Антикризисный менеджмент. Часть 2

В первой части материала мы обсудили 4 элемента контроля, которые необходимы для эффективного управления, и подходы к управлению первым из них — стратегией. В этой части статьи мы обсудим управление исполнением.
На мой взгляд, именно эта компетенция — ключевая в работе любого руководителя. И её можно условно разделить на следующие задачи:
  • планирование, делегирование и контроль как основные задачи управленца;

  • помощь подчиненному в эффективном осуществлении его работы.

Оговоримся, что у этого материала нет задачи познакомить читателя с ключевыми подходами к отправлению управленческой функции. Они блестяще описаны выдающимся экспертом по вопросам регулярного менеджмента А. С. Фридманом в его книгах и тренингах. Я лишь стремлюсь поделиться персональным опытом в применении методов контроля исполнения, которые я почерпнул как у Фридмана, так и из других источников.


Не секрет, что исполнение само по себе (то есть производство результата руками) — единственная функция, которую руководитель имеет право не реализовывать сам. Однако в реальности получается совсем по-другому и руководитель оказывается осаждён своими же подчиненными, норовящими спихнуть ему прорву задач под видом «согласовать», «показать», «не допустить ошибок». Одним из наиболее эффективных механизмов, сокращающих такое воздействие на руководителя, является RASCI — схема разграничения ответственности между лицами, вовлеченными в исполнение процесса или задачи. Важно отметить, что RASCI изначально — метод из арсенала бизнес-процессников, а потому может создаться ощущение, что он подходит только для регулярно повторяющихся, хорошо описанных на уровне технологии задач. Моя рекомендация в том, чтобы применять RASCI и в рамках процессов (в таком случае распределение ролей можно даже заложить в системы управления проектами), и в рамках разовых задач (если это позволяет тайминг).

Разберем методику подробнее. Когда перед нами стоит какая-либо задача, мы с вами можем быть за нее ответственным пятью совершенно разными способами:

R — responsible — ответственный за непосредственное исполнение задачи; 

A — accountable — ответственный за качество, итоговый результат;

S —  supported — помощь тому, кто в рамках схемы оказывается accountable;

C — consulted — те, к кому можно прийти за советом, получить уточнения;


I — informed — те, кто должны быть проинформированы о факте выполнения работы.


Кстати, из деления на R и A вытекает деление делегирования на делегирование исполнения и делегирование ответственности. Распространена ситуация, когда руководитель при делегировании не проговаривает, наделяет ли он подчиненного правами исполнителя (R) или передает ответственность за образ итогового результата и выбор оптимального метода его достижения (А). Как итог, могут возникать две нежелательных ситуации:

  • Избыточно широкая трактовка задачи (делегирован R, но сотрудник считает, что А), а потому допускает расширительные трактовки и толкования поставленной задачи;

  • Недостаточная ответственность и вовлеченность сотрудника (делегирован А, но сотрудник предположил, что лишь R) или снижение участия сотрудников в проработке решений (когда следовало делегировать A, но было делегирован только R).

Таким образом, мы рекомендуем детально проработать схему ответственности для каждого процесса и проекта, после чего можно переходить к контролю исполнения. Для того чтобы организовать понятный цикл планирования, недостаточно только управления стратегией, надо уметь спустить эту стратегию до конкретных задач, которые должны выполняться с определенной регулярностью. Рассмотрим инструмент, который А. С. Фридман называет «карта боя».

Снимок экрана 2020-06-18 в 17.23.17.png

Он выглядит как бесконечно большая майндкарта, на которой мы можем увидеть основные блоки работ, то есть то, что непосредственно необходимо планировать, делегировать и контролировать. Такого рода инструмент позволяет убедиться, что в процессе управленческой деятельности ни один критически важный блок или аспект работ не были упущены. Карта боя позволяет понять вам, чего в принципе вы от каждого сотрудника компании ждете, по каким блокам, и у вас не возникает возможности что-либо упустить.

Карта боя не самодостаточный инструмент, она лишь служит отправной точкой для структурирования работы в едином пространстве, где возможен контроль задач. Наверняка в практике любого читателя неоднократно всплывали те или иные инструменты коллективной работы. Мы в своей работе используем Asana, однако надо понимать, что к ее использованию мы отнюдь не призываем, просто приводить примеры в дальнейшем будет удобнее всего именно на ней. Разумеется, возможности платформ для совместной работы разнятся, но все описанные ниже приемы и методы могут быть без труда воспроизведены в практически любом ПО.

Карта боя позволяет нам гораздо четче структурировать работу в Asana. Например, разделы карты боя, её ветки и подветки легко превращаются в Asana в состав проектов-канбанов, по которым двигаются задачи.

Следовательно, закрепим подитог:

После того как мы сформулировали на уровне стратегии цели, их необходимо начать контролировать, планировать и по ним правильно делегировать через декомпозицию до мероприятий. Чтобы начать это делать, нужно существенно сократить объем задач, которые делаются руками (задачи R-типа), а в этом нам помогает RASCI. Для понимания всех зон работы, которые образуются по итогам декомпозиции, полезно иметь карту боя, которая показывает нам все предметные области, которыми мы должны управлять (то есть контролировать, планировать и делегировать). 

Теперь поговорим о том, как организовать свой рабочий день, чтобы эффективно реализовывать все функции управления. Существует три типа классификации необходимых для этого мероприятий: 

  1. Хронология мероприятий (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, полугодовые, годовые).

  2. Тематика мероприятий. С этой позиции любое мероприятие может быть таким, на котором обсуждается регулярная работа (по карте боя), и таким, на котором обсуждается работа над приоритетными проектами (по Хошин Канри).

  3. Участники мероприятия. Здесь мы рекомендуем делить мероприятия на совещания с управленческой командой, проектными или продуктовыми командами, самим собой.

Кстати, отметим важность последнего класса мероприятий: практика показывает, что те люди, которые закрывают день совещаниями с самим собой, более спокойны, сконцентрированы, лучше удерживают фокус внимания на задачах. Причем это касается не только уровня управленцев, но и уровня рядовых исполнителей.

Следующий критически важный элемент управления — люди. Чтобы правильно управлять людьми, необходимо снабдить их широким пластом рабочих материалов, помогающих получать хорошие результаты даже от самых молодых сотрудников. Важно отметить, что в некоторых компаниях финмодель составлена таким образом, что поощряет привлечение большого количества низкокомпетентного и низкооплачиваемого персонала. Очевидно, что в такой ситуации сотрудникам без должного уровня квалификации особенно необходим четкий и структурированный менеджериальный подход. Одним из главных рычагов, обеспечивающих такой подход, является база знаний, где каждый сотрудник может найти для себя что-то полезное и прикладное. На скриншоте ниже вы можете увидеть Notion, который мы используем как корпоративную базу знаний.  На главной странице Notion сотрудник, приходя в компанию, может получить книгу новичка, описание нашей корпоративной культуры; в единой папке лежат должностные инструкции, таблицы репортов, все отчеты, инструкции, сведения обо всех когда-либо реализованных компанией проектах.

Снимок экрана 2020-06-18 в 17.27.04.png

Важную роль в эффективном управлении сотрудниками и их кадровым потенциалом играют также так называемые бейсбольные карточки — унифицированное досье сотрудника с оценкой его компетенций, позволяющее отслеживать как частный прогресс конкретного сотрудниками, так и совокупный общекорпоративный прирост банка компетенций в масштабах всей организации. Frame 4.jpg
Еще один важный инструмент повышения качества управления людьми — оценка и управление их загрузом. В уже знакомой вам Asana мы каждую задачу оцениваем по времени исполнения и сложности, что позволяет нам формировать сводные отчеты по загрузке сотрудников в тот или иной день. Снимок экрана 2020-06-18 в 19.43.58.png Таким образом мы можем наблюдать, например, локальные пики загруженности, которые соответствуют не количеству задач, а кумулятивной сложности всего scope of work, приходящегося на конкретного исполнителя в конкретный момент времени. Дополненные таймшитами, такие методы управления и нормирования загруза (а это важно еще и для обеспечения равномерности процессов) позволяют лучше управлять рентабельностью человеческого капитала, что особенно важно там, где ФОТ в большей степени состоит из административных издержек, а не direct labour.

Ката, или лучшая из известных на данный момент практик выполнения работы, —  еще один обязательный инструмент повышения производительности труда сотрудников. Например, вот так выглядит внутренняя ката QFD, в ней подробно описано, как использовать инструмент, строить таблицу коэффициентов, пошагово описан процесс получения результатов.
Снимок экрана 2020-06-18 в 17.44.20.png Кстати, чтобы получить доступ ко всем внутренним инструкциям Paper Planes, оформите подписку на нашу Базу Знаний!

Последний блок системного менеджмента — управление финансами.

Дело в том, что каждой организации рано или поздно приходится переходить к логике внутреннего взаимоучета по деньгам между различными бизнес-подразделениями. Такой подход позволяет компании в среднесрочной перспективе трансформировать центры издержек и сервисные центры в центры прибыли. 

Рассмотрим пример. Пусть отдел стратегий периодически получает в штат новых сотрудников в результате работы отдела HR. Чем быстрее компания сумеет перейти от парадигмы «получаем сотрудников» к парадигме «покупаем услуги отдела HR и за это платим им вознаграждение», тем быстрее возникает возможность рассчитывать окупаемость каждого подразделения и его эффективный коммерческий вклад в успех организации, ведь риторика «наша работа не связана напрямую с генерацией revenue, а потому оценивать нас по результату неверно» разрушается не только внедрением формулы прибыли, но и жесткой системой взаимных зачетов. Кроме того, руководители центров прибыли (исторически, кстати, обычно не имеющие серьезного права голоса в компании) получают возможность мыслить себя как внутренние предприниматели, что позитивно сказывается на рабочей среде и перспективах становления в компании культуры инноваций и продуктивных конфликтов, основанных не на делёжке власти, полномочий и бюджетов, а на чувстве причастности и взаимозависимости работы всех подразделений друг от друга.


Если по прочтении этого материала или его первой части вы захотели внедрить у себя все указанные инструменты или хотя бы их часть, мы приглашаем вас на новый курс от агентства Paper Planes — курс «Динамика». Это своего рода MBA, который поможет руководителям компаний системно взглянуть на процедуры и методы управления компанией, улучшить управление стратегией, исполнением, сотрудниками и финансами и, как следствие, нарастить прибыль. Участие в разработке курса приняли Илья Балахнин, Сергей Худовеков, Александр Фридман (Amadeus Group), Александр Афанасьев (Нескучные финансы).