставке выполнение базовых работ — и прибыль компании уменьшается.
Избежать ненужных затрат и обсуждений вам поможет матрица RASCI, которую используют при разработке бизнес-процессов:
1
Responsible — непосредственный исполнитель задачи
2
Accountable — ответственный за результат и контроль качества
3
Supported — ассистент исполнителя задачи
4
Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса
5
Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи
Разберем ситуацию для примера: вы — руководитель компании.
Вы ставите задачу — внедрить в компании CRM-систему. Соответственно, роли будут распределены следующим образом:
Вы ставите задачу — внедрить в компании CRM-систему. Соответственно, роли будут распределены следующим образом:
-
R – маркетолог, реализующий задачу по внедрени - А – директор отдела маркетинга, ответственный
за результат и контроль - S – сотрудник IT-подразделения, оказывающий помощь по технической части задания
- C – внешний консультант по интеграции
- I — руководитель компании, которому будет предоставлен отчёт о выполнении задачи
Представить в такой логике можно любой бизнес-процесс компании. RASCI — удобный инструмент распределения задач, который алгоритмизирует отношения сотрудников в рамках определённых задач и экономно распределяет ресурсы предприятия.
В дополнение к матрице RASCI советуем обратить внимание на модель лидерства Кена Бланшара. Она является удобным инструментом экспресс-оценки позиции сотрудника для причисления его к одной из ролей в рамках RASCI.
В дополнение к матрице RASCI советуем обратить внимание на модель лидерства Кена Бланшара. Она является удобным инструментом экспресс-оценки позиции сотрудника для причисления его к одной из ролей в рамках RASCI.
/Преимущества использования матриц RACI и RASCI для бизнеса
Использование матрицы RASCI исключает появление следующих проблем:
Нежелание опытных сотрудников передавать ответственность за задачу (роль A) молодым сотрудникам по достижении ими нужного уровня квалификации — с утратой молодыми сотрудниками мотивации к росту.
Делегировать можно как исполнение задачи, так и ответственность за результат. С развитием сотрудника, особенно с переходом сотрудника на уровень S3/S4 по методологии Бланшара, имеет смысл делегировать не R, а именно A, тем самым постепенно наделяя сотрудника всё большими полномочиями и ответственностью. За руководителем в данном случае остаются функции С — методическая поддержка и принятие управленческих решений.
Отсутствие чёткого деления между R и A; попытки «помочь» выполнить задание сотруднику, который в рамках этой задачи несёт роль R.
Пример: формирование отчёта P&L руководителем отдела продаж вместо сотрудника, ответственного за данную продуктовую категорию. Это приводит к ненужной растрате рабочего времени высококвалифицированного сотрудника и потере нужной квалификации сотрудником среднего звена.
Для одного из наших клиентов, международного производителя электроники, мы проводили исследование среди руководителей по модели RASCI: нам необходимо было определить, какие типы задач и в каком соотношении выполняют руководители. В результате интервьюирования функциональных директоров мы выяснили, что 51% задач — это задачи типа R, а должно приходиться 25% (по данным исследования McKinsey).
Нежелание опытных сотрудников передавать ответственность за задачу (роль A) молодым сотрудникам по достижении ими нужного уровня квалификации — с утратой молодыми сотрудниками мотивации к росту.
Делегировать можно как исполнение задачи, так и ответственность за результат. С развитием сотрудника, особенно с переходом сотрудника на уровень S3/S4 по методологии Бланшара, имеет смысл делегировать не R, а именно A, тем самым постепенно наделяя сотрудника всё большими полномочиями и ответственностью. За руководителем в данном случае остаются функции С — методическая поддержка и принятие управленческих решений.
Отсутствие чёткого деления между R и A; попытки «помочь» выполнить задание сотруднику, который в рамках этой задачи несёт роль R.
Пример: формирование отчёта P&L руководителем отдела продаж вместо сотрудника, ответственного за данную продуктовую категорию. Это приводит к ненужной растрате рабочего времени высококвалифицированного сотрудника и потере нужной квалификации сотрудником среднего звена.
Для одного из наших клиентов, международного производителя электроники, мы проводили исследование среди руководителей по модели RASCI: нам необходимо было определить, какие типы задач и в каком соотношении выполняют руководители. В результате интервьюирования функциональных директоров мы выяснили, что 51% задач — это задачи типа R, а должно приходиться 25% (по данным исследования McKinsey).
Смешение ролей недопустимо. Внутренние регламенты должны регулировать этот момент.
R – это R. A – это А.
Таким образом, после формирования списка бизнес-процессов и их описания, по каждому процессу вы распределяете зоны ответственности между сотрудниками по модели RASCI — так формируются должностные инструкции, в которые затем вы будете добавлять KPI и положения о компенсации.
R – это R. A – это А.
Таким образом, после формирования списка бизнес-процессов и их описания, по каждому процессу вы распределяете зоны ответственности между сотрудниками по модели RASCI — так формируются должностные инструкции, в которые затем вы будете добавлять KPI и положения о компенсации.
/Какие еще бывают варианты матрицы RACI?
Помимо базовой матрицы RACI существуют и её модификации, позволяющие точнее зафиксировать роли в проекте. Например, в RASCI добавляется роль S (Support) — те, кто операционно помогает в выполнении задачи, а в RACI-VS появляются роли V (Verify) и S (Sign-off) для раздельной фиксации проверки результата и его формального утверждения.
В модели RACIQ добавляется роль Q (Quality) — ответственная сторона за контроль качества решения. Выбор конкретной модификации зависит от сложности процессов и необходимости более тонко разделять ответственность, участие и контроль.
В модели RACIQ добавляется роль Q (Quality) — ответственная сторона за контроль качества решения. Выбор конкретной модификации зависит от сложности процессов и необходимости более тонко разделять ответственность, участие и контроль.
/Заключение
Грамотное применение матриц RACI и RASCI позволяет зафиксировать зоны ответственности, разгрузить ключевых руководителей и повысить эффективность бизнес-процессов. Определив, кто действительно Responsible, а кто Accountable, вы создаёте прозрачную систему, на основе которой уже можно выстраивать KPI, мотивацию и дальнейшее развитие компании.
