Обучение повышению прозрачности финансовых результатов на примере
телекоммуникационной компании
телекоммуникационной компании
/задачи
Повысить прозрачность финансовых результатов в центрах финансовой ответственности
/руководитель проекта
Управляющий партнёр Paper Planes
/команда проекта
/отрасль
#Телеком
/Введение
Компания, оказывающая телекоммуникационные услуги в Центральной Азии, пришла к нам с запросом на повышение прозрачности финансовых результатов в центрах финансовой ответственности. Компания хотела точечно влиять на ключевые метрики за счет внедрения изменений, прогнозируя результаты от внедрения.
В качестве решения для компании было предложено разложить бизнес показатели центров финансовой ответственности по формуле прибыли.
Формула Прибыли — наша собственная модель, которую мы разработали еще в 2013 г. Она является ответом на классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики, которые не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж. Именно поэтому мы хотели бы предложить свой вид учета — «коммерческий».
В качестве решения для компании было предложено разложить бизнес показатели центров финансовой ответственности по формуле прибыли.
Формула Прибыли — наша собственная модель, которую мы разработали еще в 2013 г. Она является ответом на классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики, которые не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж. Именно поэтому мы хотели бы предложить свой вид учета — «коммерческий».
/Что такое формула прибыли
Формула Прибыли — метод анализа, описывающий ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли.
На иллюстрации — четвертая редакция. По ее условиям, прибыль компании можно представить следующим образом:
На иллюстрации — четвертая редакция. По ее условиям, прибыль компании можно представить следующим образом:
Перед внедрением формулы прибыли вместе с коллегами на обучающей сессии мы определили их уровень аналитической культуры: какие ключевые показали в бизнесе отслеживаются на текущий момент, какие данные собираются в компании, насколько полные и корректные данные используются в анализе.
Следующий шаг на пути к внедрению формулы прибыли — анализ текущей стратегии компании. Для получения прибыли компании обычно используют две основных субстратегии:
Следующий шаг на пути к внедрению формулы прибыли — анализ текущей стратегии компании. Для получения прибыли компании обычно используют две основных субстратегии:
-
«Стратегия роста» - «Стратегия эффективности» / «Стратегия производительности»
В рамках первой стратегии компания сосредоточена на поиске новых рынков сбыта, клиентов, новых каналах взаимодействия с ними. Для того чтобы максимизировать выручку компании используют «Стратегию роста».
Смысл «Стратегии эффективности» в том, чтобы стремиться оптимизировать переменные издержки и на полноценной основе дозагружать свои корпоративные активы, то есть стремиться постоянно дозагружать издержки. Собственно основной метрикой, которая позволяет нам управлять «Стратегией производительности» являются общие издержки.
После определения фокуса компании, мы совместно постепенно разбирали «Формулу Прибыли» по различным направлениям стратегии (различным веткам). Есть левая ветка, которая полностью посвящена R росту и описывает то, как компания создает выручку. И правая ветка, которая посвящена TC общим издержкам, она описывает, как компания добивается этого роста, какого рода средства она тратит для получения этой выручки.
Последний подготовительный шаг — синхронизация понятий. В формуле прибыли используются метрики, которые имеют свое значение и интерпретацию. Метрики могут отличаться тех, что используют в других системах расчета.
Коллеги анализировали формулу прибыли, свою финансовую отчетность и промежуточные финансовые показатели прямо во время обучения, что позволило им в режиме реального времени выделять ключевые рычаги роста.
Смысл «Стратегии эффективности» в том, чтобы стремиться оптимизировать переменные издержки и на полноценной основе дозагружать свои корпоративные активы, то есть стремиться постоянно дозагружать издержки. Собственно основной метрикой, которая позволяет нам управлять «Стратегией производительности» являются общие издержки.
После определения фокуса компании, мы совместно постепенно разбирали «Формулу Прибыли» по различным направлениям стратегии (различным веткам). Есть левая ветка, которая полностью посвящена R росту и описывает то, как компания создает выручку. И правая ветка, которая посвящена TC общим издержкам, она описывает, как компания добивается этого роста, какого рода средства она тратит для получения этой выручки.
Последний подготовительный шаг — синхронизация понятий. В формуле прибыли используются метрики, которые имеют свое значение и интерпретацию. Метрики могут отличаться тех, что используют в других системах расчета.
Коллеги анализировали формулу прибыли, свою финансовую отчетность и промежуточные финансовые показатели прямо во время обучения, что позволило им в режиме реального времени выделять ключевые рычаги роста.
/Составляющие и их функционал
TC общие издержки являются суммой:
- постоянных издержек, они обозначены
FC — fixed costs — постоянные издержки - переменных издержек, они обозначены
VC — variable costs — переменные издержки
VC переменные издержки по сути можно разложить на две субкорзины. Дело в том, что VC хотя и растут с ростом объемов производства, тем не менее растут немного по-разному. Поэтому внутри VC выделяем два подкласса:
- COGS — cost of goods sold — себестоимость произведённого товара
- SG&A — sell, general and administrative costs — коммерческие общие и административные издержки
Дело в том, что если вы возьмете все VC организации, то вы сможете заметить, что некоторые из них можно отнести к каждой единице произведенной продукции или проданной продукции.
С другой стороны, есть такие издержки, которые котловым методом посчитать в теории можно, но на практике это совершенное безумие и по сути нет никакого смысла делить их на объем продаваемой продукции.
Итак, с точки зрения себестоимости мы исторически выделяем 6 основных разделов, основных блоков:
С другой стороны, есть такие издержки, которые котловым методом посчитать в теории можно, но на практике это совершенное безумие и по сути нет никакого смысла делить их на объем продаваемой продукции.
Итак, с точки зрения себестоимости мы исторически выделяем 6 основных разделов, основных блоков:
- RM — raw material — сырье
- Add — Additional materials — дополнительные материалы
- EN — electrical energy — электроэнергия
- Log — logistics — логистика
- Wip — work in process — издержки на незавершенное производство, это такая компонента, которая возникает не у всех
- DL — direct labor — прямой труд, которым мы будем называть зарплату всех тех сотрудников, которые непосредственно принимают участие в создании основной добавочной стоимости
Если мы с вами посмотрим на правую часть ветки SG&A, то увидим три компонента:
1
General — это общие издержки, к ним относится все то, что несомненно будет расти с точки зрения количества клиентов, но при всем этом соотносить общие издержки бессмысленно.
2
Sales — маркетинговые затраты.
Они в свою очередь делятся еще на две группы:
Они в свою очередь делятся еще на две группы:
- CAC — Customer Acquisition Cost — затраты на привлечение клиента
- CRC — Customer Retention Cost — затраты на удержание клиента
3
Administratic — это административные издержки, к которым относят зарплаты управляющего персонала, тех людей, которые напрямую не задействованы в создании добавленной стоимости, но обеспечивают административную, бюрократическую работу, базовый надзор и т.д
Теперь рассмотрим левую часть схемы R рост, которая показывает нам, как компания зарабатывает деньги. Выручка компании представляет собой перемножение двух параметров:
1
CLS — client’s success — успешные клиенты в штуках людей
2
LTV — lifetime value —доход от этих клиентов в штуках купюр
CLS — успешным клиентом мы называем такого клиента, который вступил с компанией в товарно-денежные отношения, при этом стоит отметить, что клиенты, которые впоследствии становятся рекламационными, учитываются не здесь.
CLS могут быть нами представлены как разность между двумя параметрами.
Первый параметр — это CL — clients — клиенты (клиентами мы называем тех людей, которые, преодолев все преграды, твердо приняли для себя решение начать с нами сотрудничать).
Второй параметр — Churn — churn rate — индекс оттока клиентов который заключается в то, что несмотря на готовность клиентов сотрудничать с вами, далеко не все из них могут в конечном счете стать успешными клиентами, и тому есть четыре простых объяснения:
CLS могут быть нами представлены как разность между двумя параметрами.
Первый параметр — это CL — clients — клиенты (клиентами мы называем тех людей, которые, преодолев все преграды, твердо приняли для себя решение начать с нами сотрудничать).
Второй параметр — Churn — churn rate — индекс оттока клиентов который заключается в то, что несмотря на готовность клиентов сотрудничать с вами, далеко не все из них могут в конечном счете стать успешными клиентами, и тому есть четыре простых объяснения:
1
out-of-stock, когда клиент не готов ждать продукцию, которая ему нужна, но в данный момент ее нет в наличии
2
Всевозможные технические проблемы, сбои (сотрудник заставил клиента ждать, отвлекся и т. д.)
3
scoring, не каждому клиенту можно продать — помимо того законодательных ограничений, бывают еще и определенные политики у компании
4
Некоторые клиенты могут иметь слишком завышенные ожидания от приобретаемого продукта. За счет агрессивной рекламы у них может быть сформирована «розовая» картинка, они могут поделиться с вами своими завышенными ожиданиями, и если вы не хотите нарваться на фродовую продажу, когда клиент приобретает что-то, исходя
из несуществующих, нереалистичных технических характеристик продукта, то вы, скорее всего, ему любезно откажете или разъясните, что и как на самом деле
из несуществующих, нереалистичных технических характеристик продукта, то вы, скорее всего, ему любезно откажете или разъясните, что и как на самом деле
В свою очередь тех самых наших клиентов, мы можем разложить на две категории:
- L — лиды
- C — конверсии
L — лиды — это все те, кто заинтересовался вашим предложением и начинает теоретически вас рассматривать, сопоставляя с другими возможными вариантами или даже стратегическими группами.
Стратегическими группами мы с вами будем называть такого рада продукты, которые могут быть совершенно не похожи на те продукты, которые реализуете вы, но мы их можем рассматривать как косвенных конкурентов, потому что они для наших клиентов закрывают смежные сопоставимые потребности.
Поэтому мы умножаем L — лиды на коэффициент C — конверсий. L в свою очередь являются перемножением охвата, т. е. количество людей, которое ознакомилось с информацией о нас в принципе и так называемой первой конверсии из узнавания в заинтересованность.
Но для того, чтобы правильно рассчитать выручку, нам недостаточно только знать CLS, нам было бы важно знать, что с ними происходит с точки зрения LTV — дохода от этих клиентов в штуках купюр. LTV — это вся сумма денег, которую нам один клиент в среднем приносит за весь период сотрудничества с ним.
Предлагаю говорить об LTV как о некоем апостериорном итоговом вычислимом значении, которое свойственно нашей клиентской базе. Мы получили средний LTV, взяв всю выручку, поделили на всю совокупность контрагентов, с которыми мы взаимодействуем.
Средний LTV может быть представлен как произведение еще двух показателей:
Стратегическими группами мы с вами будем называть такого рада продукты, которые могут быть совершенно не похожи на те продукты, которые реализуете вы, но мы их можем рассматривать как косвенных конкурентов, потому что они для наших клиентов закрывают смежные сопоставимые потребности.
Поэтому мы умножаем L — лиды на коэффициент C — конверсий. L в свою очередь являются перемножением охвата, т. е. количество людей, которое ознакомилось с информацией о нас в принципе и так называемой первой конверсии из узнавания в заинтересованность.
Но для того, чтобы правильно рассчитать выручку, нам недостаточно только знать CLS, нам было бы важно знать, что с ними происходит с точки зрения LTV — дохода от этих клиентов в штуках купюр. LTV — это вся сумма денег, которую нам один клиент в среднем приносит за весь период сотрудничества с ним.
Предлагаю говорить об LTV как о некоем апостериорном итоговом вычислимом значении, которое свойственно нашей клиентской базе. Мы получили средний LTV, взяв всю выручку, поделили на всю совокупность контрагентов, с которыми мы взаимодействуем.
Средний LTV может быть представлен как произведение еще двух показателей:
- P — средний чек
- QS — количество успешных сделок, приходящихся на одного клиента за единицу времени
С точки зрения маркетинга, коммерческого учета P — средний чек может быть представлен произведением еще двух показателей:
- PU — Price per Unit — стоимость одной единицы продукции в чеке
- D — depth — глубина — количество единиц продукции или услуг в чеке
В некоторых случаях серьезным подспорьем оказывается, когда мы научаемся разделять PU — стоимость одной единицы продукции в чеке и D — глубину для основной продукции и PU и D по вспоминающим комплектующим.
