Новый продукт или рынок
Есть идея.
Нет оснований для запуска.
Нужно выбрать покупателя, сформулировать предложение и проверить, за что он готов платить. Первые запросы ещё не показывают устойчивость спроса.
1.2 / Стратегический консалтинг
Новые направления
и бизнес-модели
Стоит ли запускать новый бизнес.
Как он будет зарабатывать.
Что нужно для выхода на рынок.
Помогаем проверить спрос, спроектировать предложение и экономику нового направления. Собираем основания для решения о вложениях и определяем условия запуска.
01 / Спрос
Клиент
и его задача
02 / Ценность
Продукт
и отличие
03 / Доход
Способ
зарабатывать
04 / Исполнение
Каналы
и ресурсы
Решение о следующем вложении
ЗапуститьУточнить и проверитьОстановить
Для собственников, генеральных директоров и руководителей новых направлений.
От продуктовой гипотезы до инвестиционного решения и подготовки выхода на рынок. Глубину работы согласуем под вашу задачу.
01 / Задача
Новое направление
требует своего обоснования
Опыт действующего бизнеса помогает, но не подтверждает спрос и экономику нового. Нужно понять, какие компетенции переносятся, чего не хватает и какое вложение оправдано сейчас.
Есть идея.
Новый бизнес или подразделение
Вложения понятны.
Экономика вызывает вопросы.
Нужно сопоставить спрос, мощности, команду, затраты и оборотный капитал. Проверить, при каких условиях направление имеет экономический смысл.
Изменение бизнес-модели
Рынок знаком.
Способ зарабатывать меняется.
Компания рассматривает сервис, подписку, другой канал или модель отношений с клиентом. Нужно оценить, как изменятся доходы, исполнение и потребность в ресурсах.
02 / Состав услуги
Связываем спрос,
модель и выход на рынок
Это рабочие блоки услуги, а не одинаковый пакет для каждого бизнеса. Состав исследований и глубина расчётов зависят от решения, доступной фактуры и главного риска нового направления.
01 / Рынок и покупатель
Где есть
доступный спрос
Изучаем сегменты, задачи покупателей, альтернативы, барьеры и критерии выбора. Проверяем потенциал рынка и возможность компании получить к нему доступ.
Решение: какой сегмент проверять первым.
02 / Продукт и предложение
Почему клиент
выберет вас
Проектируем ценность, состав продукта или услуги, отличия и основания доверия. Сопоставляем обещание клиенту с возможностями производства и сервиса.
Решение: какое предложение тестировать.
03 / Бизнес-модель
За что и как
компания получает доход
Определяем плательщика, способ оплаты, роль партнёров и механизм повторных доходов, если он применим. Проверяем совместимость новой модели с текущим бизнесом.
Решение: какую модель доходов выбрать.
04 / Выход на рынок
Как добраться
до покупателя
Выбираем каналы, последовательность входа, позиционирование и коммерческие условия. Учитываем путь покупки, требования посредников и стоимость обслуживания канала.
Решение: где и как начинать продажи.
05 / Экономика и ресурсы
Сколько ресурса
требует модель
Собираем сценарную финансовую модель: выручка, затраты, мощности, команда, вложения и оборотный капитал. Показываем допущения и чувствительность результата к их изменению.
Решение: допустимы ли вложения и риск.
06 / Подготовка запуска
При каких условиях
переходить к исполнению
Определяем первый проверочный шаг, участников, данные и критерии результата. Формируем последовательность запуска и правила пересмотра решения до расширения затрат.
Решение: запускать, доработать или остановить.
Для капиталоёмкого бизнеса подробнее прорабатываем инвестиции и операционную модель. Для нового продукта — спрос, предложение и каналы. Для изменения модели доходов — поведение клиентов, стоимость исполнения и влияние на действующий бизнес.
03 / Результат
Материалы для решения.
Основания для следующего шага.
Комплект согласуем до старта. Каждый материал должен помогать собственнику и руководителям принять конкретное решение; объём документов сам по себе не является критерием качества.
Paper Planes / Материал 01
Обоснование нового направления
- Целевой сегмент и задача покупателя
- Потенциал, альтернативы и барьеры входа
- Подтверждённые данные и ограничения источников
- Неопределённости, способные изменить решение
Критерий приёмкиРуководители видят, на каких основаниях направление стоит развивать и что ещё нужно проверить до вложений.
04 / Порядок работы
От гипотезы
к обоснованному выбору
Исследование, расчёты и проектирование связаны. Новая фактура может изменить предложение или сценарий; этот пересмотр фиксируем вместе с командой.
01 / Постановка
Определяем
решение
Собственник и PP согласуют гипотезу, варианты, ограничения, участников и критерии результата.
02 / Проверка
Собираем
основания
Команда проверяет рынок, клиентов и доступные ресурсы. Разделяем факты, допущения и вопросы для дальнейшего исследования.
03 / Проектирование
Сравниваем
модели
Сопоставляем предложение, каналы и экономические сценарии. Показываем различия, риски и требования к исполнению.
04 / Выбор
Согласуем
следующий шаг
Заказчик выбирает вариант, проверяет комплект материалов и определяет условия выделения следующего ресурса.
Запуск не происходит автоматически
Исследование может обосновать отказ или дополнительную проверку. Если компания выбирает запуск, согласуем первый объём работ, владельцев и условия перехода. Календарь определяем по зависимостям, данным и ресурсу команды.
