Трендом в данной сфере становится использование аналитических инструментов в процессе разработки моделей компетенции и определения KPI программ обучения. Однако далеко не все компании готовы перейти к осознанному, аналитическому подходу в HR-политике, упуская из внимания долгосрочные перспективы. Как выстраивает обучение сотрудников современный российский бизнес?

В целом, возможны три варианта подхода компании к формированию программы обучения. Наиболее бесперспективный (и часто встречающийся) сценарий — это внезапное осознание руководителем неэффективности работы собственного персонала с последующим проведением единоразового тренинга. Такое мероприятие не будет эффективным, поскольку не позволит адекватно оценить сотрудников, их перспективы и точки роста — а значит, не позволит создать карту компетенций, необходимых для работы в конкретной организации.

Другой пример: HR-отдел компании формирует модель компетенций и карту знаний для сотрудников, которые становятся базисом для разработки программы обучения сотрудников. В таком случае обучение сотрудников проходит в рамках заранее определенных параметров, позволяющих отслеживать прогресс. Минус такого подхода заключается в частом (на практике) расхождении понимания конечных целей и результатов обучения сотрудниками HR-отдела и представителями коммерческих департаментов, в результате чего конечный результат обучения остается «половинчатым» — сотрудники HR-отделов не всегда обладают четким пониманием того набора навыков, который требуется в реальной практике сотрудника другого департамента, и могут применять излишне «обобщенные» модели компетенций.

Наиболее же предпочтительным и результативным вариантом формирования программы обучения является программа, опирающаяся на конкретные количественные и качественные данные. В таком случае модель обучения сотрудников учитывает истинные точки роста компании и позволяет оценивать результат по твердым KPI, синтезированным как на основе требований HR-процессов, так и потребностей самого бизнеса.

Именно поэтому до старта проекта по корпоративному обучению мы рекомендуем провести предварительный аудит организации. В его рамках можно выделить две приоритетных цели:

Традиционно в рамках данного блока работ компании обращаются к методам стандартного ассессмента (глубинные интервью с сотрудниками, оценка по методу «360 градусов»). Опыт показывает, что в настоящее время успех реализации данного блока работ в высокой степени зависит от уровня развития прикладных инструментов аналитики HR-процессов, поскольку дает наиболее объективный для разработки эффективной стратегии развития персонала срез информации.

Обращаясь к практике нашего агентства, можно, к примеру, среди таких инструментов выделить анализ зависимости между стажем сотрудника и его коммерческими показателями как точный способ определения того, через сколько месяцев работы сотрудник выходит на «плато продуктивности» и, как следствие, нуждается в поддерживающем обучении.

Представим себе два магазина, торгующих одинаковыми товарами. В обеих торговых точках средний чек покупки составляет 100 рублей. При этом в первой торговой точки клиенты в среднем покупают два товара за раз (а значит, средняя стоимость одного товара 50 рублей), а во второй торговой точке — 4 товара за раз (а значит, средняя стоимость товара 25 рублей). Очевидно, что тренинговые программы для сотрудников этих двух точек должны отличаться: в первом случае акцент следует сделать на upsell, а во второй — crossell. И это лишь один из примеров того, как за счет комплексного анализа структуры выручки можно получить неочевидные выводы.

Кейс воронежской компании MAMA BRANDS, где мы рассказываем о процессе подготовки к тренингу, является наглядной иллюстрацией аналитического подхода в организации процесса обучения сотрудников