С помощью инструментов системы бережливого производства металлургическая компания оптимизировала бизнес-процессы, тем самым увеличив прибыль.

Рассказываем в цифрах, как предприятию с тысячей сотрудников удалось внедрить систему и в чем ее преимущества.

Система бережливого производства (система Lean) — концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает, что каждый сотрудник оптимизирует бизнес и повышает эффективность процессов, в которые вовлечен. Другая особенность такого производства — максимальная ориентация на клиента.

Систему Lean разработал Тайити Оно, вице-президент Toyota. В 1950-х экономика Японии еще не оправилась от войны, и страна нуждалась в автомобилях. При этом спрос на конкретный тип транспорта (например, легковая машина) был небольшой, поэтому Toyota не могла позволить себе покупку мощного комплекса оборудования. Столкнувшись с этой дилеммой, компания начала тестировать разные производственные модели и пришла к системе Lean.

Пример Toyota показал эффективность концепции: она позволяет взглянуть на бизнес-процессы под другим углом и увеличить прибыль.

Экономия затрат: 10%. В процесс были вовлечены все: директор, руководители, рядовые сотрудники. Была создана система, в рамках которой команда могла предлагать идеи по улучшению бизнес-процессов. За год удалось реализовать в среднем по две идеи от каждого сотрудника. Среди них: автоматизация задач, исключение ненужных шагов и другие. Это привело к существенной экономии затрат.

Рост вовлеченности сотрудников: 15%. Сотрудники избавились от рутинных операций и убедились в эффективности новой системы, а их интерес к работе вырос.

Повышение качества бизнес-процессов: 20%. Когда команда оптимизировала бизнес-процессы, обнаружились ошибки в действующих проектах. Система Lean побудила их исправить.

Повышение продуктивности сотрудников: 30%. Чтобы оценить эффективность работы сотрудников, создали систему KPI. Часть бизнес-процессов упростили, что сократило время, которое тратит сотрудник на выполнение задачи.

По итогу:

1. Целеполагание

Система Lean предполагает постановку целей для сотрудников и связь этих целей с оплатой труда.

Основные цели:

Классический подход к оплате труда, практикуемый большинством компаний: оклад и премия (50% от оклада). К премии должны быть привязаны KPI сотрудника, независимо от его должности.
В случае с металлургической компанией были созданы две новеллы — центр управления проектами и конкурс на лучшее подразделение квартала за выполнение операционных KPI. На большом стенде визуализировали все KPI по 5 направлениям развития: минимальным затратам для клиента, непрерывному развитию компании, высокому качеству услуг, профессиональной команде, безопасности и комфорту труда.

2. Реализация операционных улучшений

Прежде чем реализовывать операционные улучшения, необходимо определить наиболее важные проекты. В этом помогает диагностика, она формирует воронку проектов. Воронка строится из трех ключевых направлений: бизнес-стратегии, обратной связи и предложений сотрудников.

Бизнес-стратегия. Диктует то, над чем нужно работать в первую очередь.

Обратная связь. Позволяет создать базу постоянных клиентов: если заказчик доволен, то он не уйдет к конкурентам и порекомендует компанию другим.

Предложения сотрудников. Помогают узнать о проблеме изнутри.

В рамках данного кейса в воронку попало 15 инициатив, после чего мы начали ее приоритизировать. Выбрали четыре критерия по Парето: экономический эффект от реализации, затраты на реализацию, важность для клиентов и важность для руководства. На их основании сформировали воронку проектов и их последовательность в зависимости от балла приоритизации, а также собрали проектные команды.

Нам понадобилось два года и команда в 200 человек, чтобы:

Инструменты бережливого производства

Отчет А3. На листе формата А3 (отсюда и название) подробно описывают проблему, анализируют ее причины и составляют план действий, необходимых для ее решения. Инструмент позволяет собрать всю информацию о проблеме на одном листе, что облегчает визуализацию и дальнейшее ознакомление персонала.

Карта потока создания ценности. На карте текущего состояния пошагово описывают процесс: длительность, объём, количество операций, качество, проблемы. Следующий шаг — его визуализация. Когда процесс наглядно разобран, легче определить его ценность для клиента.

В данном кейсе мы построили около 50 карт и обучили сотрудников. Благодаря этому инструменты мы обнаружили 8% потерь и сократили их до 3-4%.

Фабрика идей. Мы реализовали фабрику на корпоративном портале компании. Каждый сотрудник может предложить любую идею — за исключением социальной — через форму напрямую руководителю. Он рассчитывает экономический эффект идеи при помощи специально разработанного калькулятора, после чего направляет ее на рассмотрение комитета. Если идею одобрили, сотрудник получает уведомление об этом и может приступить к ее реализации.

По результатам работы сотруднику начисляются баллы, которые он может потратить на обучение или сертификаты номиналом три тысячи рублей ( «Л'Этуаль», «М.Видео» и т.п.). За год работы фабрики компания реализовала 1300 идей, которые принесли 11 миллионов рублей.

Как работает калькулятор экономического эффекта

Категория: исключение потерь

4. Система передачи знаний

Передать накопленный опыт другим сотрудникам поможет база знаний. Еще один эффективный инструмент — лин-игра. В процессе такой игры новые сотрудники адаптируются быстрее.

Чтобы перестроить процессы и показать преимущества системы Lean, нужно возить руководителей и экспертов на бережливые предприятия.

5. Культура и лидерство

Вовлеченность руководства. Руководители на собственном примере должны показывать, что заинтересованы внедрить систему. Когда мы работали с металлургической компанией, генеральный директор приходил на аудиты, вручал грамоты сотрудникам, выступал на корпоративных мероприятиях, чтобы команда понимала важность задачи.

Система мотивации. Необходимо стимулировать сотрудников как материально (баллы за идеи, премии), так и посредством обучения и карьерных перспектив.

6. Организационная инфраструктура

Аудит оценки зрелости и проверки расчета экономического эффекта. Система может пройти четыре степени зрелости: внедрение, становление, устойчивость, результативность. Первые два этапа обычно занимают по шесть месяцев, а весь процесс — от года до трех лет.

Оценка готовности к изменениям. Когда компания реализует подобные проекты, сотрудники делятся на три типа: 20% — поддерживающих, 60% — нейтральных и 20% — отвергающих изменения. Чтобы заручиться поддержкой первых, нужно делиться результатами через коммуникации, пиар, быстрые победы (проекты, реализованные в короткий срок). Сотрудники, настроенные нейтрально, со временем примкнут к первой группе, а оставшиеся 20% не будут вовлечены в процесс или попадут под сокращение.

Коммуникация. Мы выпускали две рассылки в неделю. В первой рассказывали про конкретный проект (что реализовали, сколько сэкономили), а вторая носила общий характер (о компании). Информационные доски дополнительной детализации выводились на экраны телевизоров и транслировались на портале.