Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 3
/Методология Paper Planes
Описание нашего подхода к стратегическим сессиям мы решили разделить на 3 материала. В первой части мы поговорили о методе FOCUS, который используем при подготовке к стратсессии, и подробно остановились на фрейме — этапе постановки задачи.
Во второй части разобрали остальные этапы — организацию сбора информации, сбор информации, а также ее использование и объединение. О том, как добиться исполнения соглашений стратсессии и какие цели компании они должны решать, расскажем в заключительном блоке.
Во второй части разобрали остальные этапы — организацию сбора информации, сбор информации, а также ее использование и объединение. О том, как добиться исполнения соглашений стратсессии и какие цели компании они должны решать, расскажем в заключительном блоке.
/Цели компании
У каждой организации должны быть понятные измеримые цели.
В первую очередь компании стремятся к прибыли, ставя перед собой финансовые цели. Прибыль приносят клиенты, поэтому необходимо найти с ними точки взаимодействия.
Для этого нужно настроить необходимые бизнес-процессы, а поскольку их нужно исполнять, то в дело вступают сотрудники (HR) или машины (IT). В связи с этим выделяют 17 целей, которые, в свою очередь, подразделяются на четыре класса: финансовые, клиентоориентированные, бизнес-процессные, либо цели в отношении исполнителей бизнес-процессов.
По итогам стратсессии нужно выяснить, какую из этих целей позволяет достичь выбранное направление. Если оно не работает на достижение цели или вовсе ей противоречит, вероятнее всего, никакой пользы не принесет.
В первую очередь компании стремятся к прибыли, ставя перед собой финансовые цели. Прибыль приносят клиенты, поэтому необходимо найти с ними точки взаимодействия.
Для этого нужно настроить необходимые бизнес-процессы, а поскольку их нужно исполнять, то в дело вступают сотрудники (HR) или машины (IT). В связи с этим выделяют 17 целей, которые, в свою очередь, подразделяются на четыре класса: финансовые, клиентоориентированные, бизнес-процессные, либо цели в отношении исполнителей бизнес-процессов.
По итогам стратсессии нужно выяснить, какую из этих целей позволяет достичь выбранное направление. Если оно не работает на достижение цели или вовсе ей противоречит, вероятнее всего, никакой пользы не принесет.
Финансовые цели:
- Расширение возможностей извлечения дохода. В широком смысле цель завязана на клиентах, но механизмы бывают разные: выход на новые рынки сбыта, создание новых продуктов, использование новых каналов, перехват клиентов у конкурентов.
- Рост ценности клиентов. Получение больших сумм от клиентов.
- Более полное использование имеющихся активов. Расходная часть может касаться либо капитальных издержек, либо операционных. Капитальные издержки формируют у компании активы, для которых может быть сформирован отчет по утилизации (коэффициент полезного использования). Компания должна понимать, как загружать имеющиеся активы еще эффективнее.
- Улучшение структуры себестоимости. Причем необязательно, что улучшение — это снижение стоимости.
Клиентоориентированные цели:
- Эффективное ценообразование. Цель возглавляет список не случайно, ведь ценообразование — ключевой рычаг повышения прибыльности. Обращаясь в маркетинговое агентство, компании часто ожидают, что продвижение обеспечит гарантированный приток клиентов, хотя это самая бесполезная задача маркетинга. Более того, переизбыток клиентов — большая проблема для бизнеса, чем их отсутствие. Согласно исследованию McKinsey, управлять ценообразованием почти в 4,5 раза эффективнее, чем привлекать новых клиентов.
- Повышение качества товара/услуги.
- Повышение качества сервиса.
- Рост узнаваемости бренда или рост стоимости бренда. Клиент будет доплачивать за нематериальные характеристики продукции.
- Расширение ассортимента.
- Улучшение функциональности продукта.
- Дистрибуция. Каналы, общая логика доступности и другое.
- Развитие партнерств.
Бизнес-процессные цели:
Операционное совершенствование. Когда мы поняли какую прибыль хотим извлечь и как в связи с этим нужно взаимодействовать с клиентом, нужно понять, что поменять в бизнес-процессах. Процессы можно разделить на три вида: операционные, клиентские и инновационные.
Операционные процессы — это ежедневные задачи сотрудников.
Клиентские процессы — это то, как компания взаимодействует с клиентами.
Инновационные процессы нужны для того, чтобы идти в ногу с изменениями рынка. Кибернетик Стаффорд Бир писал о так называемом принципе встроенного дополнения: в любой системе должен быть орган, который отвечает за прогнозирование изменений условий вокруг системы.
На рынке компания соприкасается с зоной извлечения прибыли — местом, где можно получать прибыль. Зона постоянно меняется в зависимости от действий поставщиков, конкурентов, дистрибьюторов и клиентов.
Операционное совершенствование. Когда мы поняли какую прибыль хотим извлечь и как в связи с этим нужно взаимодействовать с клиентом, нужно понять, что поменять в бизнес-процессах. Процессы можно разделить на три вида: операционные, клиентские и инновационные.
Операционные процессы — это ежедневные задачи сотрудников.
Клиентские процессы — это то, как компания взаимодействует с клиентами.
Инновационные процессы нужны для того, чтобы идти в ногу с изменениями рынка. Кибернетик Стаффорд Бир писал о так называемом принципе встроенного дополнения: в любой системе должен быть орган, который отвечает за прогнозирование изменений условий вокруг системы.
На рынке компания соприкасается с зоной извлечения прибыли — местом, где можно получать прибыль. Зона постоянно меняется в зависимости от действий поставщиков, конкурентов, дистрибьюторов и клиентов.
- В связи с этим выделяют два подхода к построению инновационных процессов. Спрогнозировать, куда движется зона извлечения прибыли, чтобы оказаться в той же точке. Современные технологии позволяют с высокой долей вероятности понимать, как изменятся предпочтения рынка.
- Ограничить движение зоны извлечения прибыли. В ситуации, когда рынок «умирает», нужно угадывать не то, как изменятся предпочтения потребителя, а то, на что он переключится. Например, можно поразмышлять, куда двинется рынок VHS-кассет, но какой в этом смысл, если он уже не существует.
Существует 10 базовых тактик, нацеленных на удержание зоны извлечения прибыли. Самая простая из них – демпинг. Рассмотрим ее суть на примере условного банка, который выдает вклады по 99% годовых. Вероятно, у этого банка не будет много клиентов, а спустя какое-то время — и лицензии, но часть потребителей могут остаться, даже если там до сих пор используют чековые книжки, а не кредитные карты. Такими коммерческими условиями банк может «заморозить» миграцию зоны извлечения прибыли.
Еще одна тактика — установления единого отраслевого стандарта. Компания может замедлить миграцию зоны извлечения прибыли, добившись признания своих продуктов или услуг неотъемлемой частью какого-то процесса. Например, как бы организации не нравился 1С, с ним всё равно придется столкнуться, ведь за счет логических усилий система проникла во всю цепочку бизнес-процессов.
Исполнительные цели:
1. Развитие целевых компетенций сотрудников
2. Автоматизация
1. Развитие целевых компетенций сотрудников
2. Автоматизация
/Управление циклом исполнения соглашений
Мероприятия:
Главная ошибка компаний после стратсессии — отсутствие мероприятий. Под мероприятиями мы понимаем временной интервал, за который можно произвести некий продукт, готовый к использованию в компании. Интервал можно выбирать самостоятельно, мы советуем двухчасовой. Чтобы внедрить систему мероприятий потребуется 1,5-2 месяца.
Представим, что в компании очень плохо устроена система отчетности: на их составление уходит много времени.
Ситуация 1. Сотрудник делает отчет 3 часа.
Ситуация 2. В парадигме системы мероприятий составление отчета не может занимать 3 часа. Мероприятие рассчитано на 2 часа, поэтому сотрудник разобьет составление отчета как минимум на 2 мероприятия: согласование с руководителем структуры отчета, источников данных и написание самого отчета.
В обоих ситуациях сотрудник делает одно и то же, но во втором случае у него меньше шансов на ошибку.
Главная ошибка компаний после стратсессии — отсутствие мероприятий. Под мероприятиями мы понимаем временной интервал, за который можно произвести некий продукт, готовый к использованию в компании. Интервал можно выбирать самостоятельно, мы советуем двухчасовой. Чтобы внедрить систему мероприятий потребуется 1,5-2 месяца.
Представим, что в компании очень плохо устроена система отчетности: на их составление уходит много времени.
Ситуация 1. Сотрудник делает отчет 3 часа.
Ситуация 2. В парадигме системы мероприятий составление отчета не может занимать 3 часа. Мероприятие рассчитано на 2 часа, поэтому сотрудник разобьет составление отчета как минимум на 2 мероприятия: согласование с руководителем структуры отчета, источников данных и написание самого отчета.
В обоих ситуациях сотрудник делает одно и то же, но во втором случае у него меньше шансов на ошибку.
Хосин кантри:
Чтобы правильно подойти к управлению циклом исполнения соглашений стратсессии, мы используем японский инструмент Хосин канри (дословно — компас). Хосин канри — это матрица, позволяющая гибко и емко объяснить цель процесса и связать его со стратегией, KPI, зонами ответственности.
Чтобы правильно подойти к управлению циклом исполнения соглашений стратсессии, мы используем японский инструмент Хосин канри (дословно — компас). Хосин канри — это матрица, позволяющая гибко и емко объяснить цель процесса и связать его со стратегией, KPI, зонами ответственности.
Первый блок данных матрицы – это направление стратегии. По своей сути, это задачи, которые оформились в результате обсуждения приоритетных проектов или конкретного проекта, конкретного вопроса на стратсессии. Далее выписываются цели стратегии, задачи стратегии, мероприятия, KPI, а пересечения штрихуются, чтобы люди понимали, что и как связано.
По итогам каждой стратсессии может возникать библиотека матриц Хосин канри, чтобы каждый в любой момент мог понять эти матрицы и разобраться какие задачи поставлены, как связаны с общекорпоративными целями, какие мероприятия запланированы и так далее (см. пример из книги Т. Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать»)
Такая карточка появится по каждому из приоритетных направлений. Ответственный за направление может распечатать карточку и закрепить на форзаце ежедневника, чтобы контролировать процесс.
По итогам каждой стратсессии может возникать библиотека матриц Хосин канри, чтобы каждый в любой момент мог понять эти матрицы и разобраться какие задачи поставлены, как связаны с общекорпоративными целями, какие мероприятия запланированы и так далее (см. пример из книги Т. Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать»)
Такая карточка появится по каждому из приоритетных направлений. Ответственный за направление может распечатать карточку и закрепить на форзаце ежедневника, чтобы контролировать процесс.
/Резюме
После стратсессии необходимо проверить ее результаты на соответсвие целям компании. Выделяют 17 целей, они могут касаться финансов, клиентов, бизнес-процессов и исполнителей бизнес-процессов. Внедрить принятые решения помогут мероприятия, устанавливающие временной интервал выполнения задачи, и матрицы Хосин канри.
/Заключение
В серии статей мы рассмотрели принципы, которыми руководствуемся при поведении стратсессии. Мы не настаиваем на универсальности этих правил, а только делимся подходом, который путем проб и ошибок выработали за 10 лет работы с клиентами. Мы говорим, что стратсессия прошла успешно, когда точно определили, какие вопросы важны для компании, нашли на них ответы и реализовали на практике. Когда с последним возникают проблемы, мы вспоминаем правило See It, Own It, Solve It, Do It: увидеть проблему, оценить личный вклад, прокрутить несколько вариантов решения и, наконец, решить. Очень важно, чтобы сотрудники понимали, куда конкретно направлены их усилия, — это повысит мотивацию и приведет к эффективному результату.
Читать часть 1
Читать часть 2
Читать часть 1
Читать часть 2
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы