Увольнения – тема токсичная. Её обходят стороной. И каждый день, даже в условиях текущего кризиса и карантина, раздаются призывы сохранять сотрудников любой ценой.

Поскольку меня как консультанта токсичность волнует мало, а эффективность сильно, то я в этом материале выступлю застрельщиком.

Увольнять нужно. Правда, кризис и сложившаяся эпидемиологическая обстановка не при чем. А при чем data-driven подход к управлению различными функциями, включая HR. Ведь именно данные позволяют нам в любое время и на любом рынке принимать взвешенные решения на пользу дела.

Увольнение - это инструмент борьбы за результативность компании. Инструмент, который требует умелого и взвешенного подхода.

В основе этого подхода – цифры, а точнее – формула HR. Бизнес ожидает от HR-функции действий, основанных на данных, и влияния на коммерческие показатели. Один наш клиент блестяще определил эту парадигму: «Я хочу, чтобы мой HR отчитывался мне так же, как мой коммерческий директор. Мы инвестируем в найм, обучение, удержание, и я хочу понимать возврат на эти инвестиции». Если кто-то знаком с моими идеями, то знает, что какое-то время назад мы разработали формулу прибыли и даже выпустили о ней книгу. Прочитав её, многие HRы стали просить нас предложить столь же стройную систему расчета показателей и для их функции.

Мы взялись за дело, и вскоре выяснилось, что HR-метрики могут быть представлены в виде почти такой же формулы, что и коммерческие. Для любого процесса - найма, обучения, удержания, оценки, бренда работодателя - может быть построена формула метрических показателей и индикаторов, и коли это так, то эти индикаторы могут быть разложены, замерены, и мы можем обнаружить "бутылочные горлышки" для текущей системы HR. Эти бутылочные горлышки сдерживают её от большей результативности.

Как только мы начинаем изменение организационной схемы и организационной структуры с точки зрения подчинения всего, что в компании происходит, центрам прибыли (например, производству) и передаем им больше полномочий, случается магия. Отделы продаж и маркетинга – центры издержек, а потому, имея полномочия, плодят вокруг себя издержки все нарастающими темпами. Центры прибыли, начав воспринимать все остальные отделы компании как внутренних подрядчиков, которым они по сути платят зарплату, сдерживают этот разрушительный порыв.

Внезапно обнаруживается большое количество дублированных, а то и триплированных функций.

Прошлый год мы провели с одной компанией, которая поставила перед нами задачу сократить штатную численность на 20 % и при этом не потерять с точки зрения производительности. Компания теряла рыночную долю, а потому наделила маркетинг экстремальными полномочиями. В том или ином виде маркетингом в компании занималось аж 19 человек в 7 бизнес-юнитах. Кто-то уделял этой функции весь рабочий день, кто-то – по чуть-чуть. Не имея контроля и подотчетности, но имея карт-бланш на отвоевание рыночной доли (что само по себе цель сомнительная!), директор по маркетингу плодил по бизнес-юнитам людей, единственной задачей которых подчас было внесение данных в какую-то очередную ИТ-систему, которую маркетинг же на пару с CIO наворотил.

Создавалась иллюзия уникальности и незаменимости сотрудников. Уверен, знакомая картина. Но даже поверхностный взгляд на ситуацию прояснит, что незаменимость была фикцией, продиктованной хаосом.

Пересмотр оргструктуры и бизнес-процессов показал, что с точки зрения FTE (full-time equivalent) все задачи маркетинга могут выполнять 6 человек. Очевидно, если маркетинг страдает, то гораздо лучше, чтобы его реализацией занимались 6 профессионалов, чем нежели 19 любителей-парттаймеров. Поэтому, как только мы начинаем трансформацию оргструктуры, мы сразу находим те функции, от которых можно избавиться. Легко оказывается идентифицировать и тех людей, с которыми не жалко попрощаться. Попрощаться, повторюсь, потому что их функции продублированы. А не ввиду панических настроений.

Второй инструмент – увязка работы любого сотрудника с прибылью компании. Необходимо установить, какой вклад вносит каждый. Показать сотрудникам наглядно, как они влияют на успех компании. И если сотрудник уверяет, что его работа не оцифруема («алгеброй гармонию померить» пытаетесь, мол), он либо врет, либо корпоративный юрист. В каждой шутке доля шутки, и во многих компаниях и у юристов бывают KPI, но практика показывает, что в определении KPI этой позиции бывают проблемы.

Каждую ли позицию на самом деле можно оцифровать? Ответ на этот извечный вопрос лежит в плоскости уже упомянутой оргструктры. Если сотрудник любого подразделения (даже самого туманного с точки зрения обязанностей и полномочий) оказывается подчинен и с точки зрения отчетности, и с точки зрения финансов центру прибыли, то сотрудники центра прибыли рано или поздно задумаются, а за что конкретно они ему платят зарплату.

Другое дело, что не к каждой должности нужно применять универсальные показатели. У нашего клиента, сети ресторанов, мы столкнулись с попыткой валовую прибыль исчислять с учетом ФОТ уборщиц. Это сюрреалистичная и доведенная до абсурда трактовка инструмента: уборщица на валовую прибыль влиять не может. Только те параметры, на которые сотрудник может влиять напрямую (а мы способны объяснить, как на них влиять), могут закладываться в основу замера его производительности. Те параметры, которые лежат за пределами его зоны контроля, включать в систему оценки нельзя.

Третий инструмент – внедрение дашбордов, управленческих приборных панелей. Еще Кови-младший в книге «4 дисциплины исполнения» писал, что табло результативности помогает в повышении производительности.

Я уверен, что у многих читателей есть управленческие приборные панели. К сожалению, по нашему опыту, они малоинформативны: круговые диаграммы, столбики, графики скользящей средней, которые оставляют недоумение и разочарование вместо радости понимания. А во многих компаниях создание отчета – по-прежнему дело часов, а то и дней. В кризисный период важно контролировать сотрудника по результату его труда, а не по тому, насколько активно он слоняется по офису, имитируя бурную деятельность.

Каждый, кто играл футбол во дворе, знает: когда не ведется счет (когда невозможно визуализировать результаты работы), побеждает не та команда, которая больше забила, а та, которая громче всех кричит и размахивает руками. Когда никто в конце дня не способен ответить на вопрос, как он работал – продуктивно или нет, – невозможно ни управлять мотивацией коллектива, ни принимать решения об увольнении.

Четвертый инструмент - TFM-сегментация. Иерархическая многомерная кластеризация, которая показывает нам производительность сотрудников аналогично оценке клиентов в RFM-анализе https://youtu.be/DivGQcxLYN0.

Каждый сотрудник, как гласит принцип Питерса, рано или поздно выходит на плато продуктивности. Начиная с этого момента, он не может выдавать большей производительности, а вот его зарплатные ожидания продолжают расти. Если мы не имеем дело с сотрудником с специализированной и неотчуждаемой компетенцией, очевидно, что имеет смысл с таким сотрудником расставаться.

Оговоримся: в некоторых компаниях такие сотрудники могут стать внутренними тренерами и бадди для молодежи, но решение о запуске таких карьерных программ надо принимать с опорой на бутылочные горлышки HR-системы.

Рассмотрим пример TFM сотрудников нашего клиента – региональной fast-food сети. Видно, что после 154 дня работы сотрудник бОльшую производительность не выдает. Значит, после 154 дня работы, если он продолжает требовать повышения зарплат, с ним с точки зрения здравого смысла и математики лучше расстаться.

Для построения такого рода отчетов важно корректное ведение HRM-систем и правильный учет Performance Points в CRM или РКО. На некоторых проектах это представляет отдельную сложность, требует оценки и корректировки ИТ-архитектуры, но такие инвестиции окупаются сторицей.

Не будем напоминать, куда вымощена дорога благими намерениями, но напомним, что у любой организации есть стратегические компетенции, которые критически важны для реализации стратегии. Можно выделить их на стратегической сессии или экспертно, а можно – математически.

Такие понятные и обезличенные отчеты позволяют понять, сотрудники с каким набором компетенций нам критически важны. Это позволяет уйти и от субъективизма оценок, и от частых попыток руководителя повышать тех сотрудников, кто похож на него и по психотипу, и по набору навыков.

Вместо заключения

HR проходит тот же путь, что и маркетинг 3-4 года назад. Это путь математизации, и чем быстрее HR-отделы смогут внедрить математические и прогностические модели, тем меньше они будут переживать за то, кого и как увольнять. Чем больше будет прозрачности в работе каждого сотрудника, тем больше будет возможностей увольнять, не теряя в результативности и производительности. И тогда никакой кризис будет не страшен.