Customer Journey Map (сокращенно CJM, дословно с английского — «карта путешествия пользователя») — это графическое отображение логики принятия потребителем решений в отношении нашего продукта или нашей услуги. Мы строим CJM, подробно анализируя потребности и поведение аудитории.

Нельзя однозначно ответить на вопрос, кто является автором CJM, среди возможных создателей выделяют такие крупные компании, как McKinsey & Company (международная консалтинговая компания), Entercom Service (компания IT-услуг) и т. д. Рассмотрим подробнее практическое предназначение CJM.

Позволим себе догадку о том, что многие из читающих данный текст работали в продажах В2В или В2С, следовательно, должны быть знакомы с воронкой продаж.

Воронка продаж как концепция появилась в конце 60-х годов и значительно эволюционировала в начале 90-х, на данный момент она является удобным инструментом для управления продажами и оценки стадий, через которые проходит клиент. В среднестатистической воронке есть 7 базовых этапов как анализа, так и управления:

  • Охват (первичное взаимодействие с клиентом, каналы охвата аудитории);
  • Захват (отбор его контактных данных);
  • Нагрев (снятие возможных возражений);
  • Сделка (вступление в товарно-денежные отношения);
  • Повторная сделка;
  • Лояльность (анализ лояльности клиента);
  • Рекомендация.

В маркетинге сложилось представление, что для хорошего функционирования воронки продаж достаточно наличия грамотно используемых инструментов на каждом из 7 этапов. Это утверждение не лишено оснований, однако данный подход не позволяет анализировать, как именно наши клиенты принимают решения (о покупке, об отказе от покупки и т. д.). Даже если сам клиент не отдает себе отчета в принятии решений на конкретной стадии (вы наверняка в своей повседневной жизни часто принимаете решения именно так, без рефлексии, бессознательно), — CJM позволяет визуализировать эту логику принятия человеком решений и графическое отображение того пути, того набора точек контакта (физических, виртуальных, контактов-интерфейсов, контактов с людьми), которые проходит клиент от этапа, когда он впервые осознает потребность, до момента, когда он начинает с нами регулярно взаимодействовать.

За внешней простотой использования и наглядностью, что часто на тренингах дополняется веселыми картинками, стикерами и раскрашивается маркерами, можно упустить 4 полезнейшие функции CJM: 

  1. CJM — это отражение финансовой модели организации, средство точного анализа заработка денег и максимизации прибыли. 
  2. CJM — это так называемый графический светофор:  когда мы переводим наши организационные процессы на «карту», мы можем увидеть, словно красным светом подсвеченные, проблемные области и сразу понять причину проблемы. 
  3. CJM — это влияние на операционные процессы. CJM — это та же карта бизнес-процессов, только глазами клиента. И обратное тоже верно: карта бизнес-процессов — это та же CJM, но глазами операционного директора. 

CJM — это отправная точка для корректировки неэффективных операций. CJM в целом и так называемая концепция Customer Centricity позволяют компаниям гибко менять свои бизнес-модели, адаптируясь под запросы и потребности рынка. 

Кстати, концепцию CJM с некоторыми изменениями в виде Employee Journey успешно применяют и в HR (особенно в компаниях, деятельность которых не связана с IT и которые вынуждены иметь дело с конкуренцией на рынке в лице таких масштабных компаний, как Google или Yandex).

Каковы были предпосылки возникновения CJM? Почему сейчас стала важна проблематика customer experience (дословно клиентский опыт, совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией, которая оказывает ему услугу или поставляет товар)?

Есть теория о циклическом рынке (авторство теории принадлежит компании Windermere), где рынок проходит 4 стадии: 

  1. Конкуренция за функциональность и впечатления.

  2. Конкуренция за безопасность и сервис. 

  3. Конкуренция товаров и технических характеристик.

  4. Компания выдает абсолютно коммодитивный продукт, за который сложно получать дополнительную плату. 

Коммодити (commodity) — это распространённый предмет потребления или товар, например, нефть, пшено, бумага, марганец и т. д., который продается чаще всего в виде фьючерсов на товарных биржах. Не каждый товар является commodity; для того чтобы он стал таковым, ему нужны взаимозаменяемые полностью или частично продукты.
Снимок экрана 2020-06-22 в 17.37.32.png

Однако верно и обратное: существуют рынки, которые являются сугубо сырьевыми коммодити (соль, перец, щебень) и, соответственно, существуют игроки, которые на этих рынках предлагают не коммодити, а продукты. Наиболее проблемным на данный момент представляется уменьшение маржи, дистрибутивная конкуренция и ригидность платежеспособности пользователей (например, есть отдельный класс В2В-компаний, которые работали через дилеров с маленькими компаниями, когда столкнулись с уменьшением маржи и необходимостью выхода на крупный рынок).  

В подобных условиях компании по-разному прорабатывают свою стратегию: есть те, кто работает над сервисом, а есть те, кто предлагает улучшенный клиентский опыт (на него влияют не только свойства продукта, но и связанные с ним впечатления, полученные в процессе взаимодействия). В концепции CJM любой потребитель проходит через определенные стадии:

  1. Первичное осмысление. Человек отдает себе отчет в некой потребности и начинает искать способы эту потребность удовлетворить. 
  2. Фаза оценки. Человек находит несколько вариантов и оценивает их, пытаясь выбрать наилучший.
  3. Сделка. Остановив свой выбор на конкретной компании, человек вступает в товарно-денежные отношения. 
  4. Опыт. Человек оценивает опыт потребления нашего продукта или услуги. Если опыт был плохим, человек возвращается на первую стадию. 
  5. Петля лояльности. Она, в конечном счете, побуждает клиента мигрировать по малому циклу сделки: сделка — опыт — лояльность — сделка — опыт — лояльность; и так продолжается до тех пор, пока товар устраивает клиента. Однако количество качественных товаров-конкурентов на рынке, как правило, столь велико, что только качества нашего продукта недостаточно для того, чтобы человек из статуса просто клиента перешел в статус клиента постоянного.
  6. Триггер. Некий фактор, который послужит «спусковым крючком» и заставит клиента снова обратиться к нам.

В каждой из этих стадий находится точка контакта: наш сайт, ответ сотрудника колл-центра, чат-бот, коммерческое предложение и т. д. В каждой такой точке возникает опыт, который может закончиться двумя вещами: 

  1. Опыт превратится в стимул, и клиент от одной точки контакта двинется к следующей.

  2. Опыт может превратиться в барьер, и клиент на этом свое клиентское путешествие завершит.

Снимок экрана 2020-06-24 в 16.51.01.png

CJM позволяет нам анализировать причины, по которым тот или иной опыт превращается в стимул или барьер, понять эти обстоятельства и начать совершенствовать этот опыт и окрашивать всю карту путешествий в цвета стимула. Интересный факт по теме: фундаментальное отличие двух школ маркетинга (гуманитарный и математический) проходит в районе CJM. 

Гуманитарный маркетинг в качестве единицы рассмотрения принимает ЦА (целевую аудиторию). Математический маркетинг концепцию ЦА отвергает. Опасность  концепции ЦА в гуманитарном маркетинге следующая: если мы принимаем ЦА как деление клиентов на группы, объединенные социально-демографическими признаками: пол, возраст, интересы, уровень дохода и т. д., — то  наиболее одиозные гуманитарные маркетологи начинают рисовать карты эмпатии: что наш клиент думает, что он чувствует. Это близко к изобретению вымышленных друзей и тульп, когда мы упускаем многообразие и уникальность людей за нашими представлениями об этих людях. Математический маркетинг вместо концепции ЦА предлагает концепцию JBD.

Проиллюстрируем примером: если человек заходит в кафе, чтобы посидеть за ноутбуком и поработать, для него будут релевантны тишина, комфорт, Wi-Fi, розетки. Именно это он будет искать. Если человек заходит в кафе, чтоб поесть, — он будет ориентироваться на еду, запахи. Если человек заходит, чтоб дождливым вечером посидеть погрустить в меланхолии, он будет искать грустную музыку, хороший кофе, большие видовые окна и т. д. Проблема подхода  гуманитарного маркетинга в том, что 

это может быть один и тот же человек, запросы которого меняются на протяжении дня, а вот платежеспособность не меняется. 

Очевидно, что нам не столь важно, в каком качестве к нам приходит клиент. Закрыть диаметрально разные потребности одновременно не может ни одна, даже самая богатая и большая, компания. Поэтому нужно стремиться к сегментированию и нишеванию не с позиции конкретных видов людей, которых мы обслуживаем, но с позиции жизненных задач, которые мы способны обслужить. По CJM гуляет не человек, гуляет человек в конкретном контексте, с конкретной потребностью в конкретных жизненных обстоятельствах. Чтобы правильно строить CJM, нам на первом этапе нужно выбрать те потребности, которые с точки зрения финансовой целесообразности и наших компетенций и бизнес-процессов мы способны обслуживать. 

За каждой точкой контакта в CJM скрывается тот или иной показатель как доходной, так и расходной части нашего бизнеса. Есть разработанная Ильей Балахниным Формула прибыли, в ней 23 параметра, в которых декомпозируется прибыль компании с точки зрения маркетинга (не управления) и которые описывают коммерческую модель работы организации.

Снимок экрана 2020-06-22 в 18.29.25.png

Если мы после этого посмотрим на схему CJM, то мы сможем понять, что за каждым этапом скрывается параметр Формулы прибыли. Формула — это базисный инструмент, который внедряется с целью повышения прозрачности происходящего и повышения качества принимаемых решений. За счет этого компания видит, какие области необходимо доработать и в какие области, например, можно инвестировать.

Приведем пример: В нашу компанию обратилась польская компания по микрокредитованию. На момент обращения к нам клиент зарабатывал 12 млн. у. е. и пришел к нам с запросом подрасти на 3 млн. Разложив их прибыль на составляющие по Формуле прибыли и наложив на эту модель простые математические операции, можно увидеть, на какие из частных показателей интегральное значение реагирует быстрее всего.
Снимок экрана 2020-06-24 в 16.51.43.png

На примере выше мы видим, что переплату по займам можно увеличить со 134 у. е. до 2100 у. е. (в 21 раз) — это возможно, но сложно. Можно сократить количество просроченных займов с 10100 до 6800 (на 33%), но тоже довольно сложно. Также есть показатель конверсии в заявки, который достаточно с 7,1% увеличить до 8,87% (на 1,77%) и получить точно такой же результат. Понятно, что из этого сделать легче всего. 

За каждым из этих параметров скрываются свои инструменты и свои точки контакта. Если бы проблема стояла в отсутствии повторных займов, то мы в первую очередь концентрировали бы внимание на этапах опыта и лояльности. У данной компании случилась проблема перехода от конверсии в заявки. Любой параметр на этой схеме где-то себя обнаруживает, и понимание того, какой параметр является «бутылочным ограничителем» системы, позволяет нам понять, на какую часть CJM мы должны обратить особое внимание. 

Не все точки контакта обладают одинаковой экономической важностью для компании, также как и не все точки контакта для клиента обладают важностью с точки зрения его удовлетворенности. Если вы попробуете отправиться к вашим клиентам и спросить их, что им нравится и не нравится во взаимодействии с вами и что бы они хотели изменить, — вы встретите ситуацию, что перевести высказывания с «клиентского» языка на наш язык продукта бывает нелегко. В этом нам помогает QFD — Quality Function Deployment, или структурирование (развертывание) функции качества, которое является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке товаров или услуг.Снимок экрана 2020-06-22 в 17.45.08.png

В Paper Planes QFD выглядит следующим образом: в результате клиентских опросов мы получаем набор факторов выбора (то, на что клиент опирается в процессе выбора продукта). Мы получаем пересечение точек контакта, которые существуют в процессе взаимодействия с нами. И дальше через процедуры взвешивания, оценки, построения корреляционных коэффициентов у нас возникает иерархия точек контакта. В примере компании, которая выбирает поставщика паллет, критическими точками контакта оказываются точка контакта, связанная с согласованием итоговых коммерческих условий сделки, и первая закупка, но совершенно не важна своевременность оплаты поставщику (как ни удивительно). 

Пример: перед нами поставили задачу проанализировать сеть детских магазинов. Благодаря CJM мы определили факторы выбора, которые влияют на опыт клиента. На приведенной ниже схеме зеленым закрашены точки контакта, которые работают наилучшим образом, красным — наихудшим. Наглядно видно, что все плохие точки контакта связаны с проблемами персонала и мерчандайзинга.
Снимок экрана 2020-06-22 в 17.45.23.png

Далее данную схему можно переложить в дашборд по типу Power BI и управлять опытом в точках контакта, закрашивая красные зоны сначала серым, а потом зеленым. Для правильной работы с CJM необходимо обнаружить релевантные JTBD. Существуют два класса данных:

  1. Частично те данные, которые используют гуманитарные маркетологи. Социально-демографические признаки, характеристики поведения клиентов. 
  2. Но к этому добавляется  transactional experience — данные, которые мы собираем про взаимодействие клиентов с нами (как они платят, с какой периодичностью и т. п.).

Снимок экрана 2020-06-22 в 18.05.51.png

Когда компания учится собирать оба вида данных, возникает возможность понять, на каких клиентов можно ориентироваться и варьировать CJM при необходимости.

Пример: в Paper Planes обратилась сеть оптик премиального класса с целью минимизировать высокие затраты на рекламу. Мы проанализировали следующие индикативы LTV: 

  • количество сделок, которые совершает один клиент; 

  • среднее количество дней между покупками; 

  • средний чек; 

  • топовые категории. 

По итогу рассегментации клиентов мы установили, что компания имеет дело с 8 разными категориями задач, за решениями которых к ним приходят клиенты. Если взять седьмой и восьмой сегмент — они оба приносят немало денег. При этом седьмой в два раза крупнее восьмого, а денег в товарооборот приносит всего на 3% больше. 

Итак, в данной статье вы познакомились с картой точек контакта компании с клиентом, которая отражает все этапы взаимодействия. Научиться применять CJM на практике вы можете, изучив полноценный видеокурс по созданию Customer Journey Map или прочитав книгу Ильи Балахнина «‎Маршрут построен!». А если вы хотите научиться выявлять барьеры и драйверы к покупке в CJM вашей компании — оставляйте заявку на индивидуальную стратегическую сессию офлайн или воркшоп для своей компании.

Связаться с нами можно при помощи кнопки ниже.