Тактики для b2b компании
в 2023 году
в 2023 году
/Статья
Подборка статьей из канала Ильи Балахнина о b2b маркетинге и продажах.
/Как определить, за счет чего B2B-компания может увеличить прибыль?
Рост прибыли мы можем достичь двумя путями — увеличение выручки или сокращение расходов. Для обоих вариантов существует огромное количество инструментов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, внедрение KPI, перестройка процессов и др. Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост прибыли?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.
Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность.
Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.
Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Чтобы применить эту концепцию для вашего бизнеса, мы разработали модель «Формула прибыли». Посмотрите видео про эту модель и найдите ключевое ограничение в своей компании.
Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность.
Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.
Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Чтобы применить эту концепцию для вашего бизнеса, мы разработали модель «Формула прибыли». Посмотрите видео про эту модель и найдите ключевое ограничение в своей компании.
/Универсальной структуры отдела маркетинга в B2B не существует
Иногда в работе с Клиентами мы сталкиваемся с оргструктурами отделов маркетинга, которые взяты с неких шаблонных решений и практически не адаптированы под конкретный бизнес. Мы, например, часто встречаем организующую схему Хаббарда (уверен, многие про нее слышали).
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж. Есть отдельный ролик по воронке.
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж. Есть отдельный ролик по воронке.
Часть отдела будет отвечать за верх воронки и лидогенерацию. Вторая часть будет отвечать за удержание Клиентов и LTV.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.
- В более развитых компаниях отдел маркетинга может делиться на два направления — PMM (Product Marketing Management) и MarCom (маркетинговые коммуникации). Тут маркетинг отвечает уже не только за продвижение, но и за создание продукта. Число сотрудников растет, как и зоны ответственности.
- В еще более зрелых компаниях встречаются отделы маркетинга с структурой по 6Р. В таком отделе будут отдельные сотрудники для решения задач разработки продукта, ценообразования, продвижения, позиционирования, исследования целевых аудиторий и улучшения клиентского пути.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.
/Топ-10 ошибок при создании коммерческих предложений
Можем точно сказать, что ошибки в коммерческих предложениях плюс-минус одинаковые (все зависимости от рынка и специфики бизнеса) что для интеграторов CRM-систем, что для производителей молочной продукции. Выделил 10 самых встречающихся ошибок в КП на B2B-рынке (сюда не входят грамматические ошибки или вменяемая верстка коммерческого, это само собой разумеющееся).
КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать. Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
Отсутствует экономическая проблематизация. Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
Высылается просто смета. Таблица в эксель без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические. ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
Для клиента непонятно, какие русурсы потребуются с его стооны для реализации проекта. Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько их времени вы займете, какую информацию запросите. Экшн-план и ресурсная карта это решают, готовьте заранее.
В КП указаны отзывы вместо кейсов. Потенциальных клиентов интересует больше успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
Отсутствует референс-лист. В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы .
Коммерческое предложение слишком общее, нет кастомизации. По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
Путаная структура КП. Про это можно писать отдельный большой материал. Если в двух словах, то по итогам прочтения в голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП. Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа paperflite или B2B Family.
/Почему вам не подойдут инструменты маркетинг других B2B компаний?
Одна из ошибок при определении задач маркетинга — полное копирование инструментов других игроков рынка или других отраслей. Часто собственник или директор по маркетингу приходят на конференцию, им там рассказывают прекрасный кейс про внедрение программы лояльности и рост выручки в 2 раза за год. После этого сразу же появляется срочная задача «внедряем как можно быстрее программу лояльности, будем как эта компания с успешным кейсом». В реальности такое приводит в лучшем случае к отсутствию изменений в выручке, а в худшем — к убыткам. Такое происходит не всегда, но чаще всего. Причина — любой инструмент маркетинга должен адаптироваться под ситуацию в конкретной компании.
Давайте разберем на примере, который мы часто рассказываем на лекциях.
Хотя примеры про розницу, общая концепция подходит и для B2B. Представим, что есть два магазина. У них одинаковая выручка, но ее структура отличается (смотрите на картинку, чтобы лучше понять).
Структуру выручки смотрим по модели LCPDQ (лиды*конверсия*средняя стоимость позиции*число позиций в чеке*частота покупок).
1й магазин. 320₽ (выручка) = 100 (лидов) * 0,4 (конверсия) * 2 (число позиций в чеке) * 2 (средняя стоимость позиции) * 2 (частота покупок).
2й магазин. 320₽ (выручка) = 50 (лидов) * 0,8 (конверсия) * 1 (число позиций в чеке) * 8 (средняя стоимость позиции) * 1 (частота покупок).
Мы видим, что выручка магазинов одинаковая. Но зарабатывают они совершенно по-разному. В первый ходят чаще и покупают более дешевые продукты. Во второй приходят реже, но покупают что-то дорогое.
Задачи отделов маркетинга в части развития этих магазинов будут совершенно разными. Первому магазину нужно работать над ростом конверсии (оптимизация точек контакта) и увеличением стоимости позиций в чеке (через анализ и управление ценообразованием). Второму магазину необходимо увеличивать частоту покупок и количество товаров в чеке (внедрение программы лояльности).
Резюме.
При определении задач и выборе инструментов в отделе маркетинга предварительно необходимо анализировать ситуацию в компании, выделять ключевые проекты, а уже после ставить задачи. Всегда опирайтесь в первую очередь от своей компании, а не от неких якобы универсальных инструментов и фишек.
Давайте разберем на примере, который мы часто рассказываем на лекциях.
Хотя примеры про розницу, общая концепция подходит и для B2B. Представим, что есть два магазина. У них одинаковая выручка, но ее структура отличается (смотрите на картинку, чтобы лучше понять).
Структуру выручки смотрим по модели LCPDQ (лиды*конверсия*средняя стоимость позиции*число позиций в чеке*частота покупок).
1й магазин. 320₽ (выручка) = 100 (лидов) * 0,4 (конверсия) * 2 (число позиций в чеке) * 2 (средняя стоимость позиции) * 2 (частота покупок).
2й магазин. 320₽ (выручка) = 50 (лидов) * 0,8 (конверсия) * 1 (число позиций в чеке) * 8 (средняя стоимость позиции) * 1 (частота покупок).
Мы видим, что выручка магазинов одинаковая. Но зарабатывают они совершенно по-разному. В первый ходят чаще и покупают более дешевые продукты. Во второй приходят реже, но покупают что-то дорогое.
Задачи отделов маркетинга в части развития этих магазинов будут совершенно разными. Первому магазину нужно работать над ростом конверсии (оптимизация точек контакта) и увеличением стоимости позиций в чеке (через анализ и управление ценообразованием). Второму магазину необходимо увеличивать частоту покупок и количество товаров в чеке (внедрение программы лояльности).
Резюме.
При определении задач и выборе инструментов в отделе маркетинга предварительно необходимо анализировать ситуацию в компании, выделять ключевые проекты, а уже после ставить задачи. Всегда опирайтесь в первую очередь от своей компании, а не от неких якобы универсальных инструментов и фишек.
/Как Customer Journey Map работает на B2B-рынке
Этапы CJM (Customer Journey Map) для B2B отличаются от классических. Это продиктовано тем, что на принятие решений о сотрудничестве влияет не одно, а множество лиц. Обращает на себя внимание и наличие внешних советников, консультантов, участников промежуточных этапов цепочки создания ценности.
Если в CJM для B2С скорее важна целостность сообщений и унифицированность коммуникации, то в случае с B2B, напротив, для каждого уровня принимаемых решений требуется своя коммуникация, зачастую — даже по разным темам.
Например, с директорами скорее надо говорить об экономических эффектах, а с техническими специалистами — об удобстве эксплуатации. Сотрудники, которые определяют задачу, выбирают поставщика её решения и заключают с ним договор, входят в группу закупочного комитета. Важно, чтобы все её члены пришли к единому мнению — консенсусу.
Базовая модель CJM для B2B клиента — это модель Gartner, подразумевающая существование четырех основных этапов:
Если в CJM для B2С скорее важна целостность сообщений и унифицированность коммуникации, то в случае с B2B, напротив, для каждого уровня принимаемых решений требуется своя коммуникация, зачастую — даже по разным темам.
Например, с директорами скорее надо говорить об экономических эффектах, а с техническими специалистами — об удобстве эксплуатации. Сотрудники, которые определяют задачу, выбирают поставщика её решения и заключают с ним договор, входят в группу закупочного комитета. Важно, чтобы все её члены пришли к единому мнению — консенсусу.
Базовая модель CJM для B2B клиента — это модель Gartner, подразумевающая существование четырех основных этапов:
Определение бизнес-проблемы
Формулируется проблема предприятия — техническая задача, которую необходимо решить; до этого этапа все обсуждения потенциального проекта носят умозрительный характер и потребности предприятия не сформулированы.
Формулируется проблема предприятия — техническая задача, которую необходимо решить; до этого этапа все обсуждения потенциального проекта носят умозрительный характер и потребности предприятия не сформулированы.
Обзор возможных решений проходит стадии «Согласования» и «Достижения консенсуса»
На этих стадиях формулировка проблемы может быть пересмотрена, в этом случае заказчик вернется на первый этап.
На этих стадиях формулировка проблемы может быть пересмотрена, в этом случае заказчик вернется на первый этап.
Формирование требований к решению бизнес-проблемы
Задача заказчика на этом этапе определить требования к решению и поставщику. После достижения консенсуса на этой стадии закупочный комитет (в него входят все, кто принимает решение) выбирает поставщика решения и проходит этапы «Согласования» и «Достижения консенсуса» уже по поставщику; тут также возможен возврат на один из предыдущих этапов.
Задача заказчика на этом этапе определить требования к решению и поставщику. После достижения консенсуса на этой стадии закупочный комитет (в него входят все, кто принимает решение) выбирает поставщика решения и проходит этапы «Согласования» и «Достижения консенсуса» уже по поставщику; тут также возможен возврат на один из предыдущих этапов.
Выбор поставщика
Заказчику необходимо достигнуть договоренности с поставщиком об условиях работы. После прохождения всех «Согласований» и при «Достижении консенсуса» на этом этапе начинаются работы по реализации проекта.
На каждом из этапов CJM со стороны представителей потенциального заказчика есть спрос на несколько видов информации о поставщике решений, а поставщик решений с помощью инструментов маркетинга в виде кейсов, white papers, SMM-коммуникаций и других, может эту информацию донести.
Подробнее CJM для B2B-рынка разбираем в видео.
Заказчику необходимо достигнуть договоренности с поставщиком об условиях работы. После прохождения всех «Согласований» и при «Достижении консенсуса» на этом этапе начинаются работы по реализации проекта.
На каждом из этапов CJM со стороны представителей потенциального заказчика есть спрос на несколько видов информации о поставщике решений, а поставщик решений с помощью инструментов маркетинга в виде кейсов, white papers, SMM-коммуникаций и других, может эту информацию донести.
Подробнее CJM для B2B-рынка разбираем в видео.
/Как внедрить KPI в бизнес
В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Как проходит процесс внедрения KPI?
На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?
На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?
Шаг 1. Необходимо определить, как мы зарабатываем и тратим деньги
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
- Откуда пойдёт поток новых клиентов
- Как компания планирует управлять LTV
- Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
- Как формируется «загрузка активов»
Шаг 2. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам.
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам.
Управление продуктовой матрицей:
Управление ценой
Управление брендом (выбор конкурентных преимуществ)
Шаг 3. Описать бизнес-процессы, которые позволят исполнить обещание роста и развития
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)
Шаг 4. Описать целую оргструктуру
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).
Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).
Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы