Проведение стратегической сессии: основные подходы и методики

За годы работы у нас накопился опыт разработки корпоративной стратегии, маркетинговых стратегий и стратегии коммерческих служб, цифровой трансформации компаний. Компетенции наших экспертов позволяют не превратить стратегическую сессию компании в обсуждение того, как хотелось бы работать по-новому.

Стратегическая сессия — это встреча руководителей и ключевых сотрудников, на которой обсуждаются важные вопросы по развитию компании или проекта.

В отличие от обычных совещаний, стратсессия фокусируется на долгосрочных целях и ключевых этапах развития бизнеса. Во время сессии команда анализирует текущие показатели, учитывает внешние и внутренние факторы, определяет приоритеты и разрабатывает конкретные шаги для их реализации.

Вам стоит задуматься о проведении стратегической сессии, если:

1. В вашей компании много идей, но и половины из них не реализуется годами.
2. Вы хотите донести до кросс-функциональных служб важные цели и задачи компании
3. Вы хотите трансформировать свой бизнес, но новые решения «сверху» принимаются неохотно.
4. Вы уже понимаете, как ваша компания будет выглядеть через один год, три или пять лет, и вам нужно только превратить свою стратегию в набор приоритетных проектов.
5. Вам необходимо провести выравнивание бизнес-целей и задач компании с работой всех служб и отделов.
6. В вашей компании произошли кадровые перестановки. Необходимо синхронизировать понимание целей и задач между новенькими и старенькими.

Заказать проведение стратегической сессии можно в консалтинговом агентстве Paper Planes: за 1-2 мы поможем решить самые важные вопросы, стоящие перед вашим бизнесом.

Зачастую успех стратсессии – это не когда все довольны, а когда мы точно определили, какие вопросы для нас важны и смогли найти на них ответы.

Мы часто проводим для наших клиентов стратсессии, так для компании «Кассир.ру» (см. кейс о проведении стратсессии для онлайн-сервиса для продажи билетов «Кассир.ру») мы реализовали несколько мероприятий с интервалом в полгода с целью внедрения в компанию аналитической культуры. По ее итогам 30 человек (чуть меньше ⅙ компании) были уволены. Это произошло не потому, что мы такие злые и в процессе рекомендуем кого-то увольнять, это происходит, потому что мы понимаем, как организовать стратегическую сессию таким образом, чтобы можно было найти ответы на значимые вопросы.

Мы в Paper Planes придерживаемся мнения, что ключевая задача стратегической сессии – это выработать стратегию, определить ключевые инициативы, выровнять понимание задач и дальнейших действий и определить ответственных. И все это на основе данных и проведенной аналитики.

Сессия стратегического планирования — инструмент не новый, но к единому пониманию его назначения не пришли до сих пор. За 10 лет работы в консалтинге мы присутствовали на разных встречах, посвященных проведению стратсессии (даже на таких, где духовные гуру учили сотрудников открывать чакры), но, к сожалению, довольно часто, это мероприятие в лучшем случае решает задачи тимбилдинга, когда участники берут красивые стикеры и рисуют линии в закрытых помещениях, а никакой практической пользы это не несет.

Существует несколько основных методик проведения стратегических сессий.

Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения.

Кроме этого, подход учитывает уникальность задач компании и отвергает универсальные шаблоны. В рамках доказательного подхода важно выстраивать стратсессию, основываясь на текущих задачах компании. Решения, выносимые на обсуждение, не должны ограничиваться волей руководителя или закрепленными концепциями — это прерогатива волюнтарного и нормативного подходов.

В рамках волюнтарного подхода руководитель компании может провести стратсессию, чтобы внедрить верные по его мнению решения. Например, он прочитал о ССП (инструмент стратегического управления результативностью), и, не вдаваясь в подробности, предлагает его использовать. Но универсального решения для всех не существует: то, что подходит одной компании, может стать бесполезной тратой ресурсов для другой. Вот почему волюнтарный подход не эффективен.

Нормативный подход предполагает точное следование жестким правилам и догмам. Такой метод практиковал один из наших клиентов — крупная сеть салонов красоты. Согласно их концепции, в каждой компании обязательно должно быть семь отделов, которые, в свою очередь, должны делиться на пять секций. Все бизнес-процессы клиента подчинялись этому шаблону, в том числе и стратсессии, а решения, которые ему противоречили, просто отвергались. Подобных концепций немного, но они все очень опасные, так как ограничивают развитие компании.

При подготовке к стратегической сессии мы используем модель FOCUS. Аббревиатура позволяет запомнить порядок действий.

F — frame. Каркас стратсессии, основная задача ее проведения
O — organise. Организация процесса сбора информации
С — collect. Сбор информации
U — utilize. Использование информации
S — synthesis. Объединение информации

Шаг 1. Постановка ключевого вопроса

Телекоммуникационная компания обратилась к нам с задачей провести стратсессию. Целью встречи должен был стать вопрос: нужно ли компании поглощать другого участника рынка? Мы поставили его под сомнение, потому что вопрос сформулирован некорректно: a) подается как теоретическое решение, которое нужно либо обосновать, либо опровергнуть, b) не отражает реальные потребности компании.

Зачем организация может начать поглощение? Причин несколько и каждая из них может стать повесткой отдельной содержательной стратсессии. Возможно, компания хочет увеличить долю рынка. Тогда нужно ответить на вопрос, как эта доля будет сконвертирована в прибыль. Если решения нет, то стратсессия по этому вопросу не приведет к результату и будет лишней тратой денег. Другая возможная причина — устранение конкурентов. В связи с этим возникают вопросы, чем конкретно мешают конкуренты и как это исправить. И это тема для другой стратсессии, к которой нужно будет готовиться иначе.

Пока вы не поймете, зачем проводится стратегическая сессия, мероприятие не пройдет эффективно для вашего бизнеса. Половина решений не внедряется, потому что никакого отношения к реальности не имеют. Если проблема в неэффективном портфеле продуктов, то стратсессия по вопросу поглощения конкурента к результатам не приведет. Поэтому чтобы понять, для чего компании нужна стратегическая сессия, нужно ответить на три вопроса.

1. Какие процессы действительно важны для компании? Ответить на него поможет правило «5W» или «5 почему». Его автор, инженер компании Toyota Таичи Оно, предлагал следующее: если вас волнует проблема, то 5 раз спросите себя «почему». Так вы определите корень проблемы, который и нужно разбирать на стратсессии.
2. На каком уровне зрелости находится компания? Любой бизнес обладает уровнями зрелости. На нулевом уровне существует устное соглашение о том, как протекает бизнес-процесс. На первом уровне процесс исполняется, как предписано только в некоторых отделах, а на втором — во всей организации. На третьем уровне зрелости у процесса появляется KPI, поэтому можно отследить, как он исполнен и насколько соответствует нормам. А четвертый уровень подразумевает корректировку процесса, когда он уже автоматизирован.
3. Что можно сделать, чтобы перейти к третьему уровню зрелости? Здесь вам стоит задуматься: а какие KPI стоит ввести в процесс? Какие из ваших бизнес-процессов не измерены и как их начать измерять?

Шаг 2. Дерево решений

После того, как поставлен вопрос, необходимо придумать варианты решений. Для этого подойдет формат мозгового штурма. Дерево вопросов и ответов может быть классическим или, например, в виде диаграммы «рыбьей кости». На обсуждение выносят фундаментальный вопрос и определяют пять факторов, которые на него прежде всего влияют. Если участники стратегической сессии познакомятся с деревом решений до встречи, то придут на нее уже с ответами.

Иногда вместо дерева вопросов эффективнее составить дерево проблем. Метод перекликается с обратным мозговым штурмом, суть которого не в том, чтобы решить проблему, а придумать, как ее точно не надо решать. Например, чтобы сгенерировать идею для рекламы молока, нужно представить то, как она точно не должна выглядеть. По оценкам когнитивных психологов людям легче ответить на вопрос «почему нет», чем на вопрос «почему да».

Поэтому, когда сложно найти содержательные ответы, можно обратиться к дереву проблем. Если участники ознакомились с деревом решений до стратсессии, то ее итоги можно зафиксировать, используя ту же методику.

Сложность данного этапа состоит в том, что прежде чем приступить к нему, нужно разобраться в бизнес-процессах и понять, на каком этапе создается ценность продукта и как действительно работает ваша компания.

Основная структурная единица данного этапа — карта контента (Content Map). Каждый вопрос, вынесенный на стратсессию, предполагает несколько альтернативных вариантов ответа, а карта призвана определить, по каким критериям будет оцениваться эффективность этих вариантов.

Логика применения Content Map такова:

Чтобы мы могли по результатам стратсессии утверждать, что нечто есть А, нам надо доказать, что гипотезы В и С верны, а гипотеза D неверна. То есть выберите ваш вопрос и составьте матрицу с критериями и альтернативами.
Например, компания находится в Ижевске и хочет выйти на московский рынок. На повестке вопрос: оставлять торговый дом в Ижевске и вкладываться в логистику, либо искать местного дистрибьютора.

Модератор видит четыре критерия оценки — A, B, C, D — и озвучивает их функциональному руководителю, который может утвердить их или добавить варианты. Он предлагает дополнить матрицу критерием Е. Далее модератор проверяет выбранные критерии по принципу МЕСЕ (Mutually Exclusive (МЕ) — «взаимоисключающие» (ВИ) и Collectively Exhaustive (СЕ) — «совместно исчерпывающие» (СИ)).

В завершении этапа необходимо резюмировать обсуждение, ответив на вопросы:

1. Какая гипотеза наилучшая?
2. Какие комбинации вариантов ответа должны подтолкнуть нас к тезисам?

В процессе проведения стратсессии участники могут вспомнить факторы, которые не упомянули ранее.

Мы не рекомендуем распространять карту среди сотрудников, которые будут участвовать в стратегической сессии. В лучшем случае, карту должен знать модератор стратсессии и, допустимо, директор компании. Также, нужно учесть, что модератор стратсессии не может знать все про каждый бизнес - процесс, а функциональный руководитель может.

Поэтому структуру Content Map нужно согласовать именно с функциональными руководителями.

Цель заключительных этапов разработки стратегической сессии — понять, откуда взять данные. Предлагаем составить для этого простую таблицу, в которой будут отражены критерии, влияющие на прибыль компании, источники данных и тот, кто будет их собирать.

Источники данных. Обычно проблема возникает с источников данных. Если данные внешние — их можно купить или найти в сети, — то ситуация упрощается. Сложнее с внутренними данными компании (отчетность, метрики): как их правильно выгрузить, достаточно ли они структурированы, действительно ли связаны с реальными бизнес-процессами.

Критерии. Главной целью стратегической сессии независимо от ее темы является поиск ответа на вопрос: как компания создает прибыль, а самое главное, как она планирует создавать ее в будущем. Мы выделили 23 критерия, которые позволяют эффективно управлять выручкой, издержками и, как следствие, прибылью. Они зафиксированы в рабочей тетради «Формула прибыли».

Вернемся к опыту нашего клиента «Кассир.ру». Сотрудники компании 3 месяца собирали Формулу прибыли и оставили 17 параметров из 23. На стратегической сессии мы начали разбираться, почему ничего не сошлось: нарисовали схему образования денежного потока с учетом сложной системы субагентской продажи. В итоговой формуле получилось больше 80 видов показателей.

Большинство компаний сталкиваются с подобными сложностями: не понимают, как зарабатывают деньги и не учитывают параметры, которые влияют на прибыль. Результат — неумение определить реальную проблему. Заключительные этапы подготовки к стратсессии помогут вам разобраться, с какой проблемой вы столкнулись и что необходимо в этом случае предпринять.

У каждой организации должны быть понятные измеримые цели.

В первую очередь компании стремятся к прибыли, ставя перед собой финансовые цели. Прибыль приносят клиенты, поэтому необходимо найти с ними точки взаимодействия.

Для этого нужно настроить необходимые бизнес-процессы, а поскольку их нужно исполнять, то в дело вступают сотрудники (HR) или машины (IT). В связи с этим выделяют 17 целей, которые, в свою очередь, подразделяются на четыре класса: финансовые, клиентоориентированные, бизнес-процессные, либо цели в отношении исполнителей бизнес-процессов.

По итогам стратсессии нужно выяснить, какую из этих целей позволяет достичь выбранное направление. Если оно не работает на достижение цели или вовсе ей противоречит, вероятнее всего, никакой пользы не принесет.

Операционное совершенствование. Когда мы поняли какую прибыль хотим извлечь и как в связи с этим нужно взаимодействовать с клиентом, нужно понять, что поменять в бизнес-процессах. Процессы можно разделить на три вида: операционные, клиентские и инновационные.

Операционные процессы — это ежедневные задачи сотрудников.

Клиентские процессы — это то, как компания взаимодействует с клиентами.

Инновационные процессы нужны для того, чтобы идти в ногу с изменениями рынка. Кибернетик Стаффорд Бир писал о так называемом принципе встроенного дополнения: в любой системе должен быть орган, который отвечает за прогнозирование изменений условий вокруг системы.

На рынке компания соприкасается с зоной извлечения прибыли — местом, где можно получать прибыль. Зона постоянно меняется в зависимости от действий поставщиков, конкурентов, дистрибьюторов и клиентов.

1. В связи с этим выделяют два подхода к построению инновационных процессов. Спрогнозировать, куда движется зона извлечения прибыли, чтобы оказаться в той же точке. Современные технологии позволяют с высокой долей вероятности понимать, как изменятся предпочтения рынка.
2. Ограничить движение зоны извлечения прибыли. В ситуации, когда рынок «умирает», нужно угадывать не то, как изменятся предпочтения потребителя, а то, на что он переключится. Например, можно поразмышлять, куда двинется рынок VHS-кассет, но какой в этом смысл, если он уже не существует.

Существует 10 базовых тактик, нацеленных на удержание зоны извлечения прибыли. Самая простая из них – демпинг. Рассмотрим ее суть на примере условного банка, который выдает вклады по 99% годовых. Вероятно, у этого банка не будет много клиентов, а спустя какое-то время — и лицензии, но часть потребителей могут остаться, даже если там до сих пор используют чековые книжки, а не кредитные карты. Такими коммерческими условиями банк может «заморозить» миграцию зоны извлечения прибыли.

Еще одна тактика — установления единого отраслевого стандарта. Компания может замедлить миграцию зоны извлечения прибыли, добившись признания своих продуктов или услуг неотъемлемой частью какого-то процесса. Например, как бы организации не нравился 1С, с ним всё равно придется столкнуться, ведь за счет логических усилий система проникла во всю цепочку бизнес-процессов.

Главная ошибка компаний после участия в стратегической сессии — отсутствие мероприятий. Под мероприятиями мы понимаем временной интервал, за который можно произвести некий продукт, готовый к использованию в компании. Интервал можно выбирать самостоятельно, мы советуем двухчасовой. Чтобы внедрить систему мероприятий потребуется 1,5-2 месяца.

Представим, что в компании очень плохо устроена система отчетности: на их составление уходит много времени.

Ситуация 1. Сотрудник делает отчет 3 часа.
Ситуация 2. В парадигме системы мероприятий составление отчета не может занимать 3 часа. Мероприятие рассчитано на 2 часа, поэтому сотрудник разобьет составление отчета как минимум на 2 мероприятия: согласование с руководителем структуры отчета, источников данных и написание самого отчета.

В обоих ситуациях сотрудник делает одно и то же, но во втором случае у него меньше шансов на ошибку.

Чтобы правильно подойти к управлению циклом исполнения соглашений стратсессии, мы используем японский инструмент Хосин канри (дословно — компас). Хосин канри — это матрица, позволяющая гибко и емко объяснить цель процесса и связать его со стратегией, KPI, зонами ответственности.

После стратсессии необходимо проверить ее результаты на соответсвие целям компании. Выделяют 17 целей, они могут касаться финансов, клиентов, бизнес-процессов и исполнителей бизнес-процессов. Внедрить принятые решения помогут мероприятия, устанавливающие временной интервал выполнения задачи, и матрицы Хосин канри.

Мы говорим, что проведение стратсессии оказалось успешным, когда точно определили, какие вопросы важны для компании, нашли на них ответы и реализовали на практике. Когда с последним возникают проблемы, мы вспоминаем правило See It, Own It, Solve It, Do It: увидеть проблему, оценить личный вклад, прокрутить несколько вариантов решения и, наконец, решить.

Очень важно, чтобы сотрудники понимали, куда конкретно направлены их усилия — это повысит мотивацию и приведет к эффективному результату.