20 Января 2021

Критерии выбора поставщика: как уйти от конкуренции по цене?

Любой рынок рано или поздно проходит через процесс коммодитизации. Сегодня он постепенно движется в сторону сражения за безопасность, надежность, соответствие лучшему стандарту. Достигнув безопасного консенсуса, рынок начинает конкурировать прежде всего за сервисные стандарты. Главная проблема этого состоит в том, что хотя стандарты и не позволяют предельно персонализировать предлагаемые товары и услуги, эти стандарты сервиса, при желании, оказывается очень легко скопировать.

Рынок скатывается в последний четвертый этап конкуренции — ценовой. Все это неизменно приводит к тому, что маржа снижается и, как итог, возникает необходимость каким-то образом выбираться из-под ценового давления на рынках, на которых когда-то можно было получать сверхмаржу.

У некоторых предпринимателей, особенно молодых, возникает соблазн бежать с рынков с пониженной маржой, постоянно изыскивая для себя так называемые голубые океаны, осуществляя новые индустриальные прорывы. Однако использовать такого рода подход для нормального и кропотливого бизнес-планирования, все равно что исходить в финансовом планировании из ожидания выигрыша в лотерею, причем много раз подряд.

Любой продавец на B2B-рынке может быть оценен по совокупности двух критериев: глубине пакетирования и умении скрывать цену от потребителя. Глубина пакетирования будет отвечать за способность продавца давать своим покупателям комплекты продуктов или услуг, а умение скрывать цену будет зависеть от возможности не раскрывать для клиента детальную спецификацию заказа. На пересечении этих двух критериев можно выделить четыре роли В2В-продавца.  

1. Поставщик компонентов (низкая глубина пакетирования, низкое умение скрывать цену)

Поставщики компонентов, как правило, специализируются на однородных товарах или услугах и занимаются сбытом в формате «справочного бюро»: если есть, продаем, если нет, не продаем. К ним могут обращаться либо в связи с низкой ценой (а фокус на однородных товарах или услугах позволяет таким компаниям хорошо использовать эффект масштаба), либо потому что видят в них узких специалистов в конкретной сфере. Для поставщика компонентов ключевым фактором выбора всегда или почти всегда будет являться цена, а потому продавцы должны работать в жесткой связке либо с планово-экономическим отделом, либо с инженерами – конструкторами, чтобы своевременно принимать решения о глубине скидок. Для любых компаний, кроме лидеров рынка, такая стратегия будет являться убыточной, но даже для лидеров рынка ее сложно назвать лучшей из возможных.

2. Собиратели комплектов

Некоторые компании способны извлекать дополнительную прибыль, работая в качестве «собирателей комплектов». Такие компании стараются либо за счет самостоятельной правильной работы с ассортиментом, либо за счет привлечения широкого пула партнеров, предоставлять своим клиентам комплексные решения в формате «единого окна». Очевидно, что такие компании способны создавать для своих клиентов добавленную стоимость за счет логистической компоненты. А потому некоторые клиенты согласны за это слегка переплачивать.

«Собирателей комплектов» не следует путать с поставщиками готовых решений. Мода на готовые решения, введенная в 70-е годы компанией «General Electric», побудила многих поставщиков позиционировать себя схожим образом. Хотя разница между просто широкой матрицей и возможностью купить все в одном месте с одной стороны, и настоящими готовыми решениями с другой, огромна. Для обозначения компаний, которые ошибочно позиционируют себя в качестве продающих готовые решения даже появился специальный термин «мнимые продавцы решений».

Понимая, что многие клиенты хотели бы взаимодействовать со своими поставщиками в режиме единого окна, продавцы B2B-продуктов и услуг могут сами или за счет разветвленной партнерской сети предоставлять клиентам максимально широкий выбор продукции, зарабатывая дополнительную маржу на стремлении потребителя сэкономить на логистике (в широком смысле слова). Основной компетенцией, влияющей на заработок собирателя комплектов, будет являться управление ассортиментом, умение предвидеть спрос, выравнивание сбыта и закупок и (или) производства. Такая стратегия подразумевает наличие большого складского запаса и отнюдь не исключает важность ценовых параметров сделки. Замечательным примером компаний собирателей комплектов могут служить ориентированные на обслуживание корпоративных автопарков продавцы автозапчастей. Рынок автозапчастей обладает почти абсолютной ценовой прозрачностью, спрятать стоимость на нем невозможно, а единственным фактором, за который клиенты готовы переплатить, в некоторых случаях является скорость поставки комплектующих.

Как мы видим, и поставщики компонентов, и собиратели комплектов в том или ином виде обречены иметь дело с ценой или с ценой и каким-то вторым фактором сравнения (качество, скорость поставки и т.п.). Таких продавцов принято называть транзакционными.

Появление компаний, продающих транзакционно, связано или с тем, что рынок коммодитизировался, или с резким и непредсказуемым изменением структуры спроса (например, компания всю жизнь продавала по госконтрактам, а теперь вынуждена сбывать продукцию в рыночных реалиях, но к организации таких продаж она пока не готова, а потому работает по старым обкатанным, но уже не приносящим былых результатов технологиям). В пику транзакционным продавцам, две следующие роли B2B-компаний мы будем называть экспертными продавцами. 

3. Интеграторы

Такие компании продают своим клиентам не столько товар или услугу, сколько своего рода «интеллектуальный клей», за счет которого они помогают клиентам лучше эксплуатировать купленное вместе с уже имеющимися у клиента ранее приобретенными решениями. Чаще всего интеграторы будут стремиться продать вместе с продукцией консалтинг или инжиниринговые услуги. При этом сами продукты могут быть или проданы клиенту практически по себестоимости, или вообще поставлены субподрядчиками (таких субподрядчиков среди интеграторов принято называть термином бокс-муверы). К интеграторам также можно отнести большую часть профессиональных сервисных фирм, таких как аудиторы, юристы, управленческие консультанты и т.п. К числу наиболее распространенных ошибок допускаемых продавцами-интеграторами можно отнести почерпнутую у западных коллег традицию строить ценообразование от количества отработанных часов. В западной традиции «часы» - это метафора сложности задачи. Предполагается, что задача, на выполнение которой будет потрачено три часа в среднем в три раза сложнее, чем задача, на выполнение которой будет потрачен час. Однако в российских реалиях такой подход не работает. Дело в том, что агрессивно настроенные в отношении цены покупатели могут начать «атаковать» цену интегратора и урезать его маржу, сокращая часы.

4. Продавцы готовых решений

Готовые решения характеризуются с одной стороны высокой глубиной пакетирования, а с другой стороны либо быстрой скоростью развертывания, либо свойствами, позволяющими закрыть конкретную потребность клиента «под ключ». На первый взгляд может показаться, что интеграторы и поставщики готовых решений похожи. Однако это не совсем так. Например, когда компания «SAP» продает своим клиентам софт для управления производством и обеспечивает консалтинговое сопровождение, она действует как интегратор. А вот ближайший российский аналог «SAP» – компания «1С», продавая например «Управление ювелирным заводом», действует как продавец готовых решений. А функцию интегратора возлагает на своих партнеров-подрядчиков, осуществляющих донастройку системы под нужды клиента.

Для многих клиентов оказывается важна возможность приобрести определенное решение и быстро трансформировать его под свои потребности. Очевидным примером подобной кастомизируемости могут являться маркетинговые стратегии, разрабатываемые нашим агентством: с одной стороны, все они подчинены довольно жестким логикам и правилам (что создает для клиента возможность заранее предвидеть, какого рода продукт появится на выходе), а с другой стороны, каждая стратегия и каждый инструмент, применяемый в ее рамках, адаптируется под конкретного клиента с его особенностями производственных, сервисных и сбытовых процессов.

И интеграторы, и продавцы готовых решений всегда имеют больше возможностей отстоять цену, поскольку могут сослаться на то, что предлагаемые ими продукты или услуги слишком комплексные, а потому при изъятии из них какой-то части в попытке сократить стоимость, эффект от их приобретения может оказаться значительно ниже планового. Как мы видим, позиция экспертного продавца позволяет уберечь цену контракта даже от самого агрессивного покупателя. А это критически важно. Ведь для среднестатистической российской компании, согласно отчетам McKinsey, изменение цены всего на 1% приводит к изменению прибыли по сделке на 11%.

Далее мы рассмотрим основные тактики, внедрение которых в сбытовые бизнес-процессы поможет вашей компании уйти от транзакционного сравнения по цене и достичь желаемых коммерческих показателей.

Тактики

Гибкость и готовность менять процесс

Для некоторых клиентов ключевым фактором при выборе поставщика становится его готовность гибко осуществлять переналадку оборудования или перестраивать процессы от запроса ключевых контрагентов. На некоторых рынках нам даже доводилось сталкиваться с такой ситуацией, когда клиенты делали выбор в пользу потенциального поставщика абсолютно типовых и не различимых по качеству изделий не на основании логистики или скорости (что кажется логичным), а на основании готовности адаптивно меняться от запроса каждого конкретного клиента. Разумеется, такой подход требует или тщательной работы с оценкой важности клиента, например, скоринга клиента по модели BCG, либо развитых технологий так называемой быстрой переналадки или СМЕД.

Работа над пользовательским успехом

По аналогии с розничными продажами, многие покупатели в B2B хотели бы получать не только продукт или услугу, но и поддержку их внедрения и эксплуатации, переобучении персонала, а подчас и технико-экономическое обоснование покупки. В этой связи успешные B2B-продавцы стремятся развивать программы сервиса и обучения для своих клиентов, причем на всех уровнях - от непосредственных эксплуатантов, вплоть до топ-менеджмента и акционеров. Примером такого подхода может являться компания Caterpillar, которая использует социальные сети в качестве своего рода академии для клиентов и ведет в этой связи 116(!) различных групп в Facebook, нацеленных на разные группы лиц, принимающих решения, и говорящих на разных языках.

Готовность строить долгосрочные отношения

В некоторых видах бизнеса, особенно на рынке профессиональных сервисных фирм (юридические, консалтинговые, аудиторские и т.п.), важно умение команды проекта расти вместе с клиентским бизнесом, сохраняя или состав команды, или знания, полученные в результате проекта на многие годы вперед. Очевидно, что на таких рынках LTV клиента будет расти медленно и сообразно эволюции взаимоотношений между покупателем и продавцом.

Сокращение сложности

Одним из конкурентных факторов выбора поставщика может стать предложение более простых в эксплуатации решений. Так, например, один из наших клиентов вывел на российский рынок новую модель металлообрабатывающих станков. Функциональных отличий эти станки не содержали, и на фоне передовых разработок других производителей выглядели, прямо говоря, скромно. Однако, поиск уникального торгового предложения натолкнул нас на следующую идею. Не секрет, что на многих российских производственных предприятиях все чаще возникает проблема смены поколений. С возрастом производительность сотрудников производств снижается, а молодые сотрудники подчас не обладают достаточной квалификацией, чтобы решать стоящие перед предприятием производственные задачи. Станки нашего клиента в отличие от предложений конкурентов, обладали так называемой гибридной системой управления, что позволяло им эффективно обслуживаться как со стороны представителей «старой школы», которые привыкли работать еще с советским оборудованием, а с другой стороны, не требовало дополнительного переучения для молодых сотрудников. Поскольку производственная работа требует обучения в формате мастер – подмастерье, внедрение таких станков позволяло компаниям легче пройти кризис недостатков рабочей силы, и мы стали позиционировать их как эффективное решение HR-проблем для производственных предприятий.

Поддержание коммуникаций

Некоторые компании в силу специфики своей деятельности (например, работа с опасными производствами) нуждаются в круглосуточной поддержке со стороны поставщиков товаров и услуг, подчас даже в разных часовых поясах. Умение компании оказать такую поддержку может стать решающим фактором при ее выборе в качестве поставщика.

Расширение географии работы компании

Многие B2B-покупатели могут иметь в портфеле приоритетных проектов задачи, связанные с выходом на новые географические рынки. Зачастую такие задачи могут стопориться или откладываться в силу экономических причин. Продавец, зная о такого рода планах, может добиться серьезного преимущества перед конкурентами, если однозначно продемонстрирует, как именно его решения способны помочь в реализации такого рода экспансии.

Компоненты как конкурентное преимущество

Некоторые компании, являясь лишь поставщиками компонентов, могут добиваться такого признания со стороны рынка, что сам факт их инсталляции в продукты и услуги клиентов может давать тем серьезную фору в сравнении с конкурентами. Например, компания «Tetra Pak» является на первый взгляд просто поставщиком бумажной тары для компаний, разливающих сок или молоко. Однако, доверие к безопасности упаковки со стороны потребителей конечных продуктов питания так велико (а компания даже рекламирует свою упаковку через массовые каналы коммуникации), что для многих производителей напитков сделки с «Tetra Pak» становятся источниками дополнительных конкурентных преимуществ. Кроме того, некоторые поставщики компонентов могут оптимизировать для своих клиентов конечную стоимость владения за счет изменения моделей монетизации. Примером тому может служить компания «General Motors», предлагающая своим клиентам из числа авиационных компаний двигатели с моделью оплаты за налет часов - то есть, по сути в лизинг.

Рост выручки

Поскольку в B2B компании чаще всего покупают деньги за деньги, рост выручки будет являться одним из самых сильных уникальных торговых предложений, которые способен дать своим клиентам продавец. Один из наших клиентов – торговый центр, специализирующийся на предоставлении арендных площадей продавцам стройматериалов, не только кардинальным образом пересмотрел модель привлечения трафика в торговые точки, но и с нашей помощью создал и развил полноценную онлайн-академию для своих арендаторов.

Заключение

Процесс ухода от ценового давления подразумевает трансформацию бизнес-процессов продаж и компетенции продавцов, и подход позиционирования и навыков с точки зрения запаковывания реальной цены, и даже умения глубоко понимать желания Клиента в разных жизненных ситуациях. Маркетинг все чаще становится в этом смысле надежным партнером продаж не только с позиции лидогенерации, но и с позиции обеспечения методологии такого рода.

Вы можете руководствоваться данными подходами как источником идей для выстраивания собственного эффективного позиционирования и формирования клиентоцентричного предложения.

Эта модель - еще один способ, точка зрения, с помощью которой вы сможете обрести понимание своей стратегии извлечения прибыли и проанализировать других участников рынка, уйти от транзакционного сравнения по цене, коммодитизации и начать двигаться в нужном вам направлении.


Мы опубликовали книгу «Ценовое давление»!

Скачать ее совершенно бесплатно можно по ссылке: https://paper-planes.academy/book-price-pressure