Ключевые Показатели Эффективности (Key Performance Indicators). Как внедрить KPI в бизнес

В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Давайте для начала попробуем разобраться в том, можно ли взять и внедрить KPI просто, что называется, с кондачка? Никогда не было у нас KPI, тут, внезапно, захотелось нам KPI. И мы взяли и внедрили KPI, да?

Так сделать, конечно же, можно, но точно не нужно. К KPI организации стоит подходить крайне обстоятельно и важно не упустить мелочи в погоне за быстрым стартом.

Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги. 

%D0%A8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%20%D0%93%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D0%94%D0%B8%D1%80%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%20-%20Frame%202.png

Для этого нужно собрать информацию по следующим вопросам:

• Откуда пойдёт поток новых клиентов. Это может произойти благодаря новым продуктам, новым рынкам сбыта, выходу на новую целевую аудиторию, использованию, задействованию новых каналов коммуникации, использованию обновленния бренда, диверсификации продуктовой матрицы линейки и т.д.

• Как компания планирует управлять LTV (сумма денег, которую принёс клиент за всю историю контакта к компанией или до сегодняшнего момента). Этого можно достичь с помощью техники и тактики продаж, клиентского сервиса, правильно выстроенных подходов к CRM.

• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить? Управление сырьевой себестоимостью, фондом оплаты труда, административными затратами, общими затратами, коммерческими издержками, логистикой, электроэнергией и т.д.

• Как формируется «загрузка активов»;. Или правильная, достаточная, эффективная эксплуатация всех активов, которыми на данный момент обладает компания.

Но и сейчас переходить к KPI ещё рано. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?

Школа Генерального Директора - Frame 2-3-1.png


По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать).

И вот тут тоже выставлять KPI ещё рано.

Настало время разобраться с бизнес-процессами, которые позволят исполнить обещание роста и развития: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)

Школа Генерального Директора - Frame 2-4-1.png


Ну а теперь можно формировать KPI? И снова нет!

Но не торопитесь воздевать глаза к небу, до KPI осталась одна итерация, а именно - оргструктура.

Школа Генерального Директора - Frame 2-2-1.png

Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Бывает вторая беда: на компанию «натянута»; универсальная организационная структура, которая самая передовая, самая совершенная в истории человечества, ровно такая, которая у всех должна быть, но именно этой компании совершенно неподходящая и ей вредящая (как пример, хаббардистский подход к организационной структуре). Поэтому тут важно получить информацию по действующей реальной оргструктуре компании и проанализировать её устройство.

Теперь можно приступать к формированию KPI.

KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что выподумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят). Все KPI можно условно разделить на три группы.

  • Рассчитываемые (это самая сложная часть KPI, поэтому мы разберём её последней)
  • Универсальные 

  • Кросс-функциональные

Универсальные KPI. Если вы избрали какой-то универсальный KPI, который не имеет никакого отношения к реальности, хотя вам кажется очень логичным, то вас ждут большие проблемы. Дело в том, что необходимо уметь отличать частную проблему от системной, и не применять выводы по частной проблеме на всю систему и обратно. Универсальные модели не дают такой опции. 

Кросс-функциональные KPI. В отличие от универсальной, уже более гибкая форма рассчёта, но также имеет проблемы:

1) Отсутствие хорошо проработанных границ всегда создает серые зоны, где

сложно разобраться, а значит сделать правильные выводы.

2) Отчеты собираются быстро, но цифры, которые используются несколькими отделами для описания одной и той же проблемы или операции настолько разные, что никакого решения принять нельзя. Данные разобщены и разрознены по системам, из-за чего их использовать нельзя.

Однако обе проблемы решаемы с помощью общего анализа, анализа отдельных процессов, выявления параметров описывающих процесс и приведение метода расчетов параметров в единый алгоритм. И если весь перечень учтён и заведён в политику использования данных компании, и, главное, грамотно исполняется, то проблем и тут вполне можно избежать. И такой метод будет работать.

Рассчитываемые KPI - это KPI, призванные, в отличие от универсальных и кросс- функциональных, побудить организацию двигаться в направлении максимальной отдачи при минимальных усилиях. Такие KPI являются операционно-тактическими, и они, будучи рассчитанными из логики создания нами денежного потока или прибыли, нацелены на то, чтобы позволить лучше понять сотрудникам в какие показатели надо «бить», как адаптироваться и рассчитывать стратегии. Причём, от рассчитываемых KPI могут измениться KPI кросс-функциональные.

И, поскольку финансовые показатели выводятся из поведения клиентов, а за счет формулы прибыли компания на языке финансов может реагировать на поведение клиентов, то так можно транслировать пожелания и поведение клиентов и подстраивать под него свои бизнес-процессы и гибко адаптироваться.

Но не стоит тут же бросаться и немедленно внедрять KPI на своём предприятии - это не панацея. Оценка эффективности в таком плотном и структурированном формате подойдёт далеко не всем предприятиям и видам бизнеса. Например, если ваш компания ещё слишком мала, а численность сотрудников невелика, то с планированием и оценкой легче справиться без долгих и сложных расчётов, а оставить всё на самостоятельное наблюдение. Однако, если ваше предприятие динамично развивается, или уже масштабировалось, а понимание отдельной успешности и загруженности разных бизнес- единиц всё ещё призрачно и туманно, то вывод очевиден - вам точно пора считать KPI.

Если вы только в начале пути подсчёта основных показателей эффективности, то вам может помочь наша услуга стратегической сессии, на которой, в среднем, за 10 часов работы со всеми подразделениями вашей компании мы разработаем чёткий и понятный план стратегии развития вашего предприятия, основное направление роста и поставим прозрачные задачи для каждого подразделения.

А также у нас есть комплексные проекты для компаний, которые готовы вынести свой маркетинг и развитие на скоростной уровень.