Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно.

Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.

Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.

Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.

Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:

Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании.

Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.

Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest.

Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь.

А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами.

В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.

На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.

Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.

Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.