В более зрелых организациях, находящихся на стадии юности, расцвета, и даже ранней аристократии, управленческие решения оказываются, как правило, децентрализованы, а потому офис основателя оказывается не так востребован. В пику этого таким компаниям необходимо создание отдельных, не зависимых от подразделений 1-й и 2-й группы структур, отвечающих за перспективное развитие. К таким структурам могут быть отнесены отделы исследований и разработок, внутренние инкубаторы, экспериментальные лаборатории и тому подобные службы.
Примеры создания таких структур мы можем наблюдать в российских банках (Сбертех, Альфалаб), добывающих компаниях (Газпром Нефть – цифровые решения) и т.п. Иногда такие институции могут даже принимать форму сравнительно независимых центров прибыли (например, как в случае с
Open Academy).
В то же время пример банка «Открытие» не должен вводить в заблуждение: С точки зрения организационной структуры, такие независимые центры инноваций необходимо изначально воспринимать как убыточные в краткосрочном периоде – т.е. как центры издержек. Как же в такой ситуации избежать нежелания со стороны подразделений 1-й и 2-й группы дотировать центры издержек без очевидных горизонтов сроков окупаемости?
Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, руководителям компаний необходимо научиться смотреть на такие центры издержек как бы сверху, «отбирать» у центров прибыли часть их доходов и принудительно перераспределять их в пользу подразделений 4-й группы, предоставляя им значительную автономию в вопросах финансирования перспективных разработок.
Внимательный читатель наверняка заметит сходство между этим сценарием и концепцией управления продуктовым портфелем, предложенной бостонской консалтинговой группой. В такой парадигме подразделения 1-й группы могут рассматриваться как «дойные коровы», а лучшие проекты подразделений 4-й группы – как «звезды».
Создавая офисы основателя для компаний с невысоким уровнем зрелости и трансформируя организационные структуры для зрелых компаний, мы увидели, что существует еще один специфический сценарий.
Дело в том, что некоторые компании являются одновременно и достаточно зрелыми, чтобы преодолеть тотальную зависимость от идей основателя, и недостаточно крупными, чтобы позволить себе содержать подразделения с долгим сроком окупаемости. Для таких компаний отличной заменой внутренним структурам становятся консалтинговые агентства, способные провести оценку зон перспективного развития и показать дальнейшие направления для роста.
Примером тому могут являться наши кейсы для
завода анодирования и компании «Кронус».