«Шаверма по-питерски» — активно развивающаяся сеть кафе быстрого питания в городах Уфа, Стерлитамак и Салават, работающая с 2012 года. Сеть имеет более 30 пунктов продаж, открытых круглосуточно, и более 80 тысяч постоянных клиентов.

Компания обратилась к нам в ситуации, напоминающей характерную для этапа «перелома» (стабильности) модели жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса: продажи почти не растут, хотя пока еще не начинают снижаться. В такой ситуации легко успокоиться, прекратить инвестировать в рост бизнеса и учитывать изменение потребностей клиентов — и поплыть по течению. Но это первый шаг к старению компании! А руководство «Шавермы по-питерски» вовсе не собиралось «стареть». Ведь компания находится на этапе расцвета! Чтобы сдвинуть бизнес с мёртвой точки и возобновить его рост, компания обратилась в агентство Paper Planes.

В рамках проекта разработки стратегии развития компании «Шаверма по-питерски» мы реализовали трехуровневую систему развертывания стратегии:

В качестве первой рабочей гипотезы мы предположили, что застой в бизнесе заказчика мог быть связан с кризисной ситуацией в экономике. Чтобы проверить эту гипотезу, мы провели анализ ситуации на рынке кафе быстрого обслуживания («фастфуда»), на котором работает «Шаверма по-питерски», и смежных рынках — премиальных ресторанов, пекарен и недорогих ресторанов быстрого обслуживания («фаст-кэжуал»).

Оказалось, что рынок фастфуда в целом не только не является застойным, но и быстро развивается. В 2019 г. рынок российского фастфуда вырос на 17% — на фоне общего роста рынка фуд-сервиса всего на 5%. Общая доля фастфуда на рынке фуд-сервиса — 51%. При этом средний объем одного заказа («чек») на рынке фуд-сервиса в 2019 г. почти не изменился.

В последнее время российскому рынку свойственна определенная специфика — фастфуд стал главным каналом для потребления кофе. Более половины заказов кофе за последний год пришлось на заведения быстрого обслуживания. В России стали пить кофе чаще, чем в Италии и Франции, причем каждая пятая чашка кофе выпивается импульсивно, подменяя собой выходящее из моды курение во время короткого перерыва. Потребление кофе быстро растет, и заказ чашки кофе больше не является прерогативой кофейни, кафе или ресторана.

Кризис заметили в первую очередь дорогие рестораны — аудитория среднего класса стала отказываться от посещения этих заведений. Клиентура ресторанов все чаще заказывает доставку (этот сегмент за последний год рос в три раза быстрее рынка), покупают готовые блюда в продуктовых магазинах, обедают в книжных магазинах, на заправочных станциях и т. п. — причем клиенты фуд-сервиса все чаще обедают в одиночку, а не в компании.

Неудивительно, что инвесторы в последнее время тоже предпочитают вкладывать средства в недорогие рестораны быстрого питания, заведения, торгующие готовой едой навынос, и небольшие кондитерские. Оборот ресторанного рынка в 2019 г. сократился на 11%.

Характерно, что каждый третий визит в заведения фуд-сервиса в 2019 г. состоялся благодаря активностям по продвижению и спецпредложениям — поскольку доходы россиян не растут, люди выбирают для посещений те кафе и рестораны, которые выдвигают специальные предложения, проводят акции или накопительные поощрительные программы. Это значит, что вес программ продвижения в 2020 г. будет расти.

Быстрее всего на рынке фастфуда растет пока небольшой сегмент фаст-кэжуал. Очень быстро растет сегмент пекарен. Рост этого сегмента происходит за счет увеличения числа «снековых» визитов, которые совершают преимущественно женщины, готовые ограничиться чашкой кофе с салатом, пирожком или десертом. Посетители пекарен чаще других совершают импульсивные визиты и часто берут еду навынос.

Согласно широко известной модели Майкла Портера «Пять конкурентных сил», любая компания работает в свой зоне извлечения прибыли — т. е. в той области рынка, где все участники рынка и рыночные силы, а именно покупатели, поставщики, традиционные конкуренты, продукты или услуги-заменители, а также потенциальные конкуренты, позволяют ей зарабатывать деньги. Именно о зоне извлечения прибыли говорят компании, когда упоминают о «нашем рынке».

Для того чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, компания должна в первую очередь определить особенности зоны извлечения прибыли, в которой она работает. Любые рынки могут быть поделены по критериям прогнозируемости (предсказуемости), способности участников рынка менять сложившиеся на рынке правила игры и агрессивности рынка (в отношении данной компании). Понимание этих критериев позволяет нам выделить пять видов рынков:

Поскольку прибыль извлекается только в процессе работы с клиентами, второй шаг — второй рычаг роста компании — разработка клиентских и маркетинговых политик. В общем случае, говоря о клиентских и маркетинговых политиках, обсуждают ценовую политику, политику функциональности продуктов, политику качества и стандартов производства, политику дистрибуции, позиционирование и ассортимент.

В первую очередь важно отразить карту путешествия клиента (customer journey map, CJM), поскольку каждому этапу CJM соответствуют определенные составляющие прибыли компании, и разбивка точек соприкосновения клиента с компанией по этому принципу в явном виде укажет, на какие этапы CJM компании необходимо обратить внимание. Агентству Paper Planes принадлежит авторская концепция «Формула прибыли», которая отражена в книге Ильи Балахнина «Тетрадь „Формула прибыли“. Главные цифры вашего бизнеса». Каждый этап клиентского путешествия непосредственно связан с определенной компонентой Формулы прибыли, и карта клиентского путешествия, таким образом, становится графически зафиксированной Формулой прибыли. На каждом этапе CJM клиент, сталкиваясь с компанией, получает опыт, который складывается из клиентской оценки и важности для него точек контакта.

Клиентский опыт по каждой точке контакта клиентов с различными системами быстрого питания оценивался с помощью «тайного покупателя» по пятибалльной шкале. От важности каждой точки опыта для клиента зависело, какие точки клиентского опыта будут рекомендованы для заказчика в качестве точек роста — точки с высоким уровнем приоритета и низким качеством как раз и являются самыми важными точками, в которых в первую очередь нужно повышать качество. В ходе маркетингового исследования мы опросили 411 респондентов и с помощью инструмента кластеризации по факторам выбора выделили 10 групп клиентов, каждой из которых соответствовали важные и неважные факторы выбора заведений фастфуда.

Проделанная работа схематично представлена на рисунке ниже. Красные точки — точки роста для «Шавермы по-питерски», желтые точки — возможные точки роста, в которых пока нет конкурентов, зеленые — то, что требует усиления.

HR-стратегия — рычаг, который определяет, без преувеличения, все дальнейшее развитие компании после того, как она определилась со стратегией извлечения прибыли и политиками обслуживания клиентов. В нашей практике мы часто сталкиваемся с неэффективным HR-менеджментом — рекрутеры используют устаревшие практики, не сфокусированные на решении задач компаний, формально подходят к оценке компетенций сотрудников и т. д. Важно понимать, что поскольку кадровые процессы любой компании соответствуют ее бизнесам-процессам и оргструктуре, они представляют собой все ту же карту клиентского путешествия, отраженную во внутренней логике работы компании.

При анализе HR-процессов заказчика мы выделили точки роста, которые требуют улучшения и оптимизации работ на существующем этапе. Существующий процесс найма и адаптации не в полной мере соответствует потребностям компании в человеческих ресурсах. По результатам TFM-анализа (Time Frequency Monetary — «количество отработанных дней», «число отработанных чеков», «средний чек») мы обнаружили, что новый сотрудник становится максимально полезным компании после периода адаптации, равного в среднем 154 дням (т. е. почти полугоду) работы.

С тем, чтобы сократить затраты на управления человеческими ресурсами, мы предложили заказчику внедрение системы управления персоналом (HRM, human resources management), включая:

Предложенная стратегия обеспечит: