Внедрение маркетинговой стратегии для промышленного предприятия

Руководитель проекта:
Данил Игнатьев
Стратегический консультант:

Наш Клиент — молодое предприятие, основной деятельностью которого является анодирование (покрытие оксидной плёнкой путём последовательного погружения в электролит и кислотную среду) алюминиевых изделий.

О проекте
Клиент находился в ситуации перехода из жизненной стадии «давай-давай» в «юность» (по модели жизненного цикла предприятия И. Адизеса, подробнее об этой стадии читайте в нашей статье). С одной стороны, у производства серьёзные объёмы, которые требуют оцифровки и контроля на каждом этапе. С другой — большая часть объема продаж завязана на собственнике компании. 
Кроме того, перед руководством предприятия стояли и более острые проблемы,
а именно: низкое положение компании в цепочке создания стоимости и коммодитивный рынок, где конкурировать ценой с поставщиками из Китая не имеет смысла. 

Frame 1 (4).png
Глобальный рынок потребления алюминия растет год от года, причем есть прямая корреляция между ВВП страны и потреблением металла. Это связано с тем, что использование алюминия поддерживает глобальный тренд на экологичность, но при этом его применение требует научно-технической базы и финансовых вложений. Особенно бурный рост заметен в таких сегментах, как автомобилестроение и гражданское строительство. С другой стороны, большая часть отгрузок, которые осуществляет предприятие, приходится на низкомаржинальный рынок профилей для шкафов-купе. 
    

Клиент обратился к нам с гипотезой о том, что ему необходимо производить более маржинальные продукты глубокого передела. Мы решили проверить данный тезис и поставили целью исследования ответ на вопрос: «Куда нужно двигаться компании в текущих условиях, чтобы увеличить выручку?» 
Ход проекта
Для ответа на поставленный вопрос мы выделили три вектора исследования: 

— Как можно оптимизировать себестоимость продукции?  
— Какой должна быть коммерческая политика компании, чтобы укрепить позиции на текущем рынке?  
— Какие продукты глубокого передела имеют потенциал роста и могут быть произведены предприятием? 

Бизнес-процессы

В результате изучения всех бизнес-процессов компании, в том числе и производственных, были выявлены узкие горлышки для ключевых бизнес-функций: 

  • Неполное ведение карточек контрагента в CRM-системе и, как следствие, отсутствие всей истории взаимодействий с клиентами 
  • Транзакционный характер продаж 
  • Работа отдела маркетинга была сконцентрирована только на промо 
  • В процессе переговоров на неявных скидках компания теряет порядка 11% от фактурной цены. 
  • Работа отдела, отвечающего за повторные продажи, на наш взгляд, была самой важной точкой роста для Клиента. Впоследствии эта гипотеза была подтверждена анализом базы данных. 

Frame 500.png

Клиентоориентированный подход

В результате проведения QFD-анализа мы обнаружили, что многие клиенты выделяют пункт «договоропригодность», помимо традиционных факторов выбора, характерных для классического рынка. Для отдельно взятых клиентов этот нюанс был настолько важен, что даже ценовой фактор уходил на второй план. 
image 55.png

Одной из ключевых гипотез на начальном этапе работ было то, что у клиентов есть неудовлетворенный спрос на определенные переделы, которые мы могли бы закрывать своими силами и тем самым увеличить маржинальность оказываемых услуг. 
Данная гипотеза не подтвердилась. Среди всех опрошенных нами клиентов не нашлось ни одного, кто положительно ответил на вопрос «А есть ли такие работы, которые вы сейчас передаете подрядчикам, из тех, что мы могли бы сделать для вас?». 

Анализ базы данных


Особенностью данного проекта было то, что, с одной стороны, данных было довольно много, но, с другой — среди них не было ключевых: 

— учёта маржинальности;
  
— расчета себестоимости.  

На основе анализа базы данных мы построили Revenue breakdown. В качестве ключевых точек для масштабирования были выделены следующие показатели:  

— рост количества контрагентов;

— увеличение среднего чека.  
Frame 499.png
Проведя анализ по модели RFM, мы выделили ключевые сегменты Клиентов и для распределения производственных мощностей предприятия порекомендовали использовать модель скоринга по матрице BCG. 

Следующим важным этапом для ответа на вопрос, как увеличить прибыль предприятия, стал анализ конверсии покупок. Он показал, что постоянными клиентами компании являются покупатели в той отрасли, где маржинальность для компании минимальна.

Разработка стратегии
Для оценки перспективных рынков, на которые наш Клиент может выйти с производством продуктов глубокого передела, мы использовали модель Майкла Портера «Пять конкурентных сил». Любая компания работает в свой зоне извлечения прибыли — то есть в той области рынка, где все участники рынка и рыночные силы, а именно покупатели, поставщики, традиционные конкуренты, продукты или услуги-заменители, а также потенциальные конкуренты, позволяют ей зарабатывать деньги. 
Чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, компания должна в первую очередь определить особенности зоны извлечения прибыли, в которой она работает. 
Клиент понимал, что находится на классическом, коммодитивном рынке, где основной фактор конкурентной борьбы — цена. Отсюда и родилась гипотеза о том, что для увеличения прибыли нужно сменить рынок на более молодой.  
Проанализировав 15 рынков по модели М. Портера, мы выделили шесть ключевых рынков, разделив их на три группы. 

— В первую вошли два наиболее приоритетных рынка. 

— Во вторую — два потенциальных рынка, но с определёнными сложностями для входа на них. 

— В третью группу вошли два рынка, с которыми в перспективе работать довольно привлекательно, но на данный момент есть более приоритетные отрасли. 
image 54.png
Мы предложили Клиенту следующие рекомендации: 
Как уже было сказано выше, все системодержатели на данном рынке отличаются крайне слабой заинтересованностью в реализации отдельных услуг. В связи с этим мы рекомендовали Клиенту выделить продажи сложных продуктов в отдельное направление. Такой шаг позволит не только эффективно осваивать новые рынки, но и сохранить статус договоропригодной компании и, как следствие, сохранить позиции на рынке анодирования.   
Для освоения новых рынков необходимо перейти от транзакционных продаж к экспертной модели (модели СПИН, ABCD). 
Так как компания всё ещё находится довольно низко в цепочке создания ценности, предприятию нужно либо инвестировать в аккумулирование большего числа звеньев в цепочке (например, собственная металлообработка: инвестиции минимум 25 млн. рублей), либо повышать конечную ценность продукта через интеграцию с компаниями, предлагающими готовые решения.  
Партнерство с промышленными интеграторами мы выделили как наиболее перспективное направление.
   

Результаты проекта


— Построили Quality Function Deployment по ключевым техническим характеристикам заводов анодирования; 
   
— Провели конкурентный анализ сайтов и построили Traffic Map AS IS;  — Провели интервью с 10 сотрудниками компании по методологии системы сбалансированных показателей и выделили проблемные зоны в бизнес-процессах;  

— Построили дашборды по базе данных отгрузок за последние 2 года, рассчитали Revenue Breakdown;  

 — Проанализировали возможности выхода на новые рынки с существующим и новыми продуктами и предложили варианты;

 — Разработали стратегию, которая обеспечит освоение новых, более маржинальных рынков и планово даст рост выручки в 13–18%.