Создание центра финансовой ответственности может быть сложной задачей из-за того, что некоторые существующие подразделения в компании называются центром прибыли, но не являются по-настоящему полнофункциональными, например, в части планирования маркетингового бюджета. Это может привести к плохим маркетинговым процессам и другим проблемам. Превращение в полнофункциональное подразделение должно быть связано с передачей ответственности за P&L центра его руководителю.

Маркетолог в данном случае — это пример должности, которая является частью как центра финансовой ответственности, так и директора по маркетингу всей организации. Общий маркетинговый бюджет в таком случае складывается из бюджетов каждого центра финансовой ответственности и может быть дополнен инвестициями материнской компании.

Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе. Если процесс централизован, организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за снижения гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Решение о централизации или децентрализации процесса в конечном счете зависит от потенциального полученного дохода по сравнению с понесенными затратами.

Если потенциальный рост доходов перевешивает затраты, тогда выгодно децентрализовать процесс. Если затраты перевешивают потенциальный рост доходов, то лучше централизовать процесс. Если эти два фактора равны, решение становится вопросом личных предпочтений, а не принятия решения на основе данных. Таким образом, преобразование организации из бизнеса без центров финансовой ответственности в бизнес с такими центрами — сложный процесс, требующий учета множества факторов. Каждый бизнес-процесс должен быть оценен с точки зрения его потенциала для роста доходов и гибкости, а также его затрат.

При этом, по словам Эндрю Гроува, легендарного генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли. Приоритет каждого процесса должен определяться исходя из того, что выгоднее — децентрализация или централизация, и эти приоритеты могут меняться с течением времени. Поэтому важно регулярно отслеживать финансовое состояние организации и соответствующим образом корректировать дорожную карту изменений.

Наше агентство недавно было привлечено сетью розничной торговли одеждой, которая расширяла свою деятельность как в части продуктовых линеек, так и в части выхода на новые региональные рынки. Задача состояла в том, чтобы определить логику разделения бизнес-юнитов, поскольку это оказало бы значительное влияние на различные бизнес-функции, включая финансовое бюджетирование, маркетинг, производство и ИТ.

Таким образом, смешивание центра прибыли с каналом продаж может создать проблемы при моделировании структуры отдела и может привести к меньшему объему работы и менее активному отделу. Рекомендуется разделить центр прибыли и канал продаж для лучшего финансового и операционного планирования.

Кроме того, для определения структуры центров прибыли в организации важно учитывать потребности и поведение клиентов (JTBD). То, как различные стратегические группы клиентов размышляют о наших продуктах во многом предопределяет логику разделения центров прибыли. Так, разделение ЦФО в упомянутой розничной сети одежды могло основываться на таких факторах, как пол покупателей, тип одежды или географическое положение. В результате определения целевого процесса финансового и операционного планирования, а также на основе изучения JTBD клиентов, было решено разделить бизнес-юниты по линейкам продуктов. Помимо этого, было решено на горизонте 3-5 лет проверить гипотезу о том, что в дальнейшем более целесообразно пересобрать организационную структуру компании на основании географического деления (самостоятельные ЦФО для каждой страны присутствия).

Второй аспект, который следует учитывать, несмотря на его парадоксальность, заключается в том, что в некоторых случаях каналы продаж могут быть эквивалентны регионам. Для некоторых компаний с ограниченной ассортиментной матрицей, продукты в которой не адаптированы для конкретных стран, развитие региона можно рассматривать как развитие канала продаж. Таким образом, выход в новую страну или регион по сути эквивалентен открытию нового канала продаж. При такой схеме страны становятся каналами сбыта, а центры прибыли определяются товарными группами, а не географией.

Таким образом, выбор центра финансовой ответственности зависит от кастомизации продуктовой матрицы для разных регионов или рынков. Если уровень кастомизации невелик, ЦФО будет развиваться в разрезе товарных групп. Если же уровень индивидуализации высок, в качестве центра финансовой ответственности могут быть выбраны регионы или страны.

Сегодняшняя практика заключается в объединении «синих» и «желтых» центров в SSC (центры единого сервиса), особенно для организаций, которые уже начали процесс превращения в полнофункциональные центры прибыли, что является важным направлением организационных преобразований для многих предприятий.

Центры совместного обслуживания — это эффективные и экономичные решения для организаций, позволяющие централизовать и сконцентрировать несколько процессов под одной крышей. SSC фокусируются в первую очередь на стандартизации процессов, строгом контроле затрат и повышении прозрачности ресурсов с нуля, что приводит к более точной модели планирования.

Это экономически выгодно, поскольку устраняет избыточные функции бэк-офиса и необходимость платить за множество отдельных услуг. Кроме того, SSC помогают организовывать бизнес-процесс более эффективно и быстро, поскольку упрощают процесс принятия решений и получения информации. Они повышают способность быстро реагировать на организационные изменения и предлагать решения сложных проблем. В результате таких преимуществ можно сократить затраты компании и повысить качество предоставляемых услуг.

Частый случай создания SSC — это ситуациия, когда кадровая служба и другие подобные службы, такие как бухгалтерия и снабжение, работают для всех ЦФО как единое целое. Для упрощения и оптимизации операций эти нераспределенные и нецентрализованные службы могут быть сгруппированы в единое подразделение, называемое центром единого сервиса. Основная идея создания общих центров обслуживания в качестве промежуточных этапов перехода от централизованных организаций к децентрализованным заключается в снижении затрат за счет эффекта масштаба. Более того, наличие общих центров обслуживания обеспечивает плавный переход от централизованных структур к децентрализованным, позволяя лучше согласовывать потребности отдельных бизнес-подразделений и служб поддержки.

Стоит заметить, что общие центры обслуживания могут играть важную роль в разработке и внедрении стандартов, таких как управление проектами, выполняя функции проектного офиса. Это позволяет организациям иметь централизованную команду, контролирующую внутренние проекты развития, которые не всегда могут оставаться в границах конкретного центра прибыли. Это обеспечивает лучшее выполнение проекта и более высокую стратегическую согласованность, что приводит к более эффективному принятию решений.

Любая компания может оказаться в сложной ситуации, которую мы в Paper Planes называем конфликтом между патрициями и варварами. Во время перехода от стадии роста рынка (этап «Кегельбана» по Д. Муру) к активным продажам (этап «Торнадо») компания, как правило, глубоко укореняется на определенном рынке, формируя связи с клиентами, поставщиками, партнерами и сотрудниками. Двигаясь таким образом, организация может вовремя не заметить сдвигов в зонах извлечения прибыли и упустить возможность скорректировать свои действия. «Варвары», то есть новые компании с инновационными и более зрелыми решениями, могут выйти на рынок и начать посягать на долю устоявшихся игроков, создавая угрозу. Примером этого может служить борьба между Booking (как компании двигавшейся в классической парадигме) и Airbnb (выступавшей как «варвар», предлагая рынку и новую бизнес-модель, и более совершенные подходы к процессам). Чтобы избежать этого, компании должны внимательно следить за рынком и искать новые возможности, ведь только так у них останется возможность быть впереди. Таким образом, компании должны создавать отдельные подразделения для прорывных инноваций, чтобы обеспечить свой долгосрочный успех на рынке.

Легенда гласит, что президент Дуайт Эйзенхауэр использовал матрицу дел для определения приоритетов своих задач, разделив их на две категории: важные и срочные. Согласно этому методу, крайне важно сначала заняться важными и срочными задачами. Однако нельзя игнорировать и несрочные задачи, которые могут не сразу показаться критическими, но в будущем иметь серьезное воздействие. Эйзенхауэр отметил увеличение эффективности, когда принял этот подход. Подобную логику мы можем обнаружить также в процессах стратегического планирования и разработке продуктов в компаниях, когда все отделы в компании поделены на 4 зоны. Ключевые проблемы, как правило, мы найдем в «Зоне 2».

Давайте попробуем определить, что такое «Зона 2». Если бы мы пришли в компанию и спросили разных сотрудников о выполнении их финансового плана на текущий или следующий год, мы бы обнаружили, что все сотрудники, участвующие в достижении этих краткосрочных планов (так называемая "Зона 1"), дали бы похожие ответы. Мы бы также нашли сотрудников, задача которых помогать «Зоне 1» достигать необходимых результатов — это HR, сопроводительные службы и другие («Зона 3»).

Также мы бы обязательно обнаружили «Зону 4», состоящую из сотрудников, которые думают о долгосрочном развитии компании с точки зрения миссии, видения и большой амбициозной «волосатой» цели на ближайшие 25-30 лет. И только в некоторых компаниях мы бы нашли специальную «Зону 2», состоящую из сотрудников, которые отвечают за важные, но несрочные дела (как в матрице Эйзенхауэра). Причем эти люди часто считаются париями, поскольку они работают над задачами, которые не приносят непосредственной пользы компании в данный момент, но при этом уже требуют бюджета организации. На самом деле такие отделы «Зоны 2» имеют решающее значение для предотвращения потенциальных проблем в будущем, ведь они отвечают за ответ на вопрос «Что будет продавать компания через 5-7 лет?»

Согласно модели Мура, средний срок жизни продукта на рынке, от его появления до его упадка, составляет около 5-7 лет. Это означает, что если у компании в 2023 году не будет «Зоны 2», где отдельные лица могут четко определить будущие доходы компании на 2028-2030 годы, она будет полагаться исключительно на свои прежние успешные продукты для поддержания прибыли в конце своего жизненного цикла (из этого правила могут быть исключения, но компаниям для этого необходимо внедрять стратегии зоны защиты прибыли. Подробнее об этом мы пишем в нашей электронной книге «Ценовое давление»).

Таким образом, в любой организации рано или поздно возникает проблема «Зоны 2». Это относится к сотрудникам, ответственным за среднесрочное развитие компании. Обычно краткосрочным развитием организации эффективно занимаются классические центры прибыли, в то время как основатель отвечает за долгосрочную жизнеспособность компании. Однако при переходе организации от основателя к новому поколению профессиональных менеджеров владелец может определить долгосрочную стратегию, но реальная проблема заключается во временном горизонте 5-7 лет, когда старые способы зарабатывания денег становятся неэффективными. Именно здесь вступает в силу «Зона 2» (R&D).

Децентрализация функций R&D может привести к серьезным проблемам. Например, если существуют отдельные подразделения R&D в разных центрах прибыли (например, у каждой страны), то велика вероятность, что продуктовая стратегия компании «расползется».

Расходы на исследования могут не вносить вклад в прибыль, что приводит к пренебрежению деятельностью «Зоны 2» со стороны руководителей центров прибыли. Чтобы избежать этого, функция R&D должна находиться в независимом положении по отношению к «зеленым» центрам. Это означает, что в «зеленых» центрах есть представители децентрализованных функций, в то время как управляющая компания отдельно управляет «красными» (научно-исследовательскими) центрами. Финансирование и деятельность научно-исследовательских центров могут быть оставлены на усмотрение учредителя и контролироваться управляющей компанией. Цель состоит в том, чтобы обеспечить эффективное отслеживание финансовых результатов, координацию деятельности и поиск новых решений.Такая структура уравновешивает гибкость и получение доходов с экономической эффективностью и заменяет недостаточную централизацию услуг, которая может оказать значительное влияние. Функционирование этой корпоративной архитектуры может быть сопровождено и дополнено такими форматами как аналитическая фабрика и инвестиционный комитет.

Давайте сначала посмотрим, что такое аналитическая фабрика. Во многих наших лекциях и материалах мы упоминаем, что основной задачей маркетинга является обеспечение аналитической поддержки принятия управленческих решений. Вот почему маркетинг часто делят на стратегическую, аналитическую и операционную функции. По сути, аналитическая фабрика –– это следующий этап зрелости аналитической маркетинговой функции, связанной с финансовыми данными компании.

В Paper Planes мы считаем, что подходы к управлению, основанные на данных, строятся на 3 ключевых элементах:

1. Управленческий учет
2. Уравнение Дюпона
3. Коммерческий учет на основе Формулы прибыли*

1. Классические финансовые данные
2. Транзакционные данные, позволяющие собирать информацию о платежном поведении клиентов
3. Клиентские данные (CX) – данные об опыте клиентов, полученные в результате опросов и пополнения базы данных (data enrichment)
4. Операционные данные (Operational Experience) – данные о зрелости, скорости, стоимости и прибыльности процессов компании
5. Данные о сотрудниках (стаж работы, уровень оплаты труда и т. д.)
6. Цифровые данные (цифровой след пользователя)

Аналитическая фабрика собирает данные из различных источников для поддержки принятия решений. Информация собирается либо с помощью автоматизированных систем, либо с помощью ручных систем сбора (например, через регулярные опросы), и накапливаются в CRM, ERP-системах, SCADA-системах и других. Такие данные регулярно обрабатываются и передаются по всей организации в виде отдельных отчетов или интерактивных информационных панелей (дашборды в BI-системах), выполняющих роль центральной нервной системы (ЦНС) компании, сообщающую информацию об изменениях, которые необходимо внедрить по уровням, отделам и всем классам процессов.

Инвестиционный комитет как формат также необходим для запуска проектов изменений и обеспечения того, чтобы изменения органично вписывались в организационную структуру.

Во многих компаниях распределение ресурсов является общей проблемой. Часто для решения важных задач не хватает рабочей силы, квалификации или коммерческих ресурсов. Например, внедрение более продвинутого мобильного приложения может быть отложено из-за загруженности ИТ-специалистов. В таких сценариях для организации крайне важно разработать структуру инвестиционного комитета для обоснования своих стратегических, продуктовых и технологических инициатив и обеспечения необходимого бюджета и ресурсов.

Важно отметить, что инвестиционная комиссия не должна включать в себя владельца компании и генерального директора напрямую, чтобы избежать предвзятости с их стороны. Инициирующая сторона, как правило, включает руководителей отделов, менеджеров по продуктам, функциональных менеджеров и старших менеджеров.

Таким образом, инвестиционный комитет является важной структурой, которая помогает малым и крупным организациям эффективно управлять ресурсами. Аналитическая фабрика и инвестиционный комитет вместе предлагают обновленный подход к финансированию, координации и поиску новых решений. Такая структура помогает организации выдвигать инициативы и обеспечивать бюджет и ресурсы для этих инициатив. Кроме того, это уравновешивает ориентацию организации на получение дохода с экономической эффективностью, что является ключевым фактором долгосрочного роста и успеха любой организации.

Теперь эта тенденция распространяется и на другие отрасли, такие как металлургия, нефтегазовая, химическая и тяжелая промышленность. Растущий спрос на цифровые и ИТ-отделы, которые служат центрами трансформации с точки зрения организации работы и корпоративной культуры, становится все более заметным. Основных задач при создании таких центров :

Управление организационной структурой играет важную роль в решении основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Четко определенная структура помогает создать ясность и порядок в бизнес-процессах, обеспечивая четкую цепочку управления («скалярная цепь») и эффективную коммуникацию, принятие решений и делегирование обязанностей. Это также помогает в определении областей ответственности и подотчетности, повышении подотчетности и снижении риска путаницы или неправильного толкования.

Когда дело доходит до решения основных задач, таких как управление изменениями, обеспечение роста бизнеса и удержание талантов, оптимальная организационная структура может сыграть решающую роль. Например, в управлении изменениями четкая структура может помочь облегчить внедрение новых процессов или систем, уменьшая сопротивление изменениям и обеспечивая плавный переход.

Способствуя росту бизнеса, хорошо продуманная структура может помочь обеспечить соответствие ресурсов стратегическим целям, что позволит компании эффективно использовать возможности роста. Удерживая таланты, организационная структура может помочь создать позитивную и благоприятную культуру на рабочем месте, способствуя вовлечению сотрудников и снижению текучести кадров.