31 Октября 2019

RASCI: R ≠ A

Компании, как и люди, проходят в течение своей жизни различные этапы развития, каждый из них сопровождается определенными изменениями орг.структуры, бизнес-процессов, системы мотивации и даже позиционирования и продукта.
Для определения этапа развития компании в нашей работе мы используем классификацию жизненного цикла, которую разработал Ицхак Адизес:
Frame 8.png
01
Модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса

Становление бизнес-процессов в компании происходит на этапе Go-Go (или «Давай-давай») — это фактически Рубикон: именно на этой стадии развития компания может попасть в так называемую ловушку основателя. Сможет ли руководитель компании создать систему, которая способна функционировать самостоятельно без его участия в решении каждого мелкого вопроса — вопрос того, будет ли компания расти дальше, перейдёт ли она на следующие этапы развития.

Существует 6 базовых рычагов, используя которые компания переходит от «Давай-давай» к следующим стадиям. Мы рассмотрим один из них — распределение зон ответственности между сотрудниками.

С проблемой разделения функционала между руководителями, структурными подразделениями и линейными сотрудниками к нам часто обращаются российские компании: бизнес работает и приносит доход, но как только собственник начинает смотреть в сторону развития новых направлений или масштабирования бизнеса, становятся очевидными проблемы распределения зон ответственности. Директора отказываются брать на себя работы по смежным направлениям, непонятен принцип распределения новых задач между существующими подразделениями, сразу формируется потребность в найме новых специалистов, но совершенно не очевидно, как оценивать их эффективность и т.д.

Возможен и другой сценарий: опытные сотрудники вынуждены заниматься фактическим исполнением и одновременно контролировать выполнение задач, которыми занимаются молодые или менее квалифицированные сотрудники. Почему это плохо для компании, спросите вы?

В таких условиях снижается нетто-прибыль, поскольку оплачиваемые часы старшего менеджмента фактически оказываются потраченными на решение задач более низкого уровня. Получается, что компания оплачивает по более высокой ставке выполнение базовых работ — и прибыль компании уменьшается.

Избежать ненужных затрат и обсуждений вам поможет матрица RASCI, которую используют при разработке бизнес-процессов:

  1. Responsible — непосредственный исполнитель задачи;
  2. Accountable — ответственный за результат и контроль качества;
  3. Supported — ассистент исполнителя задачи;
  4. Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса;
  5. Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи.

Разберем ситуацию для примера: вы — руководитель компании. 

Вы ставите задачу — внедрить в компании CRM-систему. Соответственно, роли будут распределены следующим образом:

  1. R – маркетолог, реализующий задачу по внедрению;  

  2. А – директор отдела маркетинга, ответственный за результат и контроль;

  3. S – сотрудник IT-подразделения, оказывающий помощь по технической части задания;  

  4. C – внешний консультант по интеграции;  

  5. I — руководитель компании, которому будет предоставлен отчёт о выполнении задачи.

Представить в такой логике можно любой бизнес-процесс компании. RASCI — удобный инструмент распределения задач, который алгоритмизирует отношения сотрудников в рамках определённых задач и экономно распределяет ресурсы предприятия.

В дополнение к матрице RASCI советуем обратить внимание на модель лидерства Кена Бланшара. Она является удобным инструментом экспресс-оценки позиции сотрудника для причисления его к одной из ролей в рамках RASCI:

Frame 9.png
02
Модель лидерства Кена Бланшара
Использование матрицы RASCI исключает появление следующих проблем:

  1. Нежелание опытных сотрудников передавать ответственность за задачу (роль A) молодым сотрудникам по достижении ими нужного уровня квалификации — с утратой молодыми сотрудниками мотивации к росту.

Делегировать можно как исполнение задачи, так и ответственность за результат. С развитием сотрудника, особенно с переходом сотрудника на уровень S3/S4 по методологии Бланшара, имеет смысл делегировать не R, а именно A, тем самым постепенно наделяя сотрудника всё большими полномочиями и ответственностью. За руководителем в данном случае остаются функции С — методическая поддержка и принятие управленческих решений.

  1. Отсутствие чёткого деления между R и A; попытки «помочь» выполнить задание сотруднику, который в рамках этой задачи несёт роль R.

Пример: формирование отчёта P&L руководителем отдела продаж вместо сотрудника, ответственного за данную продуктовую категорию. Это приводит к ненужной растрате рабочего времени высококвалифицированного сотрудника и потере нужной квалификации сотрудником среднего звена.

Для одного из наших клиентов, международного производителя электроники, мы проводили исследование среди руководителей по модели RASCI: нам необходимо было определить, какие типы задач и в каком соотношении выполняют руководители. В результате интервьюирования функциональных директоров мы выяснили, что 51% задач — это задачи типа R, а должно приходиться 25% (по данным исследования McKinsey).

Как уже было сказано, смешение ролей недопустимо. Внутренние регламенты должны регулировать этот момент. R – это R. A – это А.

Таким образом, после формирования списка бизнес-процессов и их описания, по каждому процессу вы распределяете зоны ответственности между сотрудниками по модели RASCI — так формируются должностные инструкции, в которые затем вы будете добавлять KPI и положения о компенсации.

Остались вопросы о RASCI?

Пишите на мою почту с пометкой RASCI — расскажем ещё больше.