Компания, оказывающая телекоммуникационные услуги в Центральной Азии, пришла к нам с запросом на повышение прозрачности финансовых результатов в центрах финансовой ответственности. Компания хотела точечно влиять на ключевые метрики за счет внедрения изменений, прогнозируя результаты от внедрения.

В качестве решения для компании было предложено разложить бизнес показатели центров финансовой ответственности по формуле прибыли.

Формула Прибыли — наша собственная модель, которую мы разработали еще в 2013 г. Она является ответом на классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики, которые не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж. Именно поэтому мы хотели бы предложить свой вид учета — «коммерческий».

Перед внедрением формулы прибыли вместе с коллегами на обучающей сессии мы определили их уровень аналитической культуры: какие ключевые показали в бизнесе отслеживаются на текущий момент, какие данные собираются в компании, насколько полные и корректные данные используются в анализе.

Следующий шаг на пути к внедрению формулы прибыли — анализ текущей стратегии компании. Для получения прибыли компании обычно используют две основных субстратегии:

В рамках первой стратегии компания сосредоточена на поиске новых рынков сбыта, клиентов, новых каналах взаимодействия с ними. Для того чтобы максимизировать выручку компании используют «Стратегию роста».

Смысл «Стратегии эффективности» в том, чтобы стремиться оптимизировать переменные издержки и на полноценной основе дозагружать свои корпоративные активы, то есть стремиться постоянно дозагружать издержки. Собственно основной метрикой, которая позволяет нам управлять «Стратегией производительности» являются общие издержки.

После определения фокуса компании, мы совместно постепенно разбирали «Формулу Прибыли» по различным направлениям стратегии (различным веткам). Есть левая ветка, которая полностью посвящена R росту и описывает то, как компания создает выручку. И правая ветка, которая посвящена TC общим издержкам, она описывает, как компания добивается этого роста, какого рода средства она тратит для получения этой выручки.

Последний подготовительный шаг — синхронизация понятий. В формуле прибыли используются метрики, которые имеют свое значение и интерпретацию. Метрики могут отличаться тех, что используют в других системах расчета.

Коллеги анализировали формулу прибыли, свою финансовую отчетность и промежуточные финансовые показатели прямо во время обучения, что позволило им в режиме реального времени выделять ключевые рычаги роста.

TC общие издержки являются суммой:

Дело в том, что если вы возьмете все VC организации, то вы сможете заметить, что некоторые из них можно отнести к каждой единице произведенной продукции или проданной продукции.

С другой стороны, есть такие издержки, которые котловым методом посчитать в теории можно, но на практике это совершенное безумие и по сути нет никакого смысла делить их на объем продаваемой продукции.


Итак, с точки зрения себестоимости мы исторически выделяем 6 основных разделов, основных блоков:

Если мы с вами посмотрим на правую часть ветки SG&A, то увидим три компонента:

Теперь рассмотрим левую часть схемы R рост, которая показывает нам, как компания зарабатывает деньги. Выручка компании представляет собой перемножение двух параметров:

В некоторых случаях серьезным подспорьем оказывается, когда мы научаемся разделять PU — стоимость одной единицы продукции в чеке и D — глубину для основной продукции и PU и D по вспоминающим комплектующим.

Дело в том, что у нас может быть достаточно большое количество единиц продукции, а также может быть большое количество вспомогательных продуктов, которые могут в процессе возникать, и отсутствие такого разделения будет нам давать некую среднюю температуру по больнице, с которой не всегда бывает легко провзаимодействовать.

При этом необходимо понимать, что сугубо алгебраический аспект разделения элементов, компонентов, влияющих на средний чек, здесь заканчивается и начинается рассмотрение того, что влияет на эти параметры функциональным образом.

На PU влияют два ключевых параметра: это усилия по US — upsell, то есть способности нашего продающего персонала предлагать более дорогие модификации, более дорогие наборы комплектующих и т. д., и второе — это brand — сила бренда, способность компании взымать доплату за товары симметричного качества, с поправкой на то, как эту компанию воспринимают покупатели.


Если мы посмотрим на параметры, которые влияют на D глубину, то мы с вами увидим:

При этом стоит обратить внимание на то, что многие путают платежеспособность с бюджетированием — это неправильно. Многие считают, что богатые клиенты — это то же, что и платежеспособные клиенты. Порой уровень дохода не всегда является устойчивым предиктором платежеспособности, и это нужно очень хорошо понимать.

То же самое и с клиентами: в теории клиент может быть не очень богатым, но очень платежеспособным с точки зрения готовности заплатить за продукцию, и параллельно с тем клиент может быть очень богатым и совершенно неплатежеспособным, потому что данный товар не является для него необходимостью.

Поэтому не нужно искать тех, у кого много денег, нужно искать тех, у кого много денег на вашу продукцию, у кого приоритеты выстроены должным образом. Иначе может случиться асимметрия распределения маркетинговых бюджетов между каналами.

Осталась еще одна ветка — это QS — количество успешных сделок с одним клиентом. Её можно представить как разность между Q1 — количеством сделок с одним клиентом и Rt — return — возвратами.

Например: клиент купил три товара за 1млн, за 3млн и за 5млн, но через день решил вернуть товар за 3млн. С точки зрения. такой базовой логики правильней считать, что клиент купил два товара за 1млн и за 5млн, таким образ P — 3млн, LTV — 6млн.

Вместе с тем, на самом деле с точки зрения коммерции случилось вовсе не это: коммерция продала клиенту на 9млн (1млн +3млн + 5млн), клиент купил три продукта по 3млн в среднем, но потом при одной успешной сделке клиента что-то пошло таким образом, что 0,33 этой суммы из 9млн клиент оказался вынужден вернуть.

И если так, возникает резонное замечание, почему мы должны считать, что доход от продаж 6млн, если на самом деле он составляет 9млн, а вот Rt потери от возвратов — да, 0,33. С этих позиций именно поэтому Rt, взвешенные среднестоимостно, будут отнесены к QS — количеству успешных сделок, потому что это позволяет гораздо лучше, легче и проще разложить и сопоставить каждый из параметров с теми или иными классами бизнес-процессов, и лучше понять, над чем конкретно нужно работать, что корректировать в первую очередь.

Таким образом, на самом нижнем уровне формулы у нас образуется 22 параметра, расчет которых нужен любой организации. И внедрение, на первый взгляд, громоздкой системы данных, их правильный учет и правильная работа с этой системой позволяет довольно быстро найти источники так называемого кратного роста, начать как можно быстрее принимать решения о том, какие параметры необходимо корректировать, чтобы достичь желаемого результата.

После подробного разбора формулы и ее ключевых показателей, коллеги внутри своих центров финансовой ответственности самостоятельно перекладывали свою систему показателей на формулу прибыли и кастомизировали ее. По итогам построения формулы прибыли коллеги презентовали друг другу свои варианты формулы, получили обратную связь от нашего спикера - Ильи Балахнина, который и разработал данную систему расчета.

Формула прибыли позволила телекоммуникационной компании начать считать и понимать, как работает бизнес-система — где в ней узкие места, где точки кратного роста прибыли или выручки.