30 Марта 2022

Поиск зоны извлечения прибыли


Зона извлечения прибыли


— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно... — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— ...только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.


Главный вопрос любой организационной стратегии — это вопрос о том, как компания планирует создавать прибыль. Это не значит, что мы отрицаем важность формулирования предназначения компании, ее миссии, видения и т. п. Просто давайте согласимся с тем, что «хорошее дело должно быть рентабельным» — ведь иначе никакая миссия и никакое видение не компенсируют предпринимателю потраченные им бессонные ночи, нервы, усилия — и деньги, конечно. Именно потребность в прибыли — а точнее, желание извлекать прибыль сейчас (краткосрочная стратегия создания прибыли) и в будущем (долгосрочная стратегия создания прибыли) — толкает компании на организационные изменения.

Чтобы извлекать прибыль, любая компания должна:
1. расти;
2. оптимизировать эффективность.

Таким образом, существует всего две основные стратегии: стратегия роста и стратегия эффективности. Но значит ли это, что можно выбрать одну из них?
Можно ли выбрать стратегию эффективности, как единственную? Нет. Не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса и останетесь основателем стартапа или самозанятым гражданином. Можно ли выбрать стратегию роста и пренебречь стратегией эффективности? Нет! Без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса.

Вот как выглядит стандартный процесс роста компании, которая не подготовлена к нему надлежащим образом:
1. Амбиции руководства толкают компанию к росту.
2. Компания пытается экстенсивным путем — т. е. повышая объемы производства (или оказания услуг, что по сути то же самое) — нарастить пропускную способность каждого из бизнес-процессов.
3. Сделать это эффективно, т. е. без численного расширения управляющего органа, не удается, поэтому приходится нанимать новых членов команды. Издержки контроля и отчетности компании стремительно растут, а управляемость — снижается.
4. Валовая прибыль растет (и тем больше, чем больше эффект масштаба на данном рынке), однако это дается ценой все более серьезных усилий.
5. Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, компания внедряет ту или иную модную концепцию — например, бережливого производства, цифровизации или трансформации в «бирюзовую организацию». Это может дать эффект — но, чаще всего, локальный, т. е. либо слишком непродолжительный, либо не на уровне всей системы. И все же амбиции руководства продолжают толкать компанию к росту — см. п. 1...

Вот и приходится «бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте». Правда, никто в компании, кроме основателя и группы особо преданных ему сотрудников, никуда «бежать со всех ног» не хочет. Сотрудники резко сокращают производительность или покидают компанию. А порой и сам основатель компании отходит от управления и, поставив во главе бизнеса наемного менеджера, находит себя в увлечении гольфом, открывает свою картинную галерею или (самый популярный вариант в России) ресторан — что само по себе, может, и неплохо, но зачастую происходит слишком преждевременно, когда компания еще не готова к появлению «варяга».


Как же правильно подойти к разработке корпоративной стратегии?


Главные ошибки корпоративных стратегий


Обычно говорят, что стратегия — это тот путь, который компания выработала для себя, чтобы попасть из точки А, в которой она находится сейчас, в целевую точку Б. Но, во-первых, сразу хотелось бы уточнить, что этот путь должен быть пройден наиболее оптимальным для компании способом. А во-вторых, важно понимать, что компании далеко не всегда хорошо представляют себе, куда именно они хотят попасть — но это не значит, что им стоит послушаться совета Чеширского Кота и отправиться все равно, куда.

Поэтому стратегии бывают двух видов:
1. Нормативные. Компания понимает, куда хочет попасть. Задача стратегии в таком случае— описание пути, который позволит компании достигнуть цели оптимальным способом.
2. Поисковые. У компании нет представления, куда она хочет попасть, но текущая ситуация ее не устраивает. Задача стратегии — поиск возможных направлений движения, расчет инвестиций в это движение и возврата на инвестиции.


И те, и другие виды стратегий подвержены трем большим группам проблем:
• Проблемы целеполагания.
• Неверное понимание специфики рынка.
• Подмена стратегии той или иной частной концепцией.

Проблемы целеполагания


Они возникают, когда предприниматели не понимают, что происходит в их бизнесе, не могут проанализировать свои возможности, возможности своих продуктовых линий, конкурентную ситуацию и поведение клиентов. В результате основой стратегии вместо анализа становится целеполагание и компании берут цели «с потолка», или начинают менять цели, как перчатки, или движутся вслепую, т. е. буквально методом Чеширского Кота — стратегия формируется по ходу дела в зависимости от того, что происходит с компанией, при этом любые достижения постфактум объявляются исходными целями движения по принципу «Что случилось, то и цель». Вот почему создание стратегии должно начинаться не с пожеланий, целей и задач, а с глубокого анализа рыночной и внутрикорпоративной ситуации. Без такого анализа любые, даже хорошо структурированные цели и задачи останутся лишь абстракциями, крайне сложными для реального инструментального воплощения в жизнь.

Непонимание специфики рынка


Нельзя корректно выбрать стратегию без понимания, на каком рынке работает компания. Казалось бы, любой предприниматель знает, на каком рынке он находится — скажем, на автомобильном рынке, на фармацевтическом рынке или на рынке информационных технологий (ИТ) — разве нет?
Однако же, не все так просто, и неверное понимание специфики рынка ведет к выработке неприменимых или неэффективных стратегий. Сначала надо разобраться в том, как именно работает рынок, на котором находится ваша компания — как ни странно, это важнее, чем вид товаров или услуг, которые на нем продаются.


Любые рынки могут быть поделены по следующим критериям:

1. Прогнозируемости, или предсказуемости. Сегодня любят жаловаться на то, что рынок стал совсем непредсказуем. Никто не знает, как завтра изменятся курсы валют, как поведут себя конкуренты и что решат регуляторы, и вообще мы живем в слишком турбулентное VUCA -время, когда никакая предсказуемость в принципе невозможна! В действительности одна из задач правильно внедренной стратегии роста — нивелировать усложнение деловой среды. На самом деле предсказуемость рынка зависит от того, насколько часто на нем происходят фундаментальные технологические сдвиги. Например, какой бы сложной и динамичной отраслью в целом ни было, например, сельское хозяйство, изменения технологических контуров на этом рынке происходит медленно, а потому его можно считать достаточно предсказуемым.

А вот рынок услуг в области дополненной и смешанной реальности сравнительно молодой, и технологические сдвиги на нем происходят постоянно, практически каждый год, и этот рынок, действительно, практически непрогнозируем.

2. Способность участников рынка преформировать его, т. е. задавать на рынке правила. Существуют рынки с хорошо понятными, конституированными правилами игры и балансом сил. На одних рынках это результат пристального внимания регуляторов (например, на рынке детских садов и школ), на других — существования старых и устоявшихся связей между всеми участниками цепочки создания ценности (например, так работает фармацевтический рынок Западной Европы). На таких рынках компаниям приходится учитывать сложившиеся в отрасли правила игры — что, впрочем, не отменяет возможности дифференциации как на уровне позиционирования, так и на уровне операционной модели.