Дело в том, что у нас может быть достаточно большое количество единиц продукции, а также может быть большое количество вспомогательных продуктов, которые могут в процессе возникать, и отсутствие такого разделения будет нам давать некую среднюю температуру по больнице, с которой не всегда бывает легко провзаимодействовать.
При этом необходимо понимать, что сугубо алгебраический аспект разделения элементов, компонентов, влияющих на средний чек, здесь заканчивается и начинается рассмотрение того, что влияет на эти параметры функциональным образом.
На PU влияют два ключевых параметра: это усилия по US — upsell, то есть способности нашего продающего персонала предлагать более дорогие модификации, более дорогие наборы комплектующих и т. д., и второе — это brand — сила бренда, способность компании взымать доплату за товары симметричного качества, с поправкой на то, как эту компанию воспринимают покупатели.
Если мы посмотрим на параметры, которые влияют на D глубину, то мы с вами увидим:
Дело в том, что у нас может быть достаточно большое количество единиц продукции, а также может быть большое количество вспомогательных продуктов, которые могут в процессе возникать, и отсутствие такого разделения будет нам давать некую среднюю температуру по больнице, с которой не всегда бывает легко провзаимодействовать.
При этом необходимо понимать, что сугубо алгебраический аспект разделения элементов, компонентов, влияющих на средний чек, здесь заканчивается и начинается рассмотрение того, что влияет на эти параметры функциональным образом.
На PU влияют два ключевых параметра: это усилия по US — upsell, то есть способности нашего продающего персонала предлагать более дорогие модификации, более дорогие наборы комплектующих и т. д., и второе — это brand — сила бренда, способность компании взымать доплату за товары симметричного качества, с поправкой на то, как эту компанию воспринимают покупатели.
Если мы посмотрим на параметры, которые влияют на D глубину, то мы с вами увидим:
- AM — assortment matrix — ассортиментная матрица
Чем более она подготовлена, тем выше вероятность, что клиент будет иметь более глубокую сделку - Pay — параметр платежеспособности спроса
Если клиент является крайне платежеспособным, то вероятность, что он приобретет больше продуктов, в конечном счете гораздо выше - Усилие по CS — crossel
Это то, как наши сотрудники умеют допродавать
При этом стоит обратить внимание на то, что многие путают платежеспособность с бюджетированием — это неправильно. Многие считают, что богатые клиенты — это то же, что и платежеспособные клиенты. Порой уровень дохода не всегда является устойчивым предиктором платежеспособности, и это нужно очень хорошо понимать.
То же самое и с клиентами: в теории клиент может быть не очень богатым, но очень платежеспособным с точки зрения готовности заплатить за продукцию, и параллельно с тем клиент может быть очень богатым и совершенно неплатежеспособным, потому что данный товар не является для него необходимостью.
Поэтому не нужно искать тех, у кого много денег, нужно искать тех, у кого много денег на вашу продукцию, у кого приоритеты выстроены должным образом. Иначе может случиться асимметрия распределения маркетинговых бюджетов между каналами.
Осталась еще одна ветка — это QS — количество успешных сделок с одним клиентом. Её можно представить как разность между Q1 — количеством сделок с одним клиентом и Rt — return — возвратами.
Например: клиент купил три товара за 1млн, за 3млн и за 5млн, но через день решил вернуть товар за 3млн. С точки зрения. такой базовой логики правильней считать, что клиент купил два товара за 1млн и за 5млн, таким образ P — 3млн, LTV — 6млн.
Вместе с тем, на самом деле с точки зрения коммерции случилось вовсе не это: коммерция продала клиенту на 9млн (1млн +3млн + 5млн), клиент купил три продукта по 3млн в среднем, но потом при одной успешной сделке клиента что-то пошло таким образом, что 0,33 этой суммы из 9млн клиент оказался вынужден вернуть.
И если так, возникает резонное замечание, почему мы должны считать, что доход от продаж 6млн, если на самом деле он составляет 9млн, а вот Rt потери от возвратов — да, 0,33. С этих позиций именно поэтому Rt, взвешенные среднестоимостно, будут отнесены к QS — количеству успешных сделок, потому что это позволяет гораздо лучше, легче и проще разложить и сопоставить каждый из параметров с теми или иными классами бизнес-процессов, и лучше понять, над чем конкретно нужно работать, что корректировать в первую очередь.
Таким образом, на самом нижнем уровне формулы у нас образуется 22 параметра, расчет которых нужен любой организации. И внедрение, на первый взгляд, громоздкой системы данных, их правильный учет и правильная работа с этой системой позволяет довольно быстро найти источники так называемого кратного роста, начать как можно быстрее принимать решения о том, какие параметры необходимо корректировать, чтобы достичь желаемого результата.
После подробного разбора формулы и ее ключевых показателей, коллеги внутри своих центров финансовой ответственности самостоятельно перекладывали свою систему показателей на формулу прибыли и кастомизировали ее. По итогам построения формулы прибыли коллеги презентовали друг другу свои варианты формулы, получили обратную связь от нашего спикера - Ильи Балахнина, который и разработал данную систему расчета.
Формула прибыли позволила телекоммуникационной компании начать считать и понимать, как работает бизнес-система — где в ней узкие места, где точки кратного роста прибыли или выручки.
То же самое и с клиентами: в теории клиент может быть не очень богатым, но очень платежеспособным с точки зрения готовности заплатить за продукцию, и параллельно с тем клиент может быть очень богатым и совершенно неплатежеспособным, потому что данный товар не является для него необходимостью.
Поэтому не нужно искать тех, у кого много денег, нужно искать тех, у кого много денег на вашу продукцию, у кого приоритеты выстроены должным образом. Иначе может случиться асимметрия распределения маркетинговых бюджетов между каналами.
Осталась еще одна ветка — это QS — количество успешных сделок с одним клиентом. Её можно представить как разность между Q1 — количеством сделок с одним клиентом и Rt — return — возвратами.
Например: клиент купил три товара за 1млн, за 3млн и за 5млн, но через день решил вернуть товар за 3млн. С точки зрения. такой базовой логики правильней считать, что клиент купил два товара за 1млн и за 5млн, таким образ P — 3млн, LTV — 6млн.
Вместе с тем, на самом деле с точки зрения коммерции случилось вовсе не это: коммерция продала клиенту на 9млн (1млн +3млн + 5млн), клиент купил три продукта по 3млн в среднем, но потом при одной успешной сделке клиента что-то пошло таким образом, что 0,33 этой суммы из 9млн клиент оказался вынужден вернуть.
И если так, возникает резонное замечание, почему мы должны считать, что доход от продаж 6млн, если на самом деле он составляет 9млн, а вот Rt потери от возвратов — да, 0,33. С этих позиций именно поэтому Rt, взвешенные среднестоимостно, будут отнесены к QS — количеству успешных сделок, потому что это позволяет гораздо лучше, легче и проще разложить и сопоставить каждый из параметров с теми или иными классами бизнес-процессов, и лучше понять, над чем конкретно нужно работать, что корректировать в первую очередь.
Таким образом, на самом нижнем уровне формулы у нас образуется 22 параметра, расчет которых нужен любой организации. И внедрение, на первый взгляд, громоздкой системы данных, их правильный учет и правильная работа с этой системой позволяет довольно быстро найти источники так называемого кратного роста, начать как можно быстрее принимать решения о том, какие параметры необходимо корректировать, чтобы достичь желаемого результата.
После подробного разбора формулы и ее ключевых показателей, коллеги внутри своих центров финансовой ответственности самостоятельно перекладывали свою систему показателей на формулу прибыли и кастомизировали ее. По итогам построения формулы прибыли коллеги презентовали друг другу свои варианты формулы, получили обратную связь от нашего спикера - Ильи Балахнина, который и разработал данную систему расчета.
Формула прибыли позволила телекоммуникационной компании начать считать и понимать, как работает бизнес-система — где в ней узкие места, где точки кратного роста прибыли или выручки.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы