Парадокс королевы


— У нас, — сказала Алиса, с трудом переводя дух, — когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
— Какая медлительная страна! — сказала Королева. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! ^[[i]]

Многим знакома ситуация, когда компания выходит на своеобразное плато прибыльности и становится заложницей парадокса Королевы из «Алисы в Зазеркалье» — приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Это выражается, например, в том, что компания вынуждена использовать гораздо больше человеческих, денежных и временных ресурсов, чтобы получить те же финансовые результаты, что и в прошлом году.

В своей книге «Живая компания» знаменитый голландский бизнесмен и теоретик бизнеса Ари де Гиус блистательно обозначил цель любой организации — просуществовать как можно дольше и вырасти как можно более большой. Де Гиус определяет долгоживущие, чувствительные к окружающей среде, обладающие сильным самосознанием, терпимые к диверсификации и бережливые компании, как «живые», и пишет: «Как все организмы, живая компания существует в первую очередь ради собственного выживания и совершенствования: реализовать свой потенциал и вырасти настолько большой, насколько это возможно». [[ii]]

Что ж, различные экономические, общественные и политические структуры и процессы часто сравнивают с живыми организмами. Некоторые ученые (например, Джеймс Лавлок) даже саму планету Земля рассматривают, как живой организм! ^[[iii]] В любом случае, даже скептики не могут отрицать, что предприятие, как и человек, проходит в течение своей «жизни» ряд этапов. Вероятно, лучшая модель жизненного цикла предприятия предложена Ицхаком Адизесом. В ней выделены 10 стадий: «Ухаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Перелом», «Аристократия», «Взаимные упреки», «Бюрократия», «Смерть».

Какие это вызовы? Если в двух словах, то вместе с ростом бизнеса:

У каждой стадии роста свои особенности, каждый переход от стадии к стадии — сложная работа, в процессе каждого перехода приходится по-разному структурировать усилия компании, касающиеся всех ключевых бизнес-процессов, основных и поддерживающих. Опасность «застрять» на одной из стадий роста вполне реальна — а вот «перепрыгивать» через стадии нельзя, рост есть рост.
С другой стороны, рост ради роста может оказаться куда опаснее, чем стагнация. Верн Харниш в книге «Правила прибыльных стартапов» пишет о быстрорастущих компаниях (т. н. «газелях»): «Как показывает статистика, стать «газелью» непросто: предприниматель должен справиться с целым рядом вызовов, при том что каждый из них в отдельности угрожает самому существованию бизнеса». ^[[v]]

А это значит, что ростом необходимо управлять. Более того, задача управления ростом — одна из самых сложных задач, с какими приходится сталкиваться владельцу компании и его управленческой команде.

Мы, компания Paper Planes, уже 10 лет помогаем нашим клиентам справляться с этой проблемой, решать задачи эффективного масштабирования и успешно переходить с одной стадии модели Адизеса на другую даже тогда, когда, казалось бы, помочь уже невозможно. И мы решили суммировать накопленный опыт и рассказать о том, что делать компании, которая встала перед барьером роста.

Эта книга поможет вам, если вы чувствуете, что ваша компания достигла своего потолка и может потерять (или уже теряете) рынок. Она поможет вам, как пошаговое руководство по трансформации, и в том случае, если ваши рыночные позиции крепки — ведь рано или поздно вам придется сделать следующий шаг в своем развитии, чтобы не отступить с рынка под ударами более мобильных и агрессивных конкурентов.

Для начала договоримся о том, что главный вопрос любой организационной стратегии — как компания планирует создавать прибыль. Это не значит, что мы отрицаем важность формулирования предназначении компании, ее миссии, видения и т. п. Просто давайте согласимся с тем, что «хорошее дело должно быть рентабельным» — ведь иначе никакая миссия и никакое видение не компенсируют предпринимателю потраченные им бессонные ночи, нервы, усилия — и деньги, конечно. Именно потребность в прибыли — а точнее, желание извлекать прибыль сейчас (краткосрочная стратегия создания прибыли) и в будущем (долгосрочная стратегия создания прибыли) — толкает компании на организационные изменения.

Чтобы извлекать прибыль, любая компания должна:
1. расти;
2. оптимизировать эффективность.

Таким образом, существует всего две основные стратегии: стратегия роста и стратегия эффективности. Но значит ли это, что можно выбрать одну из них?

Можно ли выбрать стратегию эффективности как единственную? Нет. Не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса и останетесь основателем стартапа или самозанятым гражданином. Можно ли выбрать стратегию роста и пренебречь стратегией эффективности? Нет! Без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса. Поэтому нельзя относиться к доле рынка как основному предопределяющему фактору успеха компании Подробнее я пишу об этом в главе 1 и в книге «Тетрадь «Формула Прибыли». ^[[vi]]

Как же правильно масштабировать бизнес?

Универсальных рецептов масштабирования компаний, к сожалению, нет. Чтобы обеспечить успешный рост, бизнес должен в первую очередь внимательно себя изучить (сам или с привлечением консультантов) — это позволит последовательно и глубоко решить главные вопросы развития компании.

Таких вопросов всего шесть:

1.     Определить зону извлечения прибыли компании (от нее непосредственно зависит будущая корпоративная стратегия).
2.     Выработать политики обслуживания клиентов.
3.     Разработать карту бизнес-процессов компании.
4.     Определить зоны ответственности, в соответствии с которыми будет трансформироваться оргструктура компании.
5.     Связать стратегические компетенции сотрудников с HR-политиками.
6.     Выбрать оптимальную для компании модель автоматизации.

Это и есть «Шесть рычагов роста» — один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Именно этой моделью мы пользуемся в Paper Planes, чтобы помочь нашим клиентам переходить на более высокие стадии жизненного цикла компании. Часто бизнес игнорирует эту строгую последовательность, потому что руководству очень хочется перейти к той стадии, которая кажется самой интересной и важной. Соблюдение этой последовательности — залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.

Давайте разберемся в том, как работает каждый из рычагов и как они связаны между собой. Как мы уже договорились, главный вопрос любой организационной стратегии — как компания планирует создавать прибыль. А это значит, что на какой бы стадии жизненного цикла ни находилась компания, для перехода на следующую стадию ей совершенно необходимо определиться с моделью создания прибыли.

Модель создания прибыли можно свести к трем основным вопросам, без ответа на которые невозможно создать работающую модель прибыльности:

1. Почему компания зарабатывает?
2. Как она может продолжить зарабатывать?
3. Как будет меняться рынок во всем его многообразии и как в этой связи должна измениться компания?

В главе 1 мы введем понятие зоны извлечения прибыли. Любая компания зарабатывает деньги в своей зоне извлечения прибыли, которая зависит от пяти т. н. «сил» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

· покупатели и группы покупателей;
· поставщики и группы поставщиков;
· конкуренты;
· продукты или услуги-заменители;
· потенциальные новички. ^[vii]

Так вот, ваша зона извлечения прибыли — это то место на рынке, где все вышеназванные участники рынка разрешают вашей компании зарабатывать деньги.

Любая компания зарабатывает деньги именно в своей зоне извлечения прибыли — при этом очень важно понимать, что конкурировать ей приходится не только и не столько за целевые аудитории и социально-демографические группы, сколько за типы работ, которые выполняют клиенты с помощью продукта. Т. н. «теорию работ» (Jobs To Be Done — «работы, которые должны быть сделаны») сформулировал американский бизнес-консультант Клейтон Кристенсен, я разбираю в главе 1 и в моей книге «Карта путешествия потребителя». Весь рынок согласно этой теории представляет собой совокупность работ, которые должны быть сделаны, причем один и тот же клиент в разное время и различных обстоятельствах может выполнять разные работы при помощи одного и того же продукта. ^[viii] [ix]

Все пять конкурентных сил непрерывно борются друг с другом за работы, которые должны быть сделаны. Клиенты благодаря цифровизации имеют доступ ко всей информации о предложениях на рынке (причем объем этой информации постоянно растет) и это приводит, с одной стороны, к коммодитизации и росту важности цифровых преимуществ, и, с другой стороны, к приходу совершенно новых революционных бизнес-моделей. Поставщики стремятся оттеснить конкурентов от каналов движения товаров, чтобы контролировать весь канал. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные работы, а товарозаменители претендуют на долю рынка — возможно, не присутствуя на нашем рынке непосредственно.

В главе 1 мы обсудим это более подробно и научимся давать ответ на важнейшие вопросы, связанные с моделью создания прибыли:

1. На каком рынке находится компания?
2. Насколько быстро на рынке меняется зона извлечения прибыли, насколько статