30 Сентября 2020

Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 1

Стратегическая сессия — инструмент не новый, но к единому пониманию его назначения не пришли до сих пор. За 10 лет работы в консалтинге мы присутствовали на разных встречах, посвященных проведению стратсессии (даже на таких, где духовные гуру учили сотрудников открывать чакры), но, к сожалению, довольно часто, это мероприятие в лучшем случае решает задачи тимбилдинга, когда участники берут красивые стикеры и рисуют линии в закрытых помещениях, а никакой практической пользы это не несет.

Мы в Paper Planes придерживаемся мнения, что ключевая задача любой стратегической сессии – это выработать стратегию, определить ключевые инициативы, выровнять понимание задач и дальнейших действий и определить ответственных. И все это на основе данных и проведенной аналитики.

Мы часто проводим для наших клиентов стратсессии, так для компании «Кассир.ру» (см. кейс о проведении стратсессии для «Кассир.ру») мы реализовали несколько мероприятий с интервалом в полгода с целью внедрения в компанию аналитической культуры. По ее итогам 30 человек (чуть меньше ⅙ компании) были уволены. Это произошло не потому, что мы такие злые и в процессе рекомендуем кого-то увольнять, это происходит, потому что мы понимаем, как организовать стратсессию таким образом, чтобы можно было найти ответы на значимые вопросы.

Зачастую успех стратсессии – это не когда все довольны, а когда мы точно определили, какие вопросы для нас важны и смогли найти на них ответы. Описание нашего подхода к стратегическим сессиям мы решили разделить на 3 материала. В первой части поговорим о подготовке и этапах проведения эффективной стратсессии, во второй – разберем правила и организацию, а завершающий блок посвятим реализации стратсессии и целям. Приступим :)

Подходы к проведению

Доказательный подход

Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения. Кроме этого, подход учитывает уникальность задач компании и отвергает универсальные шаблоны. В рамках доказательного подхода важно выстраивать стратсессию, основываясь на текущих задачах компании. Решения, выносимые на обсуждение, не должны ограничиваться волей руководителя или закрепленными концепциями — это прерогатива волюнтарного и нормативного подходов.

Волюнтарный подход

В рамках волюнтарного подхода руководитель компании инициирует стратсессии, чтобы внедрить верные по его мнению решения. Например, он прочитал о ССП (инструмент стратегического управления результативностью), и, не вдаваясь в подробности, предлагает его использовать. Но универсального решения для всех не существует: то, что подходит одной компании, может стать бесполезной тратой ресурсов для другой. Вот почему волюнтарный подход не эффективен.

Нормативный подход

Нормативный подход предполагает точное следование жестким правилам и догмам. Такой метод практиковал один из наших клиентов — крупная сеть салонов красоты. Согласно их концепции, в каждой компании обязательно должно быть семь отделов, которые, в свою очередь, должны делиться на пять секций. Все бизнес-процессы клиента подчинялись этому шаблону, в том числе и стратсессии, а решения, которые ему противоречили, просто отвергались. Подобных концепций немного, но они все очень опасные, так как ограничивают развитие компании.

Порядок подготовки

При подготовке стратегической сессии мы используем модель FOCUS. Аббревиатура позволяет запомнить порядок действий.

F — frame. Каркас стратсессии, основная задача ее проведения.

O — organise. Организация процесса сбора информации. 

С — collect. Сбор информации.

U — utilize. Использование информации.

S — synthesis. Объединение информации.

Фрейм

Шаг 1. Постановка ключевого вопроса

Телекоммуникационная компания обратилась к нам с задачей провести стратсессию. Целью встречи должен был стать вопрос: нужно ли компании поглощать другого участника рынка? Мы поставили его под сомнение, потому что вопрос сформулирован некорректно: a) подается как теоретическое решение, которое нужно либо обосновать, либо опровергнуть, b) не отражает реальные потребности компании.

Зачем организация может начать поглощение? Причин несколько и каждая из них может стать повесткой отдельной содержательной стратсессии. Возможно, компания хочет увеличить долю рынка. Тогда нужно ответить на вопрос, как эта доля будет сконвертирована в прибыль. Если решения нет, то стратсессия по этому вопросу не приведет к результату и будет лишней тратой денег. Другая возможная причина — устранение конкурентов. В связи с этим возникают вопросы, чем конкретно мешают конкуренты и как это исправить. И это тема для другой стратсессии, к которой нужно будет готовиться иначе.

Пока вы не найдете правильный вопрос для стратсессии, мероприятие не пройдет эффективно. Половина решений не внедряется, потому что никакого отношения к реальности не имеют. Если проблема в неэффективном портфеле продуктов, то стратсессия по вопросу поглощения конкурента к результатам не приведет. Поэтому прежде, чем организовывать стратсессию, нужно ответить на три вопроса.

  1. Какие процессы действительно важны для компании? Ответить на него поможет правило «5W» или «5 почему». Его автор, инженер компании Toyota Таичи Оно, предлагал следующее: если вас волнует проблема, то 5 раз спросите себя «почему». Так вы определите корень проблемы, который и нужно разбирать на стратсессии.
  2. На каком уровне зрелости находится компания? Любой бизнес обладает уровнями зрелости. На нулевом уровне существует устное соглашение о том, как протекает бизнес-процесс. На первом уровне процесс исполняется, как предписано только в некоторых отделах, а на втором — во всей организации. На третьем уровне зрелости у процесса появляется KPI, поэтому можно отследить, как он исполнен и насколько соответствует нормам. А четвертый уровень подразумевает корректировку процесса, когда он уже автоматизирован.
  3. Что можно сделать, чтобы перейти к третьему уровню зрелости? Здесь вам стоит задуматься: а какие KPI стоит ввести в процесс? Какие из ваших бизнес-процессов не измерены и как их начать измерять?

Шаг 2. Дерево решений

После того, как поставлен вопрос, необходимо придумать варианты решений. Для этого подойдет формат мозгового штурма. Дерево вопросов и ответов может быть классическим или, например, в виде диаграммы «рыбьей кости». На обсуждение выносят фундаментальный вопрос и определяют пять факторов, которые на него прежде всего влияют. Если сотрудники познакомятся с деревом решений до стратсессии, то придут на нее уже с ответами. 

Иногда вместо дерева вопросов эффективнее составить дерево проблем. Метод перекликается с обратным мозговым штурмом, суть которого не в том, чтобы решить проблему, а придумать, как ее точно не надо решать. Например, чтобы сгенерировать идею для рекламы молока, нужно представить то, как она точно не должна выглядеть. По оценкам когнитивных психологов людям легче ответить на вопрос «почему нет», чем на вопрос «почему да». Поэтому, когда сложно найти содержательные ответы, можно обратиться к дереву проблем. Если участники ознакомились с деревом решений до стратсессии, то ее итоги можно зафиксировать, используя ту же методику.

Заключение

Эффективность сессии зависит от того, как пройдет подготовка к ней. Вот почему она может затянуться на полгода, тогда как само мероприятие в среднем длится семь часов. К сессии для «Кассир.ру» мы готовились почти 4 месяца, что привело к эффективным результатам и оправдало приложенные усилия.