05 / Условия проекта
Что согласуем
до начала работы
Предмет договора — решение и комплект результата в определённых границах. Организация закупки, доступ к данным и участие руководителей влияют на готовность к старту.
Участники и исходные данные
- Владелец инвестиционного решения
- Собственник или уполномоченный руководитель задаёт ограничения, утверждает бюджет и принимает решение о следующем вложении.
- Руководитель направления и функции
- Проверяют клиентское предложение, каналы, ресурсы и возможность исполнения. Со стороны компании назначаем ответственного за взаимодействие.
- Финансовый руководитель и владельцы данных
- Предоставляют доступные расчёты, сведения о продуктах и клиентах, затратах и мощностях. Проверяют определения показателей и допущения модели.
Объём, бюджет и приёмка
- Решения и показатели
- Выбираем, что сравнивать: спрос и доступ к рынку, вклад в прибыль, потребность в деньгах, загрузку, окупаемость или другие применимые показатели. Целевые значения задаём вместе с заказчиком.
- Границы исследования и реализации
- Закрепляем продукты, территории, сегменты, методы и глубину расчётов. Проведение пилота, производство, реклама, разработка и внедрение входят только при отдельном согласовании.
- Стоимость, сроки и процесс покупки
- Уточняем состав работ, доступность источников, ресурс участников, согласующих и необходимые документы. На этой основе определяем бюджет, календарь и порядок приёмки.
Практика / примеры решений
Как появляется
новое предложение
Два разных маршрута: обновить ассортимент в действующем бизнесе или открыть новое направление на основании спроса.
Результат продуктового этапа1.2
Понятные критерии
выбора товара
Команда получила способ проверять продуктовую идею на уровне конкретного изделия.
Было
Часть ассортимента не давала целевой маржинальности.
Разработано
Критерии отбора категорий и ИИ-конфигуратор наушников.
Сценарий → отличие → ограничения фабрики
Гартенн
Выбирать товар вместе с его экономикой
- Задача
- Часть ассортимента электроники и бытовой техники не соответствовала целевой маржинальности.
- Решение
- Сопоставили категории, сценарии использования и возможные отличия изделия. Проработку товара связали с ограничениями фабрики и экономической проверкой.
Подтверждены продуктовая логика, демонстрация поиска и конфигуратор изделия. Экономический модуль и физический выпуск — следующие проверки.
Развилки стратегии ростаPP
Текущая базаПроверить резерв роста
Новые услугиРегиональные пациенты
Новая клиникаДети и родители
Направление → ценность → клиентский путь
Немецкий Имплантологический Центр
Когда действующая модель вышла на плато
- Задача
- Клиника искала новые источники роста после внедрения предыдущей стратегии.
- Решение
- Разработали два направления: новые услуги для региональных пациентов и детскую клинику NITSkids. Связали их с позиционированием и работой CRM.
Публичный кейс описывает стратегию роста и внедрение CRM. Это пример коммерческой части, а не всех четырёх подрычагов стратегии компании.
Состав стратегической работы определяем под задачу компании. Кейсы показывают конкретные решения, а не гарантируют повторение результата в другом бизнесе.
Материалы к встрече
Как проверять
продуктовые решения
Публикации Paper Planes помогают обсудить модель роста и правила выделения ресурса до постановки проекта.
Новый продукт / Управление ресурсом
От продуктового сигнала
к управленческому решению
Как отделять наблюдение от гипотезы, проверять основания и решать, какой продукт заслуживает следующего вложения.
Читать статьюМодель бизнеса / Рост доходов
Четыре стратегии
роста выручки
Как характер покупки и ограничения мощности влияют на выбор механизмов роста бизнеса.
Читать статьюПеред началом
Вопросы
о формате
У нас пока только идея. С этим можно прийти?
Да. На первой встрече сформулируем гипотезу, покупателя и решение, для которого нужны основания. Для ранней идеи сначала согласуем проверку главного риска; полный бизнес-план не обязателен на этом этапе.
Чем 1.2 отличается от стратегии компании?
1.1 определяет курс всей компании и взаимосвязь источников дохода, клиентов, затрат и активов. 1.2 сосредоточена на новом направлении или модели. Если оно меняет весь бизнес, обсудим связь двух услуг.
Можно заказать только финансовую модель?
Можно согласовать ограниченный состав. При этом покажем, какие входные допущения подтверждены, какие заданы заказчиком и какие требуют исследования. Расчёт по допущениям не является доказательством спроса.
Чем услуга отличается от исследования рынка?
1.4 закрывает конкретный дефицит данных. В 1.2 исследование связываем с конструкцией предложения, моделью доходов, ресурсами и выходом на рынок. Исследование может стать первым самостоятельным шагом.
Что делать, если запуск не оправдан?
Покажем, какие условия не выполняются, какие изменения могут сделать вариант жизнеспособным и оправдана ли дополнительная проверка. Отказ от запуска или изменение гипотезы — допустимые результаты работы.
Можно ли продолжить работу до запуска?
Да, при согласовании отдельного объёма реализации. Заранее определим команду, ответственность, инструменты, бюджет, критерии пилота и перехода к следующему этапу. Исследовательский договор сам по себе не включает исполнение всех мероприятий.
Какое новое направление
вы рассматриваете?
Опишите идею, решение о вложениях и основные ограничения. Обсудим, какие основания нужны и с какого объёма работы стоит начать.
Обсудить новое направление