18 Сентября 2020

Гиблое место. Почему люди не хотят у вас работать

В ходе трудоустройства у соискателей порой возникает так много трудностей, что они теряют всякое желание выходить на работу. Если офис компании сложно найти, если работодатель затягивает с обратной связью после собеседования, а служба безопасности слишком долго проводит проверку, возрастает риск получить разочарованного сотрудника уже на старте или вовсе потерять его.

Когда компания взаимодействует с человеком, который потенциально может стать ее сотрудником, она может как произвести на него благоприятное впечатление, так и смутить его и заставить отказаться от своих намерений по трудоустройству. Отпугнуть соискателя — дело нехитрое. Можно обнаружить самые разнообразные трудности, возникающие у кандидата в процессе найма. Он не может найти дорогу до офиса; он читает о компании негативные отзывы в интернете и обрывает свои связи с ней; нанимающий менеджер не заинтересован в кандидате и откровенно показывает это во время интервью; служба безопасности согласует кандидатов месяцами. Список подобных проблем огромен, и, что еще более критично, многие из них возникают регулярно, а значит, связаны с несовершенствами самого процесса найма новых сотрудников.

Для того, чтобы взаимодействовать с соискателями эффективно, компании нужно создать путь, по которому потенциальные сотрудники будут двигаться и формировать для себя мнение о фирме, — Candidate Journey Map. Он включает в себя этап возникновения потребности в работе, этап оценки и выбора потенциальных работодателей, непосредственно этап найма и, наконец, этап адаптации к новому месту работы. Внутри этих этапов кандидат коммуницирует с компанией, сталкивается с ее разнообразными инструментами, платформами и бизнес-процессами — все эти элементы будут являться точками контакта. На этапах Candidate Journey Map и конкретных точках контакта для соискателя возникают «моменты истины» (Moments of truth) — ключевые критерии, по которым он оценивает, позитивен или негативен его опыт взаимодействия с компанией. Маловероятно, что у кандидата есть специальный листок, где он проставляет компании оценки (хотя теоретически такое может быть), но это ему и не особо нужно — большинство соискателей не дают оценку каждому отдельному взаимодействию, а обращают внимание на совокупность всех своих ощущений от процесса найма и в конце концов формируют для себя общее впечатление. Чтобы это впечатление было как можно более позитивным, компании необходимо подробно изучить все «моменты истины» и усовершенствовать их.

  1. «Моменты истины» нужно измерить в понятных цифровых значениях. Например, мы понимаем, что кандидат хочет быстро услышать обратную связь по итогам собеседования. Но «быстро» — понятие растяжимое. Кто-то хочет услышать ответ через 20 минут, а кто-то может и 5 дней спокойно подождать. Хорошо, что мы можем узнать, что означает слово «быстро», с помощью опросов самих соискателей или многочисленных российских и западных исследований на эту тему.
  2. Можно изучить лучшие практики работы с опытом соискателя в каждой из точек контакта и забрать себе в копилку знаний. Порой не нужно изобретать велосипед — многое уже давно придумано, и использование этих практик будет наиболее рациональным подходом.
  3. На основе количественных данных можно определить, насколько внедренные практики улучшили взаимодействие с соискателем: исчезли ли те или иные узкие места в процессе найма и адаптации; если нет, то остались ли они на том же месте или куда-то переместились; являются ли причины оттока потенциальных сотрудников системными или частными. Все это и есть управление опытом соискателя в data-driven логике.

Какие же характеристики наиболее важны для соискателей, на какие «моменты истины» они обращают особое внимание?

Скорость. Это и быстрота обнаружения нужной информации на сайте компании, и скорость ответа рекрутеров, и средняя скорость закрытия вакансий и так далее. Скорость является одной из ключевых характеристик на этапах найма, и с ней нужно работать очень аккуратно: если вы делаете что-то слишком быстро, то вы можете негативно повлиять на качество принятых решений, а если будете слишком медлить, то соискатели просто не дождутся вашего ответа и скроются в лучах заката. Нужно действовать с рациональной, оптимальной скоростью.

Удобство. Это довольно широкое понятие, но очевидно, что основные тренды, связанные с обеспечением удобства в HR-процессах, сегодня завязаны на диджитализации и автоматизации. Видеособеседования (синхронные и асинхронные), автотестирования, упрощенное заполнение анкеты через чат-бота — сейчас это наиболее релевантные инструменты для того, чтобы соискателю было удобно взаимодействовать с компанией на этапе отбора.

Широта возможностей. Этот критерий аналогичен тому, что в маркетинге называют «ассортимент». Для соискателей действительно играет роль то, готова ли компания рассматривать их сразу на несколько позиций, предлагается ли возможность выбора графика и формата работы, широки ли возможности карьерных перемещений внутри компании и так далее. Вполне логично, что если вы предложите кандидату достаточно вариантов, он с высокой долей вероятности найдет для себя оптимальный. 

Стоимость. Под этой характеристикой понимают и размер вознаграждения (зарплата, премии и так далее), и так называемые издержки переключения. Офис в неродном для кандидата районе или регионе, работа на устаревшем стеке технологий — все это создает для соискателя дополнительные издержки, которые он учитывает при выборе работодателя. Если компания покажет, что выгода кандидата от прихода в компанию будет выше его издержек переключения, то это может разрешить ситуацию в ее пользу даже при, казалось бы, серьезных препятствиях (например, необходимости переезда в новый город).

Инновационность и соответствие трендам. Вполне логично, что мало кто хочет работать в компаниях, работающих по устаревшим методам родом из СССР. Необходимо добиться того, чтобы предложение работодателя было действительно актуальным для современных соискателей. Адаптация с помощью AI-технологий, обучение в корпоративном университете, использование различных современных гаджетов — все это может подкупить соискателей, которые уже привыкли к современным реалиям будучи в роли покупателей товаров и услуг. Они хотят видеть на своей работе либо настоящее, либо, как, например, в SpaceX, будущее, но никак не прошлое.

Необычный опыт. К этой категории можно отнести все характеристики, которые не попали в предыдущие. Их можно рассматривать в разрезе органов чувств. Да, это может прозвучать странно, но запахи, визуальный стиль переговорок и других офисных пространств, шум в офисе, качество кофе и посуды, в которую его наливают (привет тем компаниям, которые приносят своим клиентам и соискателям горячий кофе в пластиковых стаканчиках), и даже, извините, чистота туалетных комнат (в Японии это, например, очень важный аспект) — все это наталкивает кандидатов на определенные рассуждения. Их логика проста: если компания не слишком хорошо относится к своим клиентам, то не стоит ожидать чего-то другого в отношении сотрудников. Позиция CX = EX (клиентский опыт = опыт сотрудника) здесь полностью актуальна. 

Итак, чтобы эффективно управлять опытом соискателей на операционном уровне, нужно изучать «моменты истины», которые возникают у аудитории вашего бренда работодателя, а также досконально знать бизнес-процессы, которые обслуживают этот опыт (собрать информацию можно через интервью с HR-специалистами), и стараться постоянно совершенствовать их.

Бывают ситуации, когда на операционном уровне на опыт повлиять сложно, долго или слишком дорого. Причин может быть много: неготовность руководства как следует прислушиваться к HR-специалистам, отсутствие бюджета, недостатки ИТ-инфраструктуры и так далее. В этом случае компаниям имеет смысл латать дыры в опыте за счет правильных коммуникаций. Можно взаимодействовать с кандидатами как через статичные форматы (социальные сети, описания вакансий на работных сайтах), так и с помощью триггерных коммуникаций (таргетированная реклама, цепочки писем в зависимости от поведения соискателя на сайте, sms-уведомления, пуш-уведомления). Ведь негативный опыт возникает не только от того, что, например, потенциальный работодатель долго готовит предложение, но и от того, что в этот момент кандидат ломает себе голову над вопросом «Почему со мной так поступают?» Простая автоматизированная цепочка email-писем позволит держать его в курсе происходящего и закрывать целый ряд вопросов.

Для того, чтобы общаться с соискателем эффективно, необходимо следующее: 

  • Будьте честными. Практика показывает, что лучше открыто рассказать о возможных недостатках работы или компании в целом, чем пытаться их скрыть, надеясь, что кандидат ничего не поймет. 
  • Давайте ясность. Если после прочтения у кандидата осталось больше вопросов, чем ответов, то это только усугубит его недоверие к компании как к работодателю. 
  • Будьте прозрачными. Нужно показывать, как устроены бизнес-процессы, чем это продиктовано и так далее. Это позволит кандидату смириться с их несовершенством. 
  • Будьте эмпатичными. Этот пункт важен всегда, а в посткарантинный период инструменты диджитал-эмпатии становятся особенно актуальными. Отказаться от формальных отписок, добавив в коммуникации человечности — это не так сложно, но зато очень эффективно.
  •  Будьте предсказуемыми. Нужно сообщать о дальнейших шагах, предупреждать об особенностях. Например, если офис компании непросто найти, то присланная в сопроводительном письме к собеседованию карта или ссылка на геоточку серьезно снизит стресс кандидата перед важным для него мероприятием. Не нужно превращать для соискателя процесс отбора в непредсказуемый квест.
  • Несите ответственность. Если компания что-то обещает в коммуникациях, то слово надо держать. Тут даже и добавлять нечего.

Подводя итог, хочется еще раз акцентировать внимание на том, что управление ожиданиями и, как следствие, практическим опытом соискателей и сотрудников — это системная и довольно сложная работа, включающая в себя действия по трансформации точек контакта с аудиторией на всех этапах найма, совершенствованию бизнес-процессов и выстраиванию эффективных коммуникаций с кандидатами. Конечно, нельзя снизить показатели оттока соискателей до нуля, да и задачи «понравиться всем» ставить не стоит. 

Главное для компании — выстроить свою деятельность по отбору кандидатов таким образом, чтобы иметь возможность нанимать тех сотрудников, которые ей нужны. В ходе совершенствования необходимо точно знать показатели всех «моментов истины» бренда работодателя и улучшать их либо на операционном уровне, либо на коммуникационном. В таком случае повысится вероятность того, что компания сможет решать вопросы по найму новых сотрудников эффективно и без лишних проблем.