Почему HR-стратегия — это выбор, а не список проектов
HR-директор представляет план на следующий год: обновление карьерного сайта, внедрение системы адаптации, развитие корпоративного университета, пересмотр социального пакета и исследование вовлечённости сотрудников. У каждого проекта есть понятное обоснование, ожидаемые результаты и предварительный бюджет. Но если компания не может реализовать всё одновременно, как определить, какие инициативы действительно заслуживают инвестиций?
В большинстве организаций планирование HR-бюджета начинается со сбора предложений функциональных руководителей. Каждое направление формирует собственный перечень задач, оценивает расходы и обосновывает необходимость изменений. В результате появляется портфель инициатив, которые по отдельности выглядят разумными. Новый карьерный сайт должен увеличить поток кандидатов, программа адаптации — сократить раннюю текучесть, корпоративное обучение — повысить квалификацию персонала.
Однако наличие обоснования ещё не означает, что проект необходим компании именно сейчас. Несколько инициатив могут претендовать на один и тот же результат, зависеть друг от друга или требовать участия одних и тех же руководителей. Если не учитывать эти обстоятельства, компания рискует профинансировать большое количество полезных проектов, не устранив главные ограничения своего развития. Поэтому HR-стратегия должна начинаться не с перечня инициатив, а с определения кадровых задач, от которых зависит выполнение бизнес-планов.
Почему полезный HR-проект не обязательно нужен компании
Предположим, компания планирует открыть новый распределительный центр. Для запуска необходимо укомплектовать несколько смен, подготовить руководителей и обеспечить выход сотрудников на требуемую производительность. HR-директор предлагает увеличить рекламный бюджет, обновить карьерный сайт и внедрить новую программу адаптации. Все три инициативы потенциально полезны. Но какую следует финансировать первой?
Ответ зависит от того, что именно ограничивает запуск. Если компания получает недостаточно подходящих откликов, необходимо разобраться с привлекательностью предложения работодателя и каналами привлечения. Если кандидатов достаточно, но руководители неделями согласовывают собеседования, дополнительные расходы на рекламу не решат проблему. Если сотрудники выходят на работу, но долго осваивают обязанности или увольняются в первые недели, ограничение может находиться в адаптации и организации работы.
В каждом случае речь идёт о кадровой проблеме, но необходимые решения различаются. Поэтому перед утверждением HR-проекта важно определить, какую конкретную задачу бизнеса он должен помочь выполнить. Например, «повысить узнаваемость бренда работодателя» — слишком широкая формулировка для инвестиционного решения. Гораздо содержательнее задача обеспечить необходимое количество подходящих кандидатов для запуска нового подразделения к определённому сроку. Она позволяет оценить, действительно ли компании требуется дополнительное продвижение вакансий или проблема находится на другом этапе найма.
Приоритет HR-инициативы определяется не её общей полезностью, а вкладом в решение актуальной задачи бизнеса.
Почему эффекты HR-проектов нельзя просто складывать
Одна из распространённых ошибок при планировании — независимая оценка проектов, которые влияют на один и тот же результат. Предположим, компания рассматривает три инициативы. Обновление карьерного сайта должно увеличить количество подходящих кандидатов. Изменение процесса собеседований — повысить долю принятых предложений. Новая программа адаптации — сократить количество увольнений в первые месяцы. Каждый проект получает собственное экономическое обоснование. HR-служба оценивает, сколько дополнительных сотрудников компания сможет привлечь или сохранить благодаря его реализации.
Однако если сложить эти прогнозы, результат может оказаться завышенным. Например, один сотрудник пришёл через обновлённый карьерный сайт, прошёл усовершенствованный процесс отбора и успешно адаптировался. В отчётах трёх проектов его могут учитывать как часть положительного результата каждого изменения. Но для бизнеса это один сотрудник, а не три.
Поэтому при формировании портфеля инициатив необходимо учитывать их взаимное влияние. Иногда проекты усиливают друг друга. Например, увеличение потока кандидатов имеет смысл только в том случае, если компания способна своевременно проводить отбор. В других случаях инициативы конкурируют за один результат. Например, изменение условий труда и новая программа удержания могут одновременно влиять на решение сотрудников остаться.
Есть и проекты, которые должны выполняться в определённой последовательности. Например, если компания планирует существенно увеличить найм, программу адаптации необходимо подготовить до массового выхода новичков. И наоборот, если процесс отбора уже перегружен, расширение рекламной кампании разумно отложить до устранения задержек. Таким образом, портфель HR-проектов необходимо оценивать как систему взаимосвязанных изменений, а не как сумму отдельных бизнес-кейсов.
Почему время руководителей важнее свободного бюджета
Даже если компания располагает деньгами на несколько инициатив, это ещё не означает, что она способна реализовать их одновременно.
Практически любой значимый HR-проект требует участия руководителей подразделений. Для пересмотра системы компетенций необходимо согласовать требования к должностям. Для изменения адаптации — организовать наставничество и участие линейных руководителей. Для исследования сотрудников — проводить интервью и обсуждать результаты. При этом одни и те же руководители могут участвовать сразу в нескольких проектах.
Например, директор производственного подразделения должен одновременно согласовать новую модель компетенций, пересмотреть требования к кандидатам, организовать обучение мастеров и внедрить обновлённую систему адаптации. Формально все инициативы можно запустить параллельно. Но на практике они начнут конкурировать за внимание одного человека, который продолжает отвечать за выполнение производственного плана. В результате проекты будут задерживаться на согласованиях, а решения — приниматься без достаточной проработки.
Поэтому при планировании необходимо учитывать не только стоимость подрядчиков и информационных систем, но и внутренние ресурсы компании. Особенно важна доступность руководителей, которые должны принимать решения и обеспечивать внедрение изменений.
Иногда проект с небольшим внешним бюджетом требует настолько значительного участия сотрудников, что его фактическая стоимость оказывается выше ожидаемой. В других случаях привлечение внешней команды может быть оправданным, если позволяет сократить внутреннюю аналитическую и организационную нагрузку.
Однако передать подрядчику всю ответственность невозможно. Решения о полномочиях, требованиях к сотрудникам и организации работы остаются за руководством компании. Ограничением портфеля HR-проектов часто становится не бюджет, а способность организации одновременно внедрять изменения.
Когда исследование важнее внедрения
Часть HR-инициатив возникает из предположений о причинах кадровых проблем. Например, сотрудники увольняются — значит, необходимо расширить социальный пакет. Кандидаты отказываются от предложений — значит, нужно повысить узнаваемость бренда работодателя. Руководители недовольны новичками — значит, требуется дополнительное обучение.
Каждая гипотеза выглядит правдоподобно. Но если исходное объяснение неверно, даже качественно реализованный проект не обеспечит ожидаемого результата. Например, компания может увеличить расходы на льготы, хотя сотрудники уходят из-за действий непосредственного руководителя. Или запустить новую рекламную кампанию, хотя кандидаты отказываются от работы из-за неудобного графика. Поэтому иногда наиболее эффективным первым вложением становится исследование причин проблемы.
Однако исследования тоже требуют обоснования. Если компания уже располагает достаточными данными о том, что кандидаты теряются из-за длительного согласования собеседований, масштабное исследование бренда работодателя вряд ли необходимо для начала изменений. В таком случае полезнее исправить установленную проблему и оценить результат.
Исследование оправданно тогда, когда существует несколько возможных объяснений, а выбор между ними существенно влияет на дальнейшие расходы. Например, если компания не понимает, почему опытные сотрудники покидают определённое подразделение, исследование может помочь различить проблемы оплаты, содержания работы, управления и профессионального развития. От результатов будет зависеть, какие именно инициативы следует финансировать.
Поэтому исследование должно отвечать на конкретный управленческий вопрос. Если при любом возможном результате компания всё равно собирается реализовать заранее выбранный проект, ценность дополнительного исследования сомнительна.
Почему быстрые результаты не всегда должны получать приоритет
При сравнении HR-проектов компании часто отдают предпочтение инициативам с наиболее быстрым и измеримым результатом. Например, рекламная кампания может обеспечить дополнительный поток кандидатов уже в следующем месяце. Подготовка внутренних руководителей или развитие системы кадрового резерва потребует значительно больше времени.
Если оценивать проекты исключительно по сроку окупаемости, краткосрочные инициативы будут получать преимущество. Но такая логика способна привести к накоплению долгосрочных проблем. Например, компания может годами компенсировать дефицит руководителей внешним наймом, не создавая собственной системы подготовки управленческих кадров. Или регулярно увеличивать рекламные бюджеты, не устраняя причины высокой текучести.
Поэтому при формировании HR-стратегии необходимо учитывать не только текущие ограничения, но и будущие потребности бизнеса. Например, если компания планирует существенное расширение филиальной сети, подготовка руководителей может стать критически важной задачей задолго до появления открытых вакансий.
При этом долгосрочные проекты тоже должны иметь конкретное обоснование. Недостаточно объявить развитие кадрового резерва стратегическим приоритетом. Необходимо определить, какие управленческие роли потребуются компании, в какие сроки и почему действующие способы их замещения недостаточны. Таким образом, выбор HR-проектов предполагает баланс между устранением текущих ограничений и развитием возможностей, необходимых для будущего роста.
Отдельно следует рассматривать обязательные расходы, связанные с соблюдением законодательства, безопасностью и установленными обязательствами работодателя. Такие решения нельзя оценивать по тем же критериям, что и добровольные инициативы по развитию персонала.
Как сформировать портфель HR-проектов
Для собственника результатом стратегического планирования должен стать не максимально подробный перечень мероприятий, а согласованный набор изменений, которые компания действительно способна реализовать. Поэтому после оценки инициатив необходимо определить их приоритеты и последовательность.
Часть проектов можно запускать сразу, поскольку проблема установлена, необходимые ресурсы доступны, а ожидаемый результат соответствует задачам бизнеса. Другие инициативы потребуют предварительного исследования или завершения связанных изменений. Некоторые проекты разумно отложить, даже если они сохраняют потенциальную ценность.
При этом перенос не должен означать бессрочный отказ. Например, компания может вернуться к расширению рекламных каналов после устранения задержек в отборе. Или пересмотреть социальный пакет после исследования потребностей определённых групп сотрудников. Для каждого отложенного проекта полезно определить условие, при котором его целесообразно рассмотреть повторно.
Аналогичная логика должна применяться к уже начатым инициативам. Если изменились планы бизнеса, исчезло исходное ограничение или реализация проекта требует значительно больших ресурсов, необходимо пересмотреть решение о продолжении. Ранее понесённые расходы сами по себе не являются основанием для дальнейшего финансирования.
В результате HR-стратегия становится инструментом распределения ограниченных ресурсов, а не каталогом инициатив, которые компания хотела бы реализовать. Хорошая HR-стратегия не обязана охватывать все направления управления персоналом. Она должна обеспечивать решение наиболее значимых кадровых задач в пределах доступных ресурсов.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по разработке HR-стратегий мы связываем кадровые инициативы с целями компании, ограничениями её развития и экономикой управленческих решений. Анализируем причины кадровых проблем, оцениваем альтернативные способы их решения и формируем портфель проектов с учётом ожидаемых результатов, взаимозависимостей и доступных ресурсов.
Подробнее — о направлениях «Стратегия компании» и «Команда».
Пример оценки одного из направлений HR-инвестиций мы также рассматриваем в статье «Как понять, за какие льготы стоит платить работодателю».
Подробнее — в книге «В погоне за кадрами»
В книге «В погоне за кадрами» мы рассматриваем HR-стратегию как систему решений о привлечении, удержании и развитии сотрудников, связанных с потребностями бизнеса. Отдельное внимание уделяем постановке целей, выбору инициатив и оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал.