Как повысить клиентоориентированность сотрудников в компании

Очень важно, чтобы руководители не только подписали эти документы, но и лично сообщили всем сотрудникам о необходимости соблюдения прописанных правил.

И чтобы продемонстрировали своим примером, что документ важный и в дальнейшем сотрудники обязаны его соблюдать.

Структурный план работ по повышению клиентоориентированности включает в себя четкие конечные цели и их своевременную реализацию.

Внедрение системы клиентоориентированности можно разделить на четыре основных этапа:

Прежде чем оценивать удовлетворенность клиентов, определите основные потоки сквозных бизнес-процессов компании и их клиентов. Обычно мы выделяем наиболее крупные и важные бизнес-процессы, а затем с помощью инструмента методики Бережливого производства SIPOC находим в них точки взаимодействия с клиентом.

Точки взаимодействия с клиентом позволяют увидеть абсолютно все контакты с потребителем и каждый этап коммуникации. В одном из последних проектов мы столкнулись с ситуацией, когда процедуры сбора обратной связи уже работали. Но при детальном анализе оказалось, что не все бизнес-процессы подключены к такой оценке и не все клиенты опрашиваются. Обратная связь была обработана поверхностно, поэтому цель такой работы не была достигнута.

Когда точки касания с клиентом определены, самое время подобрать инструменты сбора обратной связи.

Обычно используются:

В одном из проектов мы запускали для постоянных клиентов опрос. После этого мы организовали онлайн-встречу, на которой получили максимально подробную обратную связь.

С помощью этих данных мы получили более 10 конкретных инициатив для повышения удовлетворенности клиентов.

Дополнительно мы измеряем NPS (Индекс лояльности), а также включаем в анкету вопрос о положительных комментариях и лучшем сотруднике.

В дальнейшем эта информация используется для поощрения работников. Также существуют методы повышения количества ответов от клиентов:

Самое важное в опросах — это комментарии. Именно они помогают выявить наиболее критичные места, которые могут привести к потере клиента. В одном из проектов мы делали онлайн-опрос на 10 тысяч респондентов и получили более тысячи комментариев.

Мы сгруппировали их по темам. В топ-5 вошли:

Вы обработали обратную связь и узнали конкретные проблемы клиентов. Теперь нужно над этими проблемами поработать. На одного сотрудника можно запланировать не более пяти проблем. Для анализа и решения регулярных и системных проблем используйте инструмент-шаблон А3 из методики Бережливого производства, который позволяет структурировать проблему, определить ее корневые причины и разработать мероприятия по их устранению.

На встречи по проектам ликвидации узких мест приглашайте всех участников сквозного бизнес-процесса со стороны организации, а также привлекайте на них крупных клиентов. Именно в полном составе удается максимально разобрать проблему и понять корневые причины.

Используйте метод «Пять „почему“». Так вы сможете докопаться до первопричины и продумать мероприятия по устранению проблем. К проблеме задается пять вопросов «почему?», и обычно этого хватает, чтобы докопаться до первопричины и продумать мероприятия для ее устранения. Все участники встречи в итоге формируют документ А3, и после согласования с генеральным директором приступайте к реализации мероприятий по устранению корневых проблем.

Одновременно прорабатывайте пять-шесть таких инициатив — на каждую из них уйдет два-три месяца. После реализации инициатив берите в работу следующие по приоритетности проблемы либо используйте поступивший свежий пласт обратной связи.

Сформируйте для клиента отчет к договору SLA о качестве оказываемых услуг или поставленной продукции. На одном из проектов мы создали доработку совместно с IТ-службой, которая позволяла ежемесячно направлять клиенту отчет о проделанной работе:

Ошибок не допущено, жалоб не выявлено — из 365 операций 364 были выполнены в срок до одного дня

Уровень удовлетворенности — 78%. Затем мы спросили клиента, как он оценивает это нововведение

Клиент остался доволен и добавил, что ему приятно получать такой отчет: он чувствует, что компания действительно думает о качестве оказания услуг.

Клиентоориентированной становится не компания, клиентоориентированными становятся сотрудники.

Чтобы добиться хороших результатов в этом направлении, необходимо обучить 100% из числа штатных сотрудников и всех новых сотрудников на входе в компанию:

Недостаточно просто сказать: с сегодняшнего дня мы заботимся о наших клиентах. Нужно показать, что это значит:

Конкурсы — это отличный способ мотивации сотрудников. Например, мы проводили конкурс на лучшую идею по повышению удовлетворенности клиентов. Работники регистрировали свои идеи в специальной внутренней системе, где регистрировались все остальные предложения по повышению операционной эффективности бизнес-процессов компании, и готовили простые видеопрезентации по их защите.

Раз в квартал в присутствии всех сотрудников генеральный директор подводил итоги конкурса и награждал победителей, подавших три наилучшие идеи, учитывая экономический эффект от их реализации и важность самой идеи. Результаты размещались на портале по клиентоориентированности, который служил площадкой для публикаций всех событий, связанных с повышением клиентоориентированности, а также документов, стандартов, клиентских исследований и других материалов.

Сотрудники должны постоянно слышать об успехах внедрения программы, тогда они сами начнут ее поддерживать. Для этого создайте отдельный план коммуникаций.

Он может включать:

На ключевых точках взаимодействия с клиентами используйте «тайных покупателей», чтобы оценить сотрудников по заранее сформированному чек-листу. Определите частоту и участников проверок, при которых может быть спровоцирована конфликтная ситуация или ситуация, когда сотруднику будет необходимо грамотно разрешить ситуацию в пользу клиента.

Таким образом, когда сотрудники поймут, что любой покупатель может оказаться «тайным», они будут относиться максимально клиентоориентированно к каждому клиенту.

По завершению проверки определите индекс аудита: число выполненных пунктов поделите на их общее количество. С помощью этого индекса вы сможете оценить KPI отдела по клиентоориентированности.

Вы должны создавать такую эмоциональную связь с клиентом, чтобы превратить его в преданного фаната. В первую очередь это касается крупных клиентов, которые приносят компании основную прибыль.

Вот несколько способов создать дополнительную ценность:

Руководители пока не всегда используют потенциал всей системы клиентоориентированности. Как правило, предоставляя обратную связь, клиенты формулируют большое количество вопросов, эффективная обработка которых могла бы принести видимые результаты.

Клиентоориентированность — это игра вдолгую, основанная на данных и измерении различных показателей: