6 рычагов роста:
как управлять
развитием компании
как управлять
развитием компании
/Статья
Илья Балахнин
Управляющий партнер агентства Paper Planes
/Введение
Рассказываем о том, как чёткий план трансформации бизнеса сделает его эффективным и прибыльным.
Предприятие, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития.
Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.
Вам модель уже наверняка хорошо знакома — мы часто её упоминаем.
Предприятие, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития.
Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.
Вам модель уже наверняка хорошо знакома — мы часто её упоминаем.
Часто бизнес игнорирует эту строгую последовательность и сразу хочет перейти к стадии, которая ему видится наиболее интересной и важной.
Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов.
Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM.
Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.
Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению. Мы уже раньше подробно разбирали, почему это столь важно.
Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой вам поможет применение так называемой модели «Шесть рычагов».
Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса.
Давайте раскроем подробно: что это за модель, что включает в себя каждый из рычагов и как они связаны между собой.
Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов.
Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM.
Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.
Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению. Мы уже раньше подробно разбирали, почему это столь важно.
Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой вам поможет применение так называемой модели «Шесть рычагов».
Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса.
Давайте раскроем подробно: что это за модель, что включает в себя каждый из рычагов и как они связаны между собой.
/Рычаг первый: Модель создания прибыли
Представьте весь рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания способна обслужить.
За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».
Пять конкурентных сил — это:
За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».
Пять конкурентных сил — это:
1
действующее конкурентное окружение
2
поставщики
3
клиенты
4
новые игроки
5
заменители
Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно.
Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.
Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.
Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.
Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.
Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.
Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.
Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.
Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.
/Рычаг второй: Маркетинговые политики
Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:
1
Ценовую политику: работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки
2
Политику качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и прочих
4
Сервисную политику — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна
5
Политику функциональности — управление свойствами продукта, которые решают задачи клиента
6
Политику ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент
7
Политику дистрибуции — через какие каналы, в каком объёме, по каким правилам осуществляется распространение товара
8
Политику партнёрства — кто будет являться ключевыми партнёрами вашего бизнеса, поставлять продукты и решения
Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.
По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.
По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.
/Рычаг третий: Бизнес-процессы
Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании.
Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.
Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest.
Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь.
А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.
Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.
Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest.
Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь.
А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.
/Рычаг четвёртый и рычаг пятый: Организационная структура и HR-политика
Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.
Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами.
В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.
Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами.
В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.
/Рычаг шестой: Автоматизация
Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:
1
С позиции превращения процесса в более экономный
2
С позиции превращения процесса в более быстрый
3
С позиции превращения процесса в более качественный
Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).
Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.
На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.
Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).
Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.
Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.
На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.
Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).
Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.
/Вывод
Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.
Анонсы мероприятий, а также все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
/чат-бот Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы