Подход Paper Planes к системному управлению опытом на основе данных

Компании, желающие перейти от управления маркетингом на основе субъективных ощущений и начать управлять на основе точных цифр, сталкиваются с рядом проблем:

Непонятно, какие показатели замерять. Все ли параметры нужны? Сколько их должно быть? Как они связаны между собой?
Непонятно, где брать данные. Какие системы использовать? Как связать их в единую архитектуру? Что делать, если часть важных данных хранится в производстве, а часть – в продажах?
Непонятно, как интерпретировать данные. Данных слишком много, но читать их и правильно анализировать никто не умеет. В итоге все отчеты – круговые и столбчатые диаграммы в формате "стало лучше" или "стало хуже".
Непонятно, какие решения можно принимать на основе данных. Причинно-следственные связи запутаны; система управления непрозрачна. Неясно, какой параметр влияет на какой.

Как найти ответы на эти вопросы?

Для выстраивание взаимоотношений с Клиентами на основе данных мы используем данные об их User Experience (UX) (социально-демографические характеристики и особенности поведения) и Transactional Experience (платежное поведение).
  • UX, как правило, анализируется через количественные опросы;
  • TX - через обработку баз данных Клиентов.
На основании сведения этих данных проводится выделение основных клиентских групп через кластеризацию по методу k-means. Основанием для кластеризации, как правило служат:

В части UX:
  • Социально-демографические показатели (пол, возраст);
  • География;
  • Факторы выбора продукта или услуги (данные полученные через количественные опросы).
В части TX:
  • RFM-сегментация (средний чек, частота покупок, время между покупками);
  • содержание чеков (самые покупаемые товары, комплиментарные покупки (в одной сделке, в разных сделках).

Нам доверяют: OPEN GROUP, PANASONIC, ГЛВЗ, ТАТСПИРТПРОМ, ФИНВАЛ, БУБЛЬ-ГУМ, СТРОЙПАРК, ПЯТЬЮ ПЯТЬ, ЖУРАВЛИ, АВИЛОН, СЕВЕРСТАЛЬ

Общая логика работ

Как правило, проект аудита стратегии работы с Клиентами и подготовка функционального ТЗ на внедрение/настройку аналитических платформ (например, на базе SAP) состоит из 8 этапов:

  1. Изучение бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, отрисовка Customer Journey Map в каждом из направлений бизнеса.
  2. Проведение глубинных интервью с клиентами для определения важности точек контакта и получения оценки удовлетворенности от взаимодействия на каждом этапе Customer Journey.
  3. Построение модели QFD (Quality Function Deployment) с целью расчета бета-весов, определяющих влияние каждой точки контакта на успех взаимодействия с клиентом.
  4. Определение целевых характеристик (скорость, безопасность, отказоустойчивость и др.), важных для клиента в каждой точке контакта.
  5. Разработка системы KPI для каждой точки контакта; декомпозиция каждого KPI до 4-х уровней: финансового, клиентского, процессного и уровня компетенций (напр., клиентоцентричность и т. п.). Расчет «бутылочных горлышек» для каждого процесса взаимодействия с клиентом.
  6. Анализ текущей IT-архитектуры с точки зрения полноты необходимых для построения системы KPI данных.
  7. Проведение стратегической сессий с целью презентации предварительной концепции системы оценки клиентского опыта.
  8. Разработка ТЗ на построение автоматизированной приборной панели (или дашборда) и внедрения автоматизированной системы управления UX и TX (SAP).
DDM.jpg

Изучение бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, отрисовка Customer Journey Map в каждом из направлений бизнеса

На данном этапе мы изучаем устройство бизнес-процессов по взаимодействию с клиентами. Мы изучаем их в разрезе 3-х бизнес-юнитов: Машиностроение, Энергетика и Строительство.

Мы проходи процесс как из начала (первого обращения клиента) в конец (получение клиентом своего заказа), так из конца в начало. Анализируем операции, стадии, нормативные документы, работу сотрудников, степень автоматизации, выявляем точки контакта, которые проходит клиент на этапах совершения сделки, постпродажного сервиса, бухгалтерского учета с компанией Заказчиков. После изучения процесса мы отрисуем схемы Customer Journey Map для каждого клиентского сегмента. По итогам этапа получим:

  • Схему бизнес-процессов взаимодействия с клиентами;
  • CJM по каждому сегменту клиентов. 

Проведение глубинных интервью с клиентами для определения важности точек контакта и получения оценки удовлетворенности от взаимодействия на каждом этапе CJM

Опираясь на сегментацию клиентов, мы посчитаем количество участников интервью из числа бывших, текущих и потенциальных клиентов, клиентов, которые обращались к нам, но не сконвертировались до совершения сделки, а также клиентов конкурентов, которое необходимо опросить для репрезентативных результатов в каждом сегменте. Как правило, это около 50 глубинных интервью с ЛПР и ЛВР разных клиентских сегментов. После этого сформируем гайд и проведем интервью. Гайд будет касаться следующих аспектов:

  • Факторы выбора поставщика;
  • Впечатление от взаимодействия с компанией в точке контакта;
  • Важность определенной точки контакта в бизнес-процессе закупки;
  • Первичность или вторичность точки контакта с точки зрения влияния на настроение клиента;
  • Предложения по улучшению взаимодействия определенных точек контакта;
  • Точки контакта, которыми удовлетворены;
  • Точки контакта, которыми неудовлетворены;
  • Ключевые параметры поставки, необходимые для положительного клиентского опыта;
  • Пути взаимодействия с Заказчиком онлайн;
  • Пути взаимодействия с Заказчиком офлайн;
  • Лучшие практики конкурентов, с которыми работают;
  • Доля продуктов Заказчика в закупках Клиента.
Исследуя клиентов и клиентские сегменты, ориентируясь на информацию из базы данных поставок мы отслеживаем Transactional Experience клиентов. Мы анализируем:
  • Платежное поведение;
  • Возникающие трудности по пути совершения сделки;
  • Зависимость бизнес-показателей и финансовых показателей, с одной стороны, и показателей клиентской удовлетворенности с другой стороны, таким образом, совмещая TX и CX.

Оценив TX наших клиентов, мы можем понять зависимость LTV и других коммерческих показателей клиентов от их опыта взаимодействия с нами. По итогам этапа мы получим:

  • Результаты интервью клиентов в разрезе важности, удовлетворения и предложений по улучшению точек контакта;
  • Анализ TX и CX клиентов, сопоставленный с их опытом взаимодействия с нами, рекомендации по улучшению бизнес-процессов.

Построение модели QFD с целью расчета бета-весов

Для анализа данных, полученных по итогам интервью, используем матрицу QFD (матрица функции развертывания качества, более подробно с данной моделью можете ознакомиться по ссылке), которая позволит нам определить ключевые характеристики точек контакта, влияющие на платежное поведение клиентов. QFD позволит понять, как соотносится платежное поведение клиента и удовлетворенность в определенной точке контакта, обладающей наибольшей или наименьшей важностью. После составления матрицы QFD, мы соотнесем ее показатели с картой путешествия клиента и обозначим важность той или иной точки контакта. По итогам этапа мы получим:
  • Модель QFD для точек контакта;
  • Показатели важности точек в CJM.

Определение целевых характеристик

На данном этапе, основываясь на важности той или иной точки контакта и на результатах интервью, мы разработаем систему показателей, которые необходимо отслеживать для мониторинга качества клиентского сервиса в каждой точке контакта. Такого рода параметры можно разделить на «запаздывающие» и «опережающие».

Запаздывающие – важны для клиентов, на них они обращают внимание и считают их существенными в процессе взаимодействия с компанией (например, скорость поставки).

Опережающие – соотносятся с «запаздывающими» как «причина со следствием» и описывают, скорее, внутренние KPI (например, для скорости поставки это «алгоритм постановки заказов в производственный план» или «способ формирования питча»).

Разработка системы KPI для каждой точки контакта

На данном этапе будут разработана KPI для каждой точки контакта в разрезе 4-х уровней декомпозиции:

  • Финансовый уровень;
  • Клиентский уровень;
  • Процессный уровень;
  • Уровень компетенций.

Данная процедура позволит построить цепочку зависимости эффективного взаимодействия с клиентом в определенной точке контакта от действия определенных систем или людей в организации. Она позволит понять, в каких направлениях необходимо развиваться в каждом из 4-х уровней для получения положительного клиентского опыта. Также, основываясь на анализе бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, мы рассчитаем «бутылочные горлышки» в каждом процессе и разработаем рекомендации по их устранению. По итогам этапа мы получим:

  • Систему KPI по 4-м уровням декомпозиции для каждой точки контакта в CJM;
  • Перечень «бутылочных горлышек» в процессах, рекомендации по их устранению.

Анализ текущей IT-архитектуры с точки зрения полноты

Мы проанализируем IT-архитектуры с точки зрения системы сбора, хранения, обработки и использования выделенных на предыдущем шаге целевых данных, поймем, какие данные собираются, а какие нет, и как их можно начать собирать, проверим интегрированность систем KPI между собой.

Мы исследуем, как и какая информация собирается на текущий момент, как она хранится, насколько это процесс автоматизирован и как он влияет на дальнейшую работу с клиентским опытом и качеством работы Клиента в определенных точках контактов с клиентами.Далее мы скорректируем IT-архитектуру в части процедуры сбора, регулярности сбора, вопросов в анкете и дальнейшей обработки полученной информации и отрисуем новые бизнес-процессы работы с информацией о клиентском опыте. Мы опишем, каких IT-хабов (систем сбора данных) на текущий момент недостает, и как именно их нужно интегрировать в существующую IT-архитектуру. По итогам этапа мы получим:

  • Оценку текущего процесса сбора информации;

  • Описание IT-хабов;

  • Отрисованный новый процесс работы с информацией о клиентском опыте.

Проведение стратегической сессии

По итогам проведенного проекта и разработанных систем мы организуем стратегическую сессию с руководством компании и презентуем итоги проведенного исследования. После этого сформируем стратегический план развития и пошаговый план реализации на ближайший год:

Формат:
  • Презентация агентством результатов проведенного анализа по ключевым направлениям и точек роста по каждому из них.
  • Интерактивная работа всех участников по созданию стратегии управления UX и TX на основе стратегии компании.
Цели и Задачи:
  • Презентовать систему метрик, параметры точек контакта и KPI.
  • Согласовать ее с вами.
  • Скорректировать показатели/параметры/метрики и приступить к разработке технического задания для автоматизированной системы.

Разработка ТЗ на построение автоматизированной приборной панели

На данном этапе мы готовим отчет по исследованию, интерпретируем результаты и формируем техническое задание на разработку автоматизированной системы работы с клиентского опыта. Данная система будет обрабатывать отзывы клиентов в разных точках контакта, анализировать KPI в определенных точках, выделять зависимость определенных показателей от бизнес-процессов взаимодействия с клиентами и его составляющих. На основе данной системы будет составляться дашборд, в котором можно будет визуально отслеживать зависимость показателей друг от друга и оперативно реагировать на бизнес-процессы взаимодействия с клиентами.

Вопрос-ответ

Что мы получим в результате?
В результате проекта возникнут следующие эффекты:
  • Проанализированы бизнес-процессы взаимодействия с клиентами, отрисованы CJM, обнаружены «бутылочные горлышки» и пути избавления от них;
  • Исследовано поведение клиентов, обозначена степень важности точек контакта;
  • Разработана система показателей для мониторинга качества клиентского сервиса;
  • Разработана и декомпозирована система KPI для каждой точки контакта;
  • Отрисован процесс работы с информацией о клиентском опыте;
  • Разработано техническое задание на создание автоматизированной системы.
Какие эффекты создаются для B2B короткого цикла (регулярные отгрузки дистрибьюторам, ритейлерам)?
  1. Анализ фактически выданных скидок и бонусов на предмет выявления случаев избыточных бонусов, получаемых отдельными клиентами;
  2. Распределение фактических цен по SKU -распределение бонусов и скидок по партнерам;
  3. Оценка эффективности мер стимулирования конченых покупателей (акции трейд-маркетинга\филд\маркетинга), выявление успешных и неуспешных форматов акций;
  4. Анализ остатков для целей управления товарной матрицей;
  5. Анализ эффективности работы отделов продаж на основе данных о листингованных у партнеров SKU, данных об активности продавцов и других массивах данных;
Какие эффекты возникают для B2B длинного цикла (проектные продажи)?
  1. Выявление свойств потенциальных проектов, которые указывают на высокий шанс реализации проекта, да того, чтобы можно было фокусироваться на проектах с наибольшим шансом реализации;
  2. Сегментация партнеров (дистрибьюторов, интеграторов) по их результативности и коммерческой активности для формирования дифференцированных политик работы с партнерами;
  3. Методология анализа и анализ эффективности работы продавцов при совершении сделок длинного цикла (2 месяца и более) на основе данных о прогрессах по сделкам.
Какие эффекты возникают для B2C короткого цикла (продуктовый ритейл, DIY, HoReCa, аптеки, образование, онлайн-образование)?
  1. Сегментация клиентов с целью построения триггерной коммуникации в рамках программ лояльности;
  2. Выявление свойств потенциальных клиентов, которые связаны с тем, что потенциальный клиент станет станет "успешным" по некой целевой метрике: число покупок, активность, совершение целевого действия;
  3. Формирование бандлов и спецпредложений;
  4. Оценка эффективности работы торгового персонала на основе результативности кроссела и пасела;
  5. Сегментация клиентов по их потребительской активности (характерное время покупок, состав чеков и др.) для формирований стратегий персонализированной коммуникации.
Какие эффекты возникают для B2C длинного цикла (продажа автомобилей, бытовой техники)?
  1. Сегментация клиентов по степени готовности к совершению повторной сделки длинного цикла на основе многолетних транзакционных данных и коммуникации с компанией. Для целей выделения наиболее "горячих" клиентов, для реактивации которых нужно концентрировать маркетинговые ресурсы;
  2. Формирование специальных предложений на основе предыдущей истории покупок.