Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения. Кроме этого, подход учитывает уникальность задач компании и отвергает универсальные шаблоны.

В рамках доказательного подхода важно выстраивать стратсессию, основываясь на текущих задачах компании. Решения, выносимые на обсуждение, не должны ограничиваться волей руководителя или закрепленными концепциями — это прерогатива волюнтарного и нормативного подходов.

В рамках волюнтарного подхода руководитель компании инициирует стратсессии, чтобы внедрить верные по его мнению решения. Например, он прочитал о ССП (инструмент стратегического управления результативностью), и, не вдаваясь в подробности, предлагает его использовать.

Но универсального решения для всех не существует: то, что подходит одной компании, может стать бесполезной тратой ресурсов для другой. Вот почему волюнтарный подход не эффективен.

Нормативный подход предполагает точное следование жестким правилам и догмам. Такой метод практиковал один из наших клиентов — крупная сеть салонов красоты. Согласно их концепции, в каждой компании обязательно должно быть семь отделов, которые, в свою очередь, должны делиться на пять секций.

Все бизнес-процессы клиента подчинялись этому шаблону, в том числе и стратсессии, а решения, которые ему противоречили, просто отвергались. Подобных концепций немного, но они все очень опасные, так как ограничивают развитие компании.

Иногда вместо дерева вопросов эффективнее составить дерево проблем. Метод перекликается с обратным мозговым штурмом, суть которого не в том, чтобы решить проблему, а придумать, как ее точно не надо решать. Например, чтобы сгенерировать идею для рекламы молока, нужно представить то, как она точно не должна выглядеть. По оценкам когнитивных психологов людям легче ответить на вопрос «почему нет», чем на вопрос «почему да».

Поэтому, когда сложно найти содержательные ответы, можно обратиться к дереву решений. Если участники ознакомились с деревом решений до стратсессии, то ее итоги можно зафиксировать, используя ту же методику.

Чтобы мы могли по итогам стратсессии утверждать, что нечто есть А, нам надо доказать, что гипотезы В и С верны, а гипотеза D неверна. То есть выберите ваш вопрос и составьте матрицу с критериями и альтернативами.
Например, компания находится в Ижевске и хочет выйти на московский рынок. На повестке вопрос: оставлять торговый дом в Ижевске и вкладываться в логистику, либо искать местного дистрибьютора.

В завершении этапа необходимо резюмировать обсуждение, ответив на вопросы:

1. Какая гипотеза наилучшая?
2. Какие комбинации вариантов ответа должны подтолкнуть нас к тезису?

В процессе стратсессии участники могут вспомнить факторы, которые не упомянули ранее. Мы не рекомендуем распространять карту среди будущих участников стратсессии. В лучшем случае, карту должен знать модератор стратсессии и, допустимо, директор компании. Также, нужно учесть, что модератор стратсессии не может знать все про каждый бизнес - процесс, а функциональный руководитель может. Поэтому структуру Content Map нужно согласовать именно с функциональными руководителями.

Цель заключительных этапов подготовки — понять, откуда взять данные. Предлагаем составить для этого простую таблицу, в которой будут отражены критерии, влияющие на прибыль компании, источники данных и тот, кто будет их собирать.

Источники данных. Обычно проблема возникает с источников данных. Если данные внешние — их можно купить или найти в сети, — то ситуация упрощается. Сложнее с внутренними данными компании (отчетность, метрики): как их правильно выгрузить, достаточно ли они структурированы, действительно ли связаны с реальными бизнес-процессами.

Критерии. Главной задачей стратсессии независимо от ее темы является поиск ответа на вопрос: как компания создает прибыль, а самое главное, как она планирует создавать ее в будущем. Мы выделили 23 критерия, которые позволяют эффективно управлять выручкой, издержками и, как следствие, прибылью. Они зафиксированы в рабочей тетради «Формула прибыли».

Вернемся к опыту нашего клиента «Кассир.ру». Сотрудники компании 3 месяца собирали Формулу прибыли и оставили 17 параметров из 23. На стратегической сессии мы начали разбираться, почему ничего не сошлось: нарисовали схему образования денежного потока с учетом сложной системы субагентской продажи. В итоговой формуле получилось больше 80 видов показателей.

Большинство компаний сталкиваются с подобными сложностями: не понимают, как зарабатывают деньги и не учитывают параметры, которые влияют на прибыль. Результат — неумение определить реальную проблему. Заключительные этапы подготовки к стратсессии помогут вам разобраться, с какой проблемой вы столкнулись и что необходимо в этом случае предпринять.

У каждой организации должны быть понятные измеримые цели. В первую очередь компании стремятся к прибыли, ставя перед собой финансовые цели. Прибыль приносят клиенты, поэтому необходимо найти с ними точки взаимодействия. Для этого нужно настроить необходимые бизнес-процессы, а поскольку их нужно исполнять, то в дело вступают сотрудники (HR) или машины (IT).

В связи с этим выделяют 17 целей, которые, в свою очередь, подразделяются на четыре класса: финансовые, клиентоориентированные, бизнес-процессные, либо цели в отношении исполнителей бизнес-процессов.

По итогам стратсессии нужно выяснить, какую из этих целей позволяет достичь выбранное направление. Если оно не работает на достижение цели или вовсе ей противоречит, вероятнее всего, никакой пользы не принесет.

В связи с этим выделяют два подхода к построению инновационных процессов.

Главная ошибка компаний после стратсессии — отсутствие мероприятий. Под мероприятиями мы понимаем временной интервал, за который можно произвести некий продукт, готовый к использованию в компании. Интервал можно выбирать самостоятельно, мы советуем двухчасовой. Чтобы внедрить систему мероприятий потребуется 1,5-2 месяца.

Далее выписываются цели стратегии, задачи стратегии, мероприятия, KPI, а пересечения штрихуются, чтобы люди понимали, что и как связано.
По итогам каждой стратсессии может возникать библиотека матриц Хосин канри, чтобы каждый в любой момент мог понять эти матрицы и разобраться какие задачи поставлены, как связаны с общекорпоративными целями, какие мероприятия запланированы и так далее (см. пример из книги Т. Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать»)

Такая карточка появится по каждому из приоритетных направлений. Ответственный за направление может распечатать карточку и закрепить на форзаце ежедневника, чтобы контролировать процесс.

После стратсессии необходимо проверить ее результаты на соответсвие целям компании. Выделяют 17 целей, они могут касаться финансов, клиентов, бизнес-процессов и исполнителей бизнес-процессов. Внедрить принятые решения помогут мероприятия, устанавливающие временной интервал выполнения задачи, и матрицы Хосин канри.

В статье мы не настаиваем на универсальности этих правил, а только делимся подходом, который путем проб и ошибок выработали за 10 лет работы с клиентами.

Мы говорим, что стратсессия прошла успешно, когда точно определили, какие вопросы важны для компании, нашли на них ответы и реализовали на практике. Когда с последним возникают проблемы, мы вспоминаем правило See It, Own It, Solve It, Do It: увидеть проблему, оценить личный вклад, прокрутить несколько вариантов решения и, наконец, решить.

Очень важно, чтобы сотрудники понимали, куда конкретно направлены их усилия — это повысит мотивацию и приведет к эффективному результату.