Формирование системы управления изменениями в компании Panasonic

Команда проекта:
Никита Егоров
Руководитель проекта:
Стратегический консультант:

Новый кризис наглядно показал насколько важно для компаний осуществлять такой процесс, как change management. Организации стремятся к выстраиванию систем, позволяющих управлять изменениями не стихийно, а с помощью четко выстроенной последовательности операций, направленных на тщательную проработку проектов по повышению эффективности работы. Данный кейс может стать примером того, как правильно подходить к этому аспекту управления бизнесом.

Инициация

Нашим партнером по данному проекту стала компания, занимающаяся продвижением, продажами и обслуживанием электроники известного зарубежного производителя на территории СНГ. Важно заметить, что история «рождения» этого кейса была сложнее, чем стандартное «нас попросили – мы сделали». Дело в том, что проект change management стал продолжением масштабной работы по отрисовке бизнес-процессов, которую Paper Planes провело ранее. Когда мы завершили работу по формированию карты процессов AS IS (то есть описанию того, как они выглядели на момент реализации проекта), мы поняли, что существует сразу несколько направлений, которые следует тщательнее проработать для обеспечения максимальной эффективности работы организации, и которые стоит выделить в отдельные проекты. Управление изменениями и стало одним из таких направлений.

На старте проекта были сформированы 2 основные проблемы, которые следовало решить:

Первая была связана с плохим уровнем декомпозиции проектов изменений. У компании не возникало особых трудностей с тем, чтобы составить среднесрочную стратегию на 3 года и ежегодный план работы, включающий работу с изменениями, но когда дело доходило до того, чтобы из больших среднесрочных и ежегодных целей получить несколько конкретных проектов, которые необходимо выполнить в ближайшей перспективе и которые при этом являются реализуемыми, управляемыми и соответствующими стратегии компании, то организация затруднялась провести декомпозицию. В силу отсутствия конкретного метода определения необходимых изменений компания зачастую реализовывала проекты либо с недостижимыми целями, либо с непонятной концепцией, либо с итоговым успешным результатом, который, однако, не имел положительного влияния на деятельность фирмы. Были, конечно, и положительные моменты: так, например, организация достаточно рационально подошла к декомпозиции изменений, направленных на цифровую трансформацию компании, Тем не менее, данный позитивный пример потом был использован нами как аргумент при внедрении нашего решения.

Вторая проблема заключалась в отсутствии конкретной методики контроля изменений. Как уже было сказано, у организации не получалось четко определить концепцию своих изменений, и в связи с этим компания не могла определить те способы контроля, которые были бы релевантны для проекта. В результате те или иные проекты могли идти долго, а понимание того, что их цели не достигаются, возникало только при подготовке финального отчета для руководства.

Введение

После обсуждения проблем с руководителем департамента планирования (а управление изменениями является основной прерогативой именно структур, отвечающих за планирование деятельности фирмы) мы начали искать решения, позволяющие залатать возникшие дыры. В результате были найдены те инструменты, которые оптимально подходили под сложившуюся ситуацию.

Проблему с декомпозицией проектов было предложено решить за счет концепции, основанной на модели изменений 7 S, созданной компанией McKinsey. Данная модель раскладывает деятельность компании на 7 основных частей, и по каждой из них нужно провести анализ с помощью ответа на ряд вопросов и получить конкретные характеристики деятельности организации. Это позволило определить специфичные вопросы, на которые нужно ответить по каждому из аспектов деятельности компании. Для нашего проекта было принято решение адаптировать данную модель и сделать ее двухступенчатой. На первом шаге основные цели организации анализировались со стратегической точки зрения, чтобы каждую из целей можно было разделить на ряд ключевых направлений работы. На втором шаге эти самые ключевые направления декомпозировались по 3 основным блокам (структура, системы, персонал – иногда изменения могли находиться на стыке 2 блоков) и превращаются в более мелкие и конкретные проекты с ограниченным содержанием и четко описанным желаемым результатом. Здесь нам как раз пригодился позитивный пример проекта по цифровой трансформации организации, так как он также был сначала разложен на 3 ключевых направления, а затем декомпозирован до 7 специфичных проектов изменений. Такой подход является эффективным за счет того, что он строится на плавном планировании (постепенной проработке изменений для точного определения их содержания) и тщательном анализе ключевых аспекта деятельности компании.



Проблему с контролем изменений было решено устранить за счет использования методики определения системы контроля из другой модели change management – модели ADKAR. Мы решили не брать всю модель целиком, так как проект изначально настроен на решение более специфических проблем, и в результате обратили внимание на ту часть метода, которая связана с контролем изменений. Данная модель отказывается от поиска уникальной панацеи, позволяющей контролировать любой проект, и стремится к поиску оптимального метода контроля для каждого изменения. Это вполне логично, так как трудно использовать один инструмент для контроля изменений, связанных с внутренними IT-системами, поведением сотрудников или взаимодействием с Клиентами. На основе подхода из модели ADKAR нами была сформирована методика, основанная на выстраивании системы контроля с помощью совмещения различных инструментов. Для этого нужно было определить, какие индикаторы нужно отслеживать для полноценного понимания того, хорошо или плохо идет проект, а затем выбрать соответствующий способ контроля, который позволяет эти индикаторы получить. Причем способ контроля мог быть основан на использовании как одного, так и нескольких инструментов. Мы дали описание методики для того, чтобы организации было легче определить, при каком изменении какой инструмент является наиболее уместным.


Расширение содержания проекта
Потенциальные решения были найдены, и руководитель проекта со стороны компании-клиента понял наши идеи и одобрил их. После этого проект перешел в стадию обсуждения с расширенной рабочей группой, куда входили менеджеры различных подразделений, которые либо были напрямую связаны с управлением изменениями, либо имели повышенную заинтересованность в данном процессе. И в ходе этого обсуждения выяснилось, что проблема на самом деле глубже, чем мы предполагали. Коллеги подтвердили наличие двух описанных выше препятствий, однако акцентировали внимание на том, что 2 частные проблемы являются следствием общих сложностей с управлением изменениями в компании, и что проработать следует не какие-то специфичные вопросы, а системный недостаток, связанный с отсутствием конкретной методики change management и необходимого инструментария. Причем коллеги отметили, что им необходима не какая-то генеральная схема, а четкое описание всех действий и их ключевых характеристик (кто, что, когда и в каком виде должен делать). Таким образом концепция проекта значительно расширилась, и нам пришлось вновь переходить к стадии первоначальной проработки консалтингового решения.
Поиск решения
Агентство Paper Planes начало искать варианты того, как можно создать полноценную базу для управления изменениями с учетом особенностей функционирования компании. Прорабатывались варианты с тем, чтобы вновь рассмотреть известные модели change management и создать на их основе некий гибрид конкретно под специфику компании-клиента. И в этот момент наш Клиент, а затем и мы, получили подкрепление из Европы. Дело в том, что коллеги нашего Клиента из европейского отделения по продажам поделились своей схемой управления изменениями. Для нас, как консультантов, это был сигнал, который дал нам понять, как стоит реализовывать проект дальше. Мы понимали, что, несмотря на разницу между работой европейского и российского продажных отделений, они все равно должны стараться действовать в одной логике. Именно поэтому европейская модель change management стала для нас основным референсом, на который мы ориентировались. Проанализировав данную методику, мы поняли, что есть 3 основных действия, которые нужно сделать для ее адаптации под Клиента:
  • оставить как есть те части модели, которые выглядят достаточно логично и соответствуют условиям проекта; 
  • переработать те части модели, которые либо описаны не совсем подробно, либо не подходят под специфику компании;
  • добавить те шаги, которых в модели нет, но которые следует внедрить. Также, естественно, мы приступили к детальному описанию характеристик модели change management и созданию дополнительных материалов, позволяющих менеджерам и рядовым сотрудникам действовать согласно ей.
Результаты
После долгой работы и нескольких встреч с рабочей группой мы сформировали итоговый набор материалов, досконально описывающих модель change management. К ним относились:

1. Схемы бизнес-процессов, пошагово изображавших то, что необходимо делать для планирования, реализации и анализа изменений в логике PDCA (Plan-Do-Check-Act). Стоит отметить, что наиболее подробное описание получили процессы, которые относились к части «Plan». Это было особенно важно, так как, по словам менеджеров компании-клиента, «наши сотрудники не халтурили и реально стремились выполнять свою работу высококлассно, но именно отсутствие качественного плана сводило все их усилия на «нет». Также важность досконального описания на стадии «Plan» заключалась в том, что на данном этапе была возможность выстроить процессы в универсальной логике, то есть создать единый алгоритм планирования для изменений самого разного рода.


2. Подробное описание бизнес-процессов с точки зрения характеристик их осуществления. Каждый из шагов, осуществляемых в рамках бизнес-процесса change management, был описан с точки зрения: характера действий (scope of activity), формата осуществления действий, результата, формата фиксации результата и лиц, ответственных за выполнение шага. Кроме того, для всех шагов на стадии планирования мы еще и определили приблизительные сроки реализации, исходившие из общепринятых рамок ежегодного бизнес-планирования в компании. Причем самые первые шаги по подготовке к изменениям после ряда обсуждений было решено вынести «за пределы» официального бизнес-планирования, перед началом данного процесса для того, чтобы все предварительные действия осуществлять заранее.


3. Job Descriptions, разъяснявшие роли, специфичные для процесса управления изменениями, а также то, как разные лица и департаменты могли быть вовлечены в данный процесс.


4. Форматы документов, которые следовало использовать для фиксации процесса изменений. Основным из них является так называемый Request for Change – запрос на изменения, который создается в начале проекта и постепенно заполняется по мере того, как проект проходит все процедуры одобрения и обрастает более точными деталями. В итоговой версии Request for Change описывает весь проект изменений, начиная с причины инициации и заканчивая конкретным планом реализации.


5. Форматы визуализации описания проектов изменений: данный артефакт заказчик попросил создать для того, чтобы логику формирования проектов изменений было проще показать и объяснить как менеджерам, так и рядовым сотрудникам. Для создания формата визуализации были использованы в том числе шаблоны, используемые внутри компании.


6. Описание фреймворков для решения проблем с декомпозицией проектов изменений и их контролем. Нам не пришлось исключать то, что мы сделали изначально в рамках данного проекта – предложенные нами ранее решения были включены в бизнес-процессы на стадии планирования.
Вместо заключения

Проделанная работа позволила создать подробную базу для управления изменениями внутри компании-клиента. Конечно, мы пока не можем предположить, насколько эта модель будет эффективна на практике, однако наши коллеги согласились с тем, что данная методика вполне учитывает специфику организации. Дальнейшие действия заказчика будут следующими: необходимо испытать эту модель на одном из проектов изменений (который достаточно важен, но на котором можно попробовать что-то новое без высоких рисков) и посмотрят на результат ее использования. После этого они, при необходимости, «докрутят» модель до того вида, который для них является наиболее оптимальным, и попробуют распространить данную практику на всю организацию (в том числе с помощью обучения персонала). Мы одобряем данный подход и рады тому, что наши коллеги поняли одну из главных мыслей, которую мы транслировали: созданная нами методика – это не строгая модель, которой нужно беспрекословно подчиняться, а фреймворк, который может изменяться и дополняться для того, чтобы лучше соответствовать специфике организации. Остается надеяться, что наши партнеры рационально имплементируют предложенную модель, смогут ее развить и использовать по максимуму для повышения качества своей работы.

Таким получился наш кейс по разработке системы управления изменениями в компании по продаже электроники. Этот опыт был очень ценным для нашего агентства, так как мы получили много информации о том, как следует осуществлять процесс change management внутри организации, а также впервые в истории агентства создали полноценную модель управления изменениями для компании-Клиента. Если для вашей организации тема change management является проблемной и вы хотите повысить эффективность своей работы по данному направлению, то свяжитесь с нами, и мы постараемся сделать так, чтобы вы реализовывали проекты изменений не в условиях паники и цейтнота, а в нормальной обстановке, тщательно прорабатывая каждое действие и постепенно двигаясь к желаемому результату.