Но существуют и такие рынки, где правила игры не успели сложиться. Например, это совсем молодые рынки (например, на рынке школ робототехники пока нет единого стандарта), а также рынки, на которых происходят прорывные изменения (например, лекарственные рынки стран третьего мира, в которых исторически пользовались средствами народной медицины и парамедицины, в момент прихода европейских и американских фармпроизводителей).

3. Агрессивности рынка. Данная характеристика относится не столько к рынку как таковому, сколько к положению конкретной компании на нем — имеет ли компания достаточно ресурсов и сил, чтобы противостоять своим конкурентам? В ситуацию рыночной агрессии, например, часто попадают региональные компании, которое долгое время были лидерами своего региона, но, столкнувшись с экспансией заведомо более крупного федерального или транснационального игрока, были вынуждены отступать, сдавая свои позиции. Такое положение особенно характерно для рынков с большим положительным эффектом от масштаба.
Понимание этих критериев позволяет нам выделить пять видов рынков — и на каждом из них стратегии работают по-разному, требуя от компаний разных, подчас диаметрально противоположных подходов к ведению бизнеса.


• Классические рынки. Это самый распространенный вид рынков, 90% компаний работают именно на таких рынках или их модификациях. Это умеренно прозрачные рынки —предсказать, что будет на них происходить, всегда достаточно легко, повлиять же на это практически невозможно — поэтому такие рынки называют «тяжелыми для преформирования». Это большие рынки, поэтому на них хорошо работает эффект масштаба — большие игроки чувствуют себя увереннее, чем маленькие.

Неудивительно, что именно на таких рынках лучше всего работают нормативные стратегии — зная свою цель, компания транслирует и каскадирует ее в конкретные задачи для всех уровней управления и корпоративных функций, постоянно оптимизирует пути решения этих задач и направляет на их достижение основные ресурсы.

С другой стороны, поскольку на классических рынках компании стремятся инвестировать только в направления с высокой емкостью, их, как правило, не интересуют перспективные технологии, влияние которых на рынок пока слишком незначительно.

• Адаптивные рынки. К ним относятся в основном рынки высоких технологий. Это не только непредсказуемые рынки, – такие рынки также называют «тяжелыми для формирования». На таких рынках лучше всего работает подход постоянного («серийного») экспериментирования и получения новых знаний. Непрерывное экспериментирование — итеративный процесс, который позволяет получить знания о потребителях, рынке и возможных вариантах действий, которые впоследствии приведут к правильному решению. Таким образом, компании, которые применяют такой метод, занимаются не собственно поиском решений или продуктов, а, фактически, обучением себя в процессе реализации стратегии. Хороший пример такого рынка — рынок разработки мобильных приложений.

Такой способ работы на рынке можно назвать гибкой стратегией, управлением на основе гибких целей, agile-стратегией. Большой вклад в описание и изучение такого подхода внесли, например, Питер Симс и Нильс Пфлегинг. Например, в своей книге «Мелкие ставки» Симс назвал соответствующую концепцию «теорией мелких ставок». Он пишет: «Теория мелких ставок основана на предположении, что каждый из нас способен много раз сделать мелкие ставки и использовать определенные творческие подходы для того, чтобы выявить возможные способы достижения успеха и добиться результата. Суть такого экспериментального подхода заключается в следующем: делая мелкие ставки, мы совершаем конкретные действия, цель которых — найти, проверить и развить новые идеи, которые вполне реальны и достижимы. Сначала это новые творческие перспективные варианты действий, которые возникают снова и снова и становятся качественно лучше. Такие возможности особенно ценны, когда поиск идет в новом направлении, или в тех случаях, когда приходится возвращаться к нерешенным проблемам. Когда мы не знаем о том, что и как можем в результате получить, именно мелкие ставки помогают нам выявить те факторы, существование которых заранее невозможно было предусмотреть. Очень важно помнить: несмотря на то, что чудеса случаются исключительно редко, абсолютно любой человек может использовать метод мелких ставок, чтобы творчески решать стоящие перед ним новые задачи».

Важно не абсолютизировать адаптивный подход (как это делает, например, Гай Кавасаки) и не забывать о том, что подход серийного экспериментирования не будет работать на классическом рынке. В сражении двух конкурентов на классическом рынке, один из которых выработал нормативную стратегию, а второй пытается использовать гибкую стратегию, первый всегда победит (при прочих равных): эффект масштаба просто не оставит времени на бесконечное тестирование гипотез.

• Инновационные (они же «визионерские») рынки. Это легко предсказуемые рынки, на которые не так уж сложно влиять — главное максимально быстро выпускать на рынок продукты. На таких рынках — хорошим примером является рынок фармацевтических препаратов с их огромными объемами инвестиций в НИОКР — пользуются спросом в первую очередь потенциально подрывные новинки (например, электромобили), поэтому побеждают на них те компании, которые могут очень быстро выпускать MVP (minimum viable product, т. н. «минимально жизнеспособные продукты» — продукты, обладающие минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями) и быстро их развивать, подрывая тем самым устоявшиеся основы рыночной конкуренции.

Термин «подрывные инновации», который означает новые технологии, меняющие рынки до неузнаваемости, ввел Клейтон Кристенсен, известный исследователь, профессор Harvard Business School и автор ряда известнейших бизнес-книг. В 1997 г. в своей книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» он научно обосновал модель «подрывных инноваций», которая объясняет, каким образом появление новых технологий вынуждает уходить с рынков и даже разоряет мировые лидеров в своих отраслях. 

Джеффри Мур в книге «Внутри торнадо» характеризует появление прорывных инноваций одноименным эпитетом, описывающим знаменитое природное явление. Он пишет: «Нигде за последние четверть века торнадо не возникал так часто, как в компьютерной отрасли и электронной промышленности. В сфере коммерческого применения компьютеров он начался с распространения больших ЭВМ производства IBM, завоевавших мир в качестве первого основного стандарта компьютерной инфраструктуры. Затем, начиная с конца 1970-х годов, меньше чем за десятилетие возникли три новые архитектуры, призванные бросить вызов этой парадигме и вытеснить ее, — мини-компьютер, персональный компьютер и автоматизированное рабочее место (рабочая станция), — и мы узнали о существовании целого ряда новых компаний, включая DEC, HP, Sun, Apollo, Compaq, Intel и Microsoft. Новые архитектуры привели к смене парадигмы в сетях связи, отбросив централизованный радиальный подход с ориентацией на большие ЭВМ в пользу децентрализованного мира локальных вычислительных сетей, соединенных через глобальные сети, и мы познакомились с такими компаниями, как 3Com, Novell, Cisco и Вау Networks. И параллельно с обоими этими сдвигами фактически все наше программное обеспечение, от основных операционных систем до баз данных, программных приложений и средств их разработки, было свергнуто с пьедестала или переработано, в большинстве случаев неоднократно...»

Приведем пример подрывной инновации из недавнего прошлого. В 1993 г. был опубликован новый технический стандарт эффективного сжатия оцифрованного звука — как вы можете легко догадаться, именно этот стандарт теперь известен под названием MP3. Разумеется, формат очень скоро стал популярен для пересылки через Интернет и хранения на носителях данных оцифрованных музыкальных записей. Последующие годы характеризовались неудержимым ростом нелегального распространения музыкальных записей в формате MP3 через Интернет (а также сопутствующими скандалами с файлообменными сетями, такими как Napster и KaZaA, которые давали доступ к огромным массивам таких записей) и одновременным снижением легальных продаж продукции звукозаписывающих компаний. Так продолжалось до тех пор, пока игроки рынка не согласились с предложением компании Apple Computer открыть цифровой магазин iTunes, который впервые широко предложил альтернативный способ приобретения лицензионных музыкальных записей в Интернете и его поддержку на основных компьютерных и мобильных платформах. Эти события до неузнаваемости изменили классический музыкальный рынок.

Важно отметить, что подрывные инновации не только способны разрушить классические рынки с их ориентаций на максимизацию акционерной стоимости и эксплуатацию эффекта масштаба. Они в принципе меняют взгляд потребителя на характер и способ удовлетворения своих потребностей, что до известной степени сближает концепцию Кристенсена с концепцией «голубого океана» — нового рынка, на котором нет конкурентов. Однако важно понимать, что абсолютизировать значение подрывного НИОКР тоже не стоит. Разумеется, многие мечтают о славе Илона Маска или компаний вроде DuPont или 3M, но на многих рынках классические подходы в сочетании со своевременными исследованиями миграции предпочтений потребителей существенно более эффективны, чем постоянные инвестиции в высокорискованные прорывные-продукты и услуги.

• Формирующиеся рынки. Это молодые рынки с неустоявшимися правилами игры. На таких рынках сложно предсказать будущее — зато такие рынки можно сформировать, активно работая с клиентскими и профессиональными сообществами. Именно в такой ситуации оказались фармацевтические компании, когда они выходили на рынок Китая, где долгие годы было принято лечить, например, болезни сердца средствами традиционной медицины. Столкнувшись со средой, благоприятной для формирования, фармкомпании сосредоточились на создании научно-исследовательских институтов и законодательном лоббировании своих интересов, чтобы изначально преформировать рыночную конъюнктуру под свои интересы. По опыту Paper Planes такой подход оказывается крайне удачен для компанией с развитой, но не блестяще систематизированной моделью дилерских продаж. Развитие экосистем для дилеров и других участников цепочки дистрибуции позволяет производителям со временем эффективно брать под контроль действия других участников рынка и диктовать выгодные для себя условия, защищая свою прибыль.

• Агрессивные рыночные ситуации. Но что тогда делать компании на любом рынке, если она оказалась в ситуации обороны — стремительно теряет позиции и вынуждена срочно искать способ отыграть ситуацию и по возможности обернуть ее в свою пользу? Попытка перейти к серийному экспериментированию, экосистемной работе, подрывным инновациям и уж тем более к эксплуатации эффекта масштаба , скорее всего, провалится. Такая компания должна целенаправленно перейти в рыночную нишу — область рынка, достаточно крупную и финансово емкую, но непривлекательную для крупнейших игроков данного рынка, ограниченных операционной моделью нормативной стратегии.

Именно так поступил наш клиент, специализирующийся на продаже строительных материалов в Алтайском крае и Новосибирской области, когда на его территории появилась сеть магазинов «Леруа Мерлен», которая в первый же год своей работы там получила 40% розничного товарооборота. Мы проанализировали клиентскую базу компании и обнаружили, что ее наиболее перспективный сегмент — фактически ниша, до которой Леруа Мерлен доберется еще не скоро — руководители строительных бригад, обслуживающих несколько (но не более 10) квартир одновременно, на разных стадиях ремонтного цикла. На проработку концепции и на перестройку бизнеса клиента ушло в общей сложности около года, а спустя еще восемь месяцев компания уже «отыграла» назад свои потери в товарообороте. Это яркая иллюстрация целенаправленного перехода компании в рыночную нишу, который приводит к увеличению прибыли.

Яркий пример долгой и успешной работы в нише — компания Audi. Ее оборот почти в пять раз меньше оборота материнского концерна Volkswagen, при этом она приносит ему более трети всей его прибыли.

Подмена стратегии частной концепцией

Многие руководители относятся к доле рынка как основному предопределяющему фактору успеха компании. Они сознательно или подсознательно уверены в том, что завоевание большой доли рынка гарантирует существенную прибыль компании. Так мыслят многие выпускники программ MBA — им буквально вбили в голову, что рост, нацеленный на завоевание доли рынка, неизменно приводит к прибыли. «Завоюй долю рынка — все остальное придет», — считают они. Увы, эта религия устарела на четверть века. На практике увеличению доли рынка сопутствует рост перепроизводства, усиление конкуренции, скачкообразный рост маркетинговых затрат и ряд других факторов, которые общими усилиями рушат концепцию «доли рынка». Сегодня можно иметь огромную долю рынка и огромные убытки, как Sprint Corporation, и наоборот — весьма небольшую долю рынка и прекрасные финансовые показатели, как Apple.
Оговоримся: идея завоевания доли рынка сама по себе прекрасна. Но она не должна подменять собой стратегию.
Увы, подмена стратегии идеей завоевания доли рынка — наиболее распространенная, но не единственная ошибка руководителей, которые подменяют стратегию некой частной идеей. Одни зацикливаются на жестких методах управления, другие гонятся за бизнес-модой на «бирюзовые организации», третьи пытаются внедрить тотальную автоматизацию при неоптимальных бизнес-процессах.
Мы уже вспоминали о модели жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса — и говорили о том, что «перепрыгивать» через стадии жизненного цикла нельзя. Однако очень часто компании пытаются сделать именно это — искусственно перейти на те стадии жизненного цикла модели Адизеса, к которым они не готовы. Например, многим нравится стадия Аристократии, которая характеризуется хорошим финансовым положением компании, статусностью, спокойной обстановкой, позволяющей «плыть по течению», незначительной склонностью к инновациям. Но в эту стадию нельзя «впрыгнуть» — сначала компания должна достигнуть вершины своего жизненного цикла и добиться стабильности. Не говоря уже о проблемах, с которыми зачастую сталкиваются «аристократы» при вторжении на их рынки молодых и агрессивных компаний-«подрывников»!

Кроме того, не стоит воспринимать какие бы то ни было модели как абсолютную максиму — ведь универсальных моделей не существует. Например, согласно «организующей схеме» Hubbard Management System, любая коммерческая компании, группа компаний или организация обязательно должна содержать семь функций:

1. Управление (включая планирование, координацию, управление финансами) и официальные вопросы (обеспечение юридической безопасности и деятельности организации).
2. Кадры и система коммуникации в организации, а также обеспечение каналов коммуникации с «внешним миром».
3. Маркетинг и реклама (продвижение товаров и услуг организации); реализация (продажа) товаров и услуг компании.
4. Бухгалтерия, учет доходов, расходов и активов.
5. Производство продукта организации (выпуск товаров, оказание услуг, производство работ), а также непосредственно организация этих процессов.
6. Контроль качества продукта организации и обеспечение повышения квалификации сотрудников.
7. Связи с общественностью; работа с представителями, дистрибьюторами; действия, направленные на расширение известности компании и ее влияния.

И это вполне жизнеспособная концепция — для среднего бизнеса. Но вы и сами легко сможете представить себе как малую организацию, масштабы которой не предполагают ее разбиения на семь департаментов, так и крупную корпорацию, которая уже переросла «организующую схему».
Еще одна типичная ошибка этого рода — подмена стратегии цифровизацией. Руководителям кажется, что если внедрить CRM-систему и всех сотрудников отделов продаж и сервиса заменить роботами и чат-ботами на основе искусственного интеллекта, все станет хорошо — несмотря на то, что все эксперты и гуру цифровизации от мала до велика уже третий десяток лет в один голос твердят, что любой автоматизации бизнес-процессов должна предшествовать их оптимизации, а автоматизировать хаос нельзя. Например, открывая одно из последних изданий на эту тему — книгу Дэвида Л. Роджерса «Цифровая трансформация» — мы почти на первой странице читаем: «Главный аспект цифровой революции — не сами новые технологии, а изменения в способе мышления и бизнес-стратегии... Ведь для того, чтобы трансформация компании была успешной, необходимо не только создать новую ИТ-инфраструктуру, но и переработать стратегические установки».
Итак, универсальных моделей попросту не существует, каждой стадии жизненного цикла компании свойственны свои приемы. Как уже было сказано выше, чтобы обеспечить успешный рост, бизнес должен в первую очередь внимательно себя изучить, чтобы последовательно и глубоко решить главные вопросы развития компании. И первый из этих вопросов — зона извлечения прибыли компании.
Зона извлечения прибыли и рыночные силы, которые ее определяют
На какой бы стадии жизненного цикла ни находилась компания, для перехода на следующую стадию ей совершенно необходимо определиться с моделью создания прибыли.

Модель создания прибыли можно свести к трем основным вопросам, без ответа на которые невозможно создать работающую модель прибыльности:
1. Почему компания зарабатывает?
2. Как она может продолжить зарабатывать?
3. Как будет меняться рынок во всем его многообразии и как в этой связи должна измениться компания?
Введем понятие зоны извлечения прибыли. Любая компания зарабатывает деньги в своей зоне извлечения прибыли, которая зависит от пяти конкурентных сил. Понятие конкурентных сил ввел Майкл Портер с своей широко известной модели «Пять конкурентных сил»:
• покупатели и группы покупателей;
• поставщики и группы поставщиков;
• конкуренты;
• продукты или услуги-заменители;
• потенциальные новички на рынке.

Все конкурентные силы постоянно находятся в динамическом взаимодействии и учитывают действия друг друга. Это приводит к тому, что ландшафт рынка постоянно меняется. Меняются факторы выбора товаров и услуг со стороны потребителя, меняются участники цепочек поставок, входят на рынок и выходят с рынка новые игроки, появляются новые технологии или способы применения уже существующих продуктов, что приводит к изменению представлений о качестве, постепенной коммодитизации рынка (т. е. к переходу конкуренции в разряд ценовой) и в конечном итоге к смещению зоны извлечения прибыли в новее участки рынка.
Портер обращает внимание на то, что в разных отраслях одни и те же конкурентные силы имеют разную значимость. На авиарынок оказывают действие как сами прямые конкуренты, так и покупатели, от которых зависит конечная цена на продукт (авиалайнеры). На рынок кинотеатрального проката – не только киностудии и кинопрокатчики, но и поставщики других видов развлечений. А для бизнеса производства фото- и кинопленки конкурентной силой, драматически повлиявшей на судьбу рынка, в конечном счете оказался заменитель — цифровая фотография. В такой ситуации одолеть альтернативный продукт — стратегический приоритет номер один.

Существующие конкуренты
Согласно Портеру, прямая конкуренция работает сильнее, если:
• на рынке много конкурентов или они примерно равны друг другу по силам;
• наблюдается ситуация стагнация или крайне медленного роста отрасли — со временем конкуренция часто становится жестче;
• конкуренты по тем или иным причинам (например, естественная или традиционная специализация) не могут или не хотят покинуть рынок;
• отсутствует коммуникация между конкурентами;
Наихудший для прибыльности вариант конкуренции — ценовая война. В то же время соперничество в таких областях, как технические характеристики продуктов, качество и сроки оказания сервиса, продвижение и т. п., как правило, не снижает прибыльность, поскольку повышает ценность, которую получают клиенты, и тем самым позволяет удерживать высокие цены или даже повышать их.
«Когда все или многие соперники стремятся к одному и тому же или соревнуются по одним и тем же параметрам, бизнес превращается в игру с нулевой суммой», — делает вывод Портер, отмечая, что «конкуренция может поднять среднюю прибыльность отрасли, но для этого каждая компания должна работать на свой сегмент потребителей, предлагать им особые цены, продукты, услуги, технические характеристики и брэнды. Такое соперничество не только держит прибыль на высоком уровне, но еще и развивает всю отрасль». Также Портер предупреждает, что «вынудив уйти сегодняшних игроков и подняв прибыльность отрасли, вы открываете дорогу в свой бизнес для новых соперников и усиливаете давление клиентов и поставщиков».

Поставщики
Группа поставщиков обладает большим влиянием на рынок, если:
• она более концентрирована, чем отрасль, которой она поставляет свой продукт;
• ее бизнес не слишком зависит от данной отрасли;
• смена поставщика обходится слишком дорого;
• поставщики предлагают специализированные или незаменимые продукты и услуги;
• поставщики готовы непосредственно выйти на данный рынок.

Клиенты
Портер пишет: «могущественные клиенты отнимают часть ваших доходов. Они заставляют вас снизить цены и улучшить качество, настаивают на дополнительном обслуживании и играют на вашем соперничестве с конкурентами. Клиенты превращаются в опасную силу, если все козыри у них на руках или, наоборот, если они сильно зависят от ваших цен и готовы добиваться их снижения, чего бы им это ни стоило».

