При этом с каждым годом федеральные игроки всё больше наращивают присутствие в регионах: «Пятёрочка» уже в 2018 году открыла свой 12000-й магазин, «Магнит» летом 2019-го заявил об открытии 19 884 магазинов по всей России.
Приходя в регионы, крупные сети быстро получают преимущество. Большое количество точек продаж и широкая география присутствия дают федеральным сетям эффект от масштаба и cost-эффективность: обеспечивается возможность ценового демпинга и снижаются операционные издержки. Помимо этого крупные сети обладают достаточными ресурсами для проведения частых скидочных акций и крупным промобюджетом для коммуникации с конечными потребителями.
С учётом того, что федеральные сети предпочитают не работать с локальным поставщиком, он оказывается отрезанным от крупного объёма заказов. Почему крупный бизнес не хочет с ним работать?
Потому что с точки зрения ABC-анализа (который применяется всеми крупными ритейлерами) региональный поставщик будет отнесён к категории С — минимальный потенциал сотрудничества. Это связано с малыми размерами таких предприятий в масштабах потребностей федерального клиента. Данный тезис был подтверждён нами в ходе разработки стратегии продвижения бренда молочной продукции, базирующегося в Центральной России.
В региональном фуд-ритейле локальным брендам тоже приходится сталкиваться с проблемами. Наиболее распространённая проблема состоит в следующем: в результате постоянной «борьбы за полку» большого количества продуктов с фактически одинаковыми характеристиками такие продукты со временем коммодитизируются, теряют интерес покупателя и категорийного менеджера — поскольку бренды смешиваются друг с другом.
В результате локальный поставщик оказывается в сложной ситуации. С одной стороны, в нём не заинтересован федеральный игрок — потому что локальный поставщик не готов играть по его правилам. С другой стороны, местные закупщики местному поставщику уже не так интересны — поскольку прибыль от их закупок значительно уступает прибыли от федеральных сетей.
Традиционный подход к решению этой проблемы поставщиками выглядит так: поставщики расширяют каналы дистрибуции, обращают внимание на кросс-региональные или региональные сети, начинают работать с несетевой или плохо структурированной розницей, а также с каналами on-trade / alt-trade. Поставщики бросают все силы на дифференциацию и увеличивают бюджеты на маркетинг и брендинг.
Такой подход выглядит логичным: дифференциация, согласно общей маркетинговой теории для классических рынков, действительно является одним из главных методов ведения конкурентной борьбы. Но нужно понимать, что перепроизводство на рынке пищевой продукции существенно сокращает перспективы дифференциации. Брендов становится больше, они занимают альтернативные ниши, конкуренция переходит на уровень форм-фактора упаковки и состава продукции.
В конечном счёте возможности дифференциации оказываются исчерпанными, наступает коммодитизация товара и бренда.
Даже переключившись на менее крупные каналы сбыта и выйдя на рынки, где продукция локального бренда может быть востребована, поставщик уже потерял эффект от дифференциации. Он будет вынужден производить большие объемы товара с минимальной маржой — поскольку больше не имеет уникального бренда.