Группа клиентов становится более влиятельной, если:
• она немногочисленна или каждый клиент покупает примерно столько продукции, сколько выпускает отдельный производитель;
• отрасль выпускает стандартную продукцию и найти равноценного поставщика не проблема;
• смена поставщика обходится не слишком дорого;
• клиенты готовы непосредственно выйти на данный рынок.
Портер указывает на факторы, которые делают покупателей более чувствительными к цене, но здесь стоит помнить о том, что модель Портера была создана в 1979 г. на фоне относительно растущей экономики после ликвидации последствий недавних нефтяного и банковского кризисов. В текущей же экономической ситуации можно с уверенностью рассчитывать на то, что к цене будет чувствителен практически любой покупатель.

Субституты
Согласно Портеру угроза со стороны продукта-заменителя велика, если:
• его соотношение «цена–производительность» лучше, чем у вашего продукта;
• переход на него относительно недорог для покупателя.
Это имеет и обратную силу — угроза со стороны заменителей становится более сильной, если падает соотношение «цена–производительность» и связанные с ним показатели ваших продуктов.
Как показывает вышеприведенный пример, в котором заменителем для музыкальных компакт-дисков стала комбинация стандарта MP3 и происходившей одновременно популяризации Интернета, субститут может появиться совершенно неожиданно.

Новые конкуренты
Появлению новых конкурентов препятствуют выходные барьеры, существующие в отрасли. Эти входные барьеры:
1. Эффект масштаба при производстве. Чем он выше, тем более высокие затраты придется понести новичкам при создании нового бизнеса.
2. Сетевой эффект, когда основанием для приобретения продукта становится большое число пользователей этого продукта.
3. Затраты на смену поставщика — чем выше эти затраты, тем сложнее будет продвигаться на рынке новому конкуренту.
4. Крупные начальные инвестиции, включая расходы на рекламу и НИОКР. Впрочем, этот барьер могут нивелировать венчурные инвесторы.
5. Преимущества компаний-резидентов рынка, не связанные с их размерами. В числе таких преимуществ Портер называет запатентованные технологии, популярные бренды, приоритетный доступ к лучшему сырью, благоприятное географическое положение или опыт, позволивший наладить более эффективное производство. Кроме того, в качестве отдельных барьеров Портер называет неравный доступ к каналам сбыта и ограничительная политика государства, но на наш взгляд, и то, и другое можно для простоты объединить с данным пунктом.

Угроза прихода новых конкурентов слабеет с повышением тех или иных входных барьеров, в противном случае она становится сильнее.  Так, благодаря существенным льготам на стоимость парковки автомобилей в пределах города и на обслуживание договоров кредита и лизинга, предоставленным московским правительством операторам каршеринга, каршеринг стал одним из равноправных видов общественного транспорта в Москве, московский рынок каршеринга стал самым динамично развивающимся в мире, а московский парк автомобилей каршеринга — крупнейшим в мире.



* * *
Описанная расстановка пяти конкурентных сил определяет долгосрочную прибыльность отрасли, поскольку от этих сил зависит, как распределится ценность, создаваемая компаниями, между ними, их их клиентами и их поставщиками, и как на ней скажется влияние появления субститутов и новых конкурентов. И из этого непосредственно вытекает, что ваша зона извлечения прибыли — это то место на рынке, где все вышеназванные участники рынка разрешают вашей компании зарабатывать деньги.
Зона извлечения прибыли компании — та часть рынка, в которой конкурентные силы позволяют компании получать прибыль.

Проблемы определения зоны извлечения прибыли

Проблема 1. На каком рынке находится компания?

Решение этой проблемы складывается из решения следующих трех вопросов:
• Как идентифицировать рынок?
• Стоит ли работать именно на этом рынке?
• Способна ли компания удерживать лидерство на этом рынке?

Что следует считать рынком?
Долгие годы считалось (и считается многими теперь), что рынок для данного бизнеса зависит от его целевой аудитории — т. е. от некого объединения людей по неким социально-демографическим признакам. Это заблуждение важно отбросить как можно раньше и осознать, что внутри выделенной вами социально-демографической аудитории клиенты — включая одних и тех же людей — могут пользоваться совершенно разной логикой при покупке одного и того же продукта, поскольку при его помощи они могут в разное время и при разных обстоятельствах выполнять совершенно разные задачи.
Уже известный нам американский бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сформулировал в 2008 г. свою «теорию работ» (Jobs To Be Done — «работы, которые должны быть сделаны»). Основной ее посыл заключается в том, что любой компании приходится конкурировать не только и не столько за целевые аудитории и социально-демографические группы, сколько за типы работ, которые выполняют клиенты с помощью продукта, а весь рынок представляет собой совокупность работ, которые должны быть сделаны, причем один и тот же клиент в разное время и различных обстоятельствах может выполнять разные работы при помощи одного и того же продукта.

Вот почему изучать нужно не (ну хорошо, не только) целевые аудитории и социально-демографические группы, а типы работ, которые выполняют клиенты с помощью продукта. В настоящее время уже существуют решения, которые позволяют автоматизировать анализ больших объемов клиентских данных. Например, агентство Paper Planes при помощи языков математического моделирования R и Python помогает заказчикам создавать на основе их клиентских баз карту Jobs To Be Done (JTBD). Наш анализ клиентов одной из клиник Самары показал, что существуют восемь совершенно разных групп пациентов по способу взаимодействия с этим медицинским заведением, а для некоторых организаций нам удалось выделить до 97 совершенно различных клиентских групп.

Карта JTBD со временем может меняться, поскольку клиентов можно научить другим способам потребления продукта. Работая с одним из салонов оптики, мы выявили, что их клиентская база более чем на 50% состоит из покупателей, которые носят очки, но они приносят не более 25% выручки. Клиенты, которые предпочитают контактные линзы, составили не более 30% аудитории салона и приносили лишь первые проценты выручки, в то время как покупатели обоих видов продукции, составляя около 15% клиентской аудитории, приносили салону до 70% выручки. Мы обратили на это внимание нашего заказчика и предложили ему обучить своих клиентов типу покупательского поведения «я покупаю очки и контактные линзы для разных жизненных сценариев».

Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам приходилось сталкиваться с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникали десятки JTBD. Надо сказать, что современные средства автоматизации маркетинга позволяют достаточно легко сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.
Итак, все пять конкурентных сил непрерывно борются друг с другом за JTBD. Клиенты благодаря цифровизации имеют доступ ко всей информации о предложениях на рынке (причем объем этой информации постоянно растет) и это приводит, с одной стороны, к коммодитизации и росту важности цифровых преимуществ, и, с другой стороны, к приходу совершенно новых революционных бизнес-моделей. Поставщики стремятся оттеснить конкурентов от каналов движения товаров, чтобы контролировать весь канал. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные работы, а товарозаменители претендуют на долю рынка — возможно, не присутствуя на нашем рынке непосредственно.

Именно равновесие конкурентных сил на рынке и создает зону извлечения прибыли для вашей компании. До недавнего времени прибыль определялась занимаемой вами долей рынка, но теперь все иначе — важна не доля рынка, а возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли. Инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт стремительно меняются, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эту миграцию, постоянно адаптируя свою стратегию защиты прибыли. Например, зону извлечения прибыли можно просто защищать — а можно анализировать ее движение и двигаться вместе с ней. Стратегия движения к зоне извлечения прибыли — сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.

Стоит ли работать на этом рынке?
Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, эмпирически обосновал «Правило трех и четырех». Оно гласит, что на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех значимых игроков, причем самый крупный из них имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более чем в четыре раза. Это правило выполняется при двух условиях:

• Отношение долей рынка между любыми двумя игроками 2 к 1 похоже на точку равновесия, в которой для любого игрока непрактично и невыгодно увеличивать или уменьшать долю рынка.
• Любой игрок, доля рынка которого менее четверти доли крупнейшего игрока, не может быть успешным конкурентом.

Все в конечном счете приводит к такому распределению долей рынка, при котором на рынке действительно существует три значимых игрока, и доля второго игрока составляет половину, а доля третьего — не менее четверти доли рыночного лидера.
Этому правилу почти буквально следовал Джек Уэлч в начале своей деятельности на посту председателя и исполнительного директора General Electric в первой половине 1980-х гг. — он считал, что следует продавать бизнес, если он не является первым или вторым по занимаемой доле рынка в своей отрасли. В своей автобиографии он приводит результаты этой политики — если в конце 1980 г. в GE было 411 тыс. сотрудников, то к концу 1985 г. осталось всего 299 тыс., при этом от 37 тыс. человек Уэлч избавился, продав предприятия, на которых они работали, а 81 тыс. человек сократил. Результатом было невероятное повышение капитала и рыночной стоимости компании.

«Правило трех и четырех» — эмпирическая гипотеза, но оно играет важную роль, даже если оно дает лишь приблизительные оценки. Вспомним хотя бы российский рынок операторов мобильной связи — основная часть прибыли на нем достается трем основным игрокам, несмотря на агрессивный маркетинг Tele2. А еще важно помнить, что чем более зрелым является рынок, на котором вы работаете, тем более важен фактор цены и тем меньше ваша прибыль.

Поэтому главный вопрос, на который нужно ответить, решая проблему «Стоит ли работать именно на этом рынке?» — сможет ли компания стать хотя бы третьей на рынке. И если ваша компания либо входит в список трех крупнейших на рынке, либо считает, что может войти в него, вам следует работать крайне агрессивно и стимулировать рост. Для этого нужно инвестировать в следующие направления:

• Масштабирование бизнеса — которое означает вложения в новые точки продаж, новые территориальные офисы, новых сотрудников.
• Специализация — компания должна постепенно и довольно агрессивно менять структуру. Каждая задача, которая должна стать новым направлением бизнеса с новым персоналом.
• Эксплуатация кривой опыта — получив опыт масштабирования и специализации, компании учатся делать это в дальнейшем все быстрее и все более эффективно.
• Обучение — повышение квалификации кадров, программы внутреннего обучения, корпоративные университеты.
• Агрессивный маркетинг. Надо сказать, что на зрелых рынках агрессивный маркетинг чаще всего подразумевает агрессивный ценовой маркетинг, поскольку крупные компании благодаря эффекту масштаба имеют низкие издержки и могут себе это позволить. На молодых рынках это в первую очередь работа с позиционированием, изучением клиентских предпочтений и т. д.
• Создание ценности. Чтобы инвестировать в создание ценности, компания должна кропотливо исследовать, какие именно операции позволяет ей создавать ценность, и сделать все для того, чтобы эти операции выполнялись великолепно. Так, согласно политике крупнейшего лоукостера США Southwest Airlines, компания делает все для того, чтобы ее самолеты как можно меньше стояли на земле. Бизнес-процессы этой авиакомпании доведены до такого блеска, что она обеспечивает более 4 тыс. полетов в день, располагая примерно 750 самолетами.

Если же ваша компания не является одной из трех крупнейших на данном рынке и не считает для себя возможным войти в эту тройку, согласно оборонительной стратегии, она должна найти для себя другой рынок. Еще раз подчеркну, что другой рынок — это не иная сфера деятельности, а другая зона извлечения прибыли, с любой другой комбинацией конкурентных сил.

Удастся ли удержать лидерство на этом рынке?
По сути этот вопрос сводится к вопросу «Как компания будет взаимодействовать с конкурентными силами». Для того, чтобы ответить на этот вопрос, мы используем модель «Ценностно-стоимостной карты», которую предложил Александр Остервальдер в книге «Разработка ценностных предложений» — это простой и легкий способ графически представить ценовую стратегию организации . Цель метода — графически визуализировать рыночную ситуацию для компании и ее конкурентов.
По вертикальной оси ценностно-стоимостной карты откладывается цена за средневзвешенный продукт, а по горизонтальной — его ценность в глазах клиента. Чтобы определить ценность, следует воспользоваться методикой QFD (Quality Function Deployment — развертывания функции качества), которую мы подробно обсудим ниже (как и модель ценностно-стоимостного анализа). Пока достаточно знать, что ценность является суммой весов (от 1 до 5) тринадцати (в некоторых моделях – девяти) факторов выбора продукта: цена, новизна, бренд, доступность, безопасность и т. д.
На стабильном, зрелом, состоявшемся рынке ценностно-стоимостная карта будет выглядеть, как на рис. 1 — чем выше цена, тем больше ценность.
Снимок экрана 2022-03-30 в 18.36.10.png

Рис. 1. Ценностно-стоимостная карта для зрелого рынка.
Предположим, что ваша компания работает именно на таком рынке, и ваш конкурент на этом же рынке решил работать в демпинг — не ухудшая потребительской ценности, он серьезно снижает цену. Такие операции обязательно вызовут определенный сдвиг на рынке — часть клиентов, увидев предложение, привлекательное по цене, перейдет к конкуренту (рис. 2).
Снимок экрана 2022-03-30 в 18.36.47.png

Рис. 2. Ситуация демпинга конкурента.

В ответ на действия клиентов большинство компаний примут новые правила игры и будут снижать цены. Так поступят, наверное, все, кроме абсолютного лидера рынка (или абсолютного аутсайдера), поскольку его положение достаточно далеко от остальных конкурентов и позволяет не реагировать на волатильность. Выиграет же в этой ситуации только потребитель, который получит необходимую ему ценность по более низкой цене. Это обычный, но с точки зрения ценностно-стоимостного анализа совершенно неправильный способ действий! Ведь рано или поздно кризисные и демпинговые явления закончатся, и существовавшая до агрессивного демпинга структура рынка восстановится.
Каков же другой, правильный способ ответа на демпинговые действия конкурента? Наша компания, если ей позволяют финансы, должна, не меняя цены, стремиться наращивать ценность, чтобы перейти в новое качество. В этом новом качестве наша компания сможет получить высокомаржинальных клиентов других компаний, включая даже часть клиентов лидера рынка (пусть и ценой потери части действующей клиентской базы, которая все равно неизбежна в условиях всеобщей ценовой войны). А в будущем, когда стандартная ситуация зрелого рынка восстановится, наша компания сможет занять одно из лидирующих мест (рис. 3).

Снимок экрана 2022-03-30 в 18.37.18.png
Рис. 3. Ответ на демпинговые действия — наращивание ценности.

Пример этой политики — кейс компании Samsung, которая за последние 20 лет радикально изменила свое положение на ценностно-стоимостной карте. Будучи в середине 1990-х гг. производителем дешевой, некачественной, непрестижной техники, она приняла новую ценовую стратегию: решила инвестировать в НИОКР и наращивать экспертизу. Пока весь мировой рынок катался на глобальных «американских горках» в 1998–2008 гг., компания Samsung наращивала потребительские свойства своих продуктов, и сегодня она является не только премиальным брендом, но и огромной лабораторией технических инноваций, которые охотно приобретают другие участники рынка.


Проблема 2. Динамика рыночных структур
У вас всегда было ощущение постоянное меняющегося рынка — но вы не всегда могли его объяснить? А все потому, что зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности». Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с компаниями Microsoft и Kodak.
Корпорация Microsoft в 1994–95 гг. не увидела перспектив Интернета и некоторое время пыталась развивать собственную сеть Microsoft Network — в результате она довольно долго оставалась в положении догоняющего на рынке интернет-технологий. Но еще обиднее была ее неудача со смартфонами — имея, казалось бы, все необходимое для успешной конкуренции несмотря на этом на рынке, включая собственную мобильную операционную систему и специально для этой сели приобретенное подразделение мобильных технологий Nokia, корпорация Microsoft не смогла правильно оценить динамику рынка смартфонов и так и не добилась на нем заметных успехов.
Что же касается Kodak — когда-то компания была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочным технологиями. На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.

Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитые корпорации:
• защитить свою зону извлечения прибыли;
• мигрировать вместе с ней.

Эл Райс, соавтор Джека Траута по классической книге «Маркетинговые войны» , первым высказал идею, что продукт, который отличается от продуктов, предлагаемых конкурентами, рано или поздно найдет своего потребителя.

Защита зоны извлечения прибыли


Существует всего десять основных механизмов удержания прибыли. Здесь мы представим их в порядке от самого неэффективного к самому сильному.
Стратегия 1: Дифференциация продукта с отставанием по издержкам
С давних пор считается, что продукт, который отличается от продуктов, предлагаемых конкурентами, рано или поздно найдет своего потребителя. Это самый простой способ защиты зоны извлечения прибыли, описанный во всех учебниках по маркетингу и бизнесу — и самый неэффективный.

К сожалению, это такое же заблуждение, как и то, что доля рынка гарантирует прибыль. Сама по себе дифференциация ничего не означает. Более того, если компания не только дифференцирована, но имеет неудачную структура себестоимости и издержек, то перспектив всерьез удержать и защитить прибыль у нее нет никаких.
Конечно, без должной дифференциации невозможно уйти от ценовой конкуренции. Но дифференциации должны сопутствовать и другие механизмы — например, как в случае модели RDB, т. е. Resonance — Differentiation — Belief, («резонанс–дифференциация–вера»), которая описывает любой бренд как совокупность трех главных составляющих:

• Резонанс. Отвечает на вопрос: «Зачем это нужно? Как мне это поможет?» Бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно понять, какой продукт или услугу ему предлагают, кому и зачем они нужны и как их можно использовать.

• Дифференциация. Помогает ответить на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно это?» Бренд обладает дифференциацией, когда из рекламных каналов становится понятно, чем продукт или услуга отличаются от предложений конкурентов. Дифференциация отражает УТП, уникальное торговое предложение.

• Вера. Вера отвечает на вопрос «За счет чего?» Продукт обладает некоей верой, когда клиент точно понимает, какие факты доказывают утверждения о нем.

Когда возражения клиента при продаже касаются в первую очередь цены, это означает, что при создании бренда недоработана именно дифференциация. Общие возражения в духе «мне это не нужно» указывают на отсутствие резонанса, а сомнения клиента, связанные с риском, говорят о недостатке веры в ценность предложения.

Стратегия 2: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости примерно в тот же вид, что и другие участники рынка, и дифференцирует свой продукт. Это несколько более эффективная стратегия, чем первая, поэтому она широко распространена. Впрочем, будем честными — если она и имеет эффект, то не слишком длительный.
Вместе с тем в некоторых случаях, если копания не занимает одного из первых трех мест на рынке («Правило трех и четырех»), то она может использовать эту стратегию, чтобы работать с узкоспециализированными сегментами и внутри них постепенно формировать новые привычки потребления (вроде браслетов со сменными подвесками, характерных для датской ювелирной компании PANDORA), чтобы радикально увеличить LTV. Однако, паритет по издержкам сам по себе не позволит захватить долю рынка — потребуется операционная оптимизация. Упомянутая компания PANDORA начинала работать на очень узком рынке, а впоследствии — с перемещением производств в Юго-Восточную Азию и многократным повышением объемов продаж — смогла перейти от стратегии дифференциации с паритетом по издержкам и к следующей стратегии.

Стратегия 3: Дифференциация с лидерством по издержкам
Если вы производите уникальный продукт и научились оптимизировать структуру его себестоимости, это может сработать. Желательно добиться лидерства по издержкам хотя бы на 10–20%.
Именно таким был опыт компании Toyota на рубеже 1970–80-х гг., когда, достигнув лидерства по издержкам за счет внедрения «бережливого производства» и других методологий менеджмента, спустя 30 лет операционной деятельности компания перешла к развитию бренда. Таким образом она смогла достичь не только операционных преимуществ в части управления себестоимостью, но и дифференциации продукции. Это привело к существенному переделу зоны извлечения прибыли на автомобильном рынке и повлекло за собой первую волну сворачивания американской автопромышленности и серьезные трансформации европейского авторынка (за исключением немецких компаний).

Это уже довольно эффективная стратегия. А если применить функционально-стоимостной анализ и структурировать услугу или продукт так, чтобы оценить полезность и себестоимость каждой отдельной их части, можно повысить эффективность этой стратегии, избавляясь от наименее полезных и при этом дорогостоящих направлений.
Стоит оговориться, что в трех перечисленных стратегиях речь идет не идет о продуктовых инновациях, а о коммуникационной компоненте — о позиционирующей дифференциации. Может сложиться впечатление, что совокупность дифференциации и лидерства по издержкам является идеальной стратегией — тем более, что это очень похоже на то, о чем говорит знаменитый американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Юджин Портер. Из «матрицы конкуренции» Портера следует рекомендация придерживаться стратегии лидерства в области затрат. Однако, важно понимать, что концепция Портера хорошо подходит для классических рынков, на которых прибыль зависит от доли рынка. Активное развитие General Electric, как наукоемкой компании, показало, что существуют более эффективные и глубокие стратегии.

Стратегия 4: Опережение по технологиям на один год
Активно инвестируя в НИОКР мы можете создавать технологические решения, опережающие конкурентов минимум на год. Такой масштаб опережения говорит не о подлинных технологических инновациях, а о передовых технологиях, дающих подобную фору.
Такой стратегией пользуется, например, компания Samsung, защищая свою зону извлечения прибыли тем, что она разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Пример финансовой отдачи от подобной стратегии — рыночные котировки акций Samsung, которые растут, например, когда компания Apple выпускает новый iPhone (состоящий, как известно, преимущественно из комплектующих Samsung). 

Стратегия 5: Опережение по технологиям на два года
Прекрасная стратегия! Такие компании называют «компаниями второй космической скорости» (см., например, книгу Джеффри Мура «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего»). Эти компании стремятся выпустить на рынок новейшие «подрывные» технологии, подразумевающие смену систем координат потребителя. Так защищает свои продукты опережающими инновациями компания Intel.

Важно понимать, что такая стратегия имеет ограничения. Она, как и стратегия 4, применима на достаточно молодых рынках, на которых у потребителя пока еще не сформирован консенсус относительно функциональности, требуемой от того или иного продукта. Для таких рынках типичны как «минимальные жизнеспособные продукты», так и нашпигованные функциями продукты-«швейцарские ножи». По мере взросления рынков у потребителей формируется довольно определенное представление о том, какие функции им нужны, а какие — нет, начинается развитие специализации и появляется классификация продуктов по категориям, подкатегориям, классам, подклассам. Это приводит к окончанию технологической гонки.

Стратегия 6: Бренд и копирайт
Еще более эффективный способ защиты прибыли — создание сильного, хорошо узнаваемого бренда. У таких компаний очень сложно переманить потребителей процесс. На Западе также принято патентовать интеллектуальную собственность — чем больше у вас патентов, тем сложнее будет нивелировать ваши достижения конкурентам.
Эффективность такой стратегии станет особенно хорошо заметна, если посмотреть на силы рынка, управляющие зоной извлечения прибыли, с точки зрения защиты от появления новых игроков. Исторически бренд и копирайт рассматривались, как один из ключевых барьеров — но встречаются интересные модели создания прибыли, в которых патент имеет решающее значение для развития компании. Так, компании DuPont и 3M инвестируют в разработку химических соединений и продают патенты. DuPont владеет патентами на неопрен, нейлон, кевлар, майлар, тайвек и др., а компания 3M изобрела клейкую ленту Scotch, магнитную пленку для звукозаписи, проектор для диапозитивов (слайдов) и клейкие заметки Post-it.
В этом поле существует отдельный пласт субстратегий, характерных для наукоемких областях. Так, британская фармацевтическая компания GlaxoSmithKline создала предоставляет небольшим фармпроизводителям, которые не могут позволить себе крупных инвестиций в НИОКР, доступ к определенным новым формулам. Если у такого производителя получается создать успешный продукт на основе такой формулы, запатентованной GlaxoSmithKline, компания получает вторичный рынок для сбыта своих компонентов.

Стратегия 7: Владение потребительскими отношениями.
За годы работы на рынке многие компании собирают огромное количество клиентских данных. Выстраивая на основе этих данных взаимоотношения с заказчиками и программы лояльности, компании устанавливают максимально близкие отношения с каждым клиентом, оптимизируя свои предложения и защищая, таким образом, свою прибыль.
Эта стратегия еще раз показывает, как важно иметь данные о конечных потребителях. Борьба за владение ими идет по всей цепочке создания ценности.
  
Стратегия 8: Стратегия доминирующей позиции
Помните правило «трех и четырех» Брюса Хендерсона? Исключительно эффективная рыночная стратегия — стать одним из трех (а лучше — одним из двух). Ее используют такие гиганты, как «Газпром», Coca-Cola, крупнейшие розничные сети.

Стратегия 9: Управление цепочкой создания ценности
Впрочем, если вы не только продаете лидирующий продукт, но и вертикально интегрируете все циклы создания, доставки и обслуживания продукта, ваше положение на рынке будет еще более прочным — ваша компания станет вертикально интегрированным холдингом, в которым вы сможете влиять на каждого участника цепочки создания ценности.

Эта стратегия реализуется двумя разными путями:
1. Вертикальная интеграция всех звеньев цепи — начиная с добычи сырья и заканчивая каналами дистрибуции.
2. Создание продуктов, генерирующих такой большой товарооборот, что они становятся товарами-индикаторами (KVI, key value indicator), т. е. продуктами, важными для всех участников цепочки, от которых попросту невозможно отказаться, потому что мера их влияния на все, что происходит в цепочке, критически высока. За счет этого производители таких продуктов могут диктовать правила всей цепочке и оптимизировать себестоимость. Так работают компании вроде Unilever и Nestlé, которые доминируют в производстве и продаже упакованных продуктов питания и напитков.

Стратегия 10: Установление отраслевого стандарта
Что может быть круче, чем стать крупнейшей компанией на рынке и интегрировать его сверху донизу? Только создать отраслевой стандарт. Пример компании, которая установила отраслевые стандарты — Microsoft с офисным пакетом Microsoft Office и операционной средой Windows. Удобный продукт, который стал отраслевым стандартом — непревзойденный способ защиты прибыли компании.
Задача установления отраслевого стандарта заключается в приучение потребителей к тому, что «нормально и приемлемо» пользоваться конкретным классом продуктов. Пользователь, отправляющий документы в форматах Microsoft Word, Excel и PowerPoint может быть уверен в том, что его адресаты смогут их прочитать — в отличие от пользователя, который пользуется приложениями Apple Pages, Numbers и Keynote. Прекрасный отечественный пример отраслевого стандарта — бухгалтерские и управленческие программные продукты компании «1С».

Следование за миграцией ценности
Чтобы следовать за миграцией ценности, нужно очень быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли — а еще лучше стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее. Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомого вам маркетинг-микса 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place):
• People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о работах, которые должны быть выполнены, JTBD. Этот вопрос включает в себя ряд других вопросов о JTBD —какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?
• Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?
• Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Этот вопрос делится на два больших подвопроса — как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.
• Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?
• Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?
• Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey (буквально — путь взаимодействия клиента и компании, под которым подразумевается весь клиентский опыт от возникновения потребности в продукте до последнего взаимодействия с компанией)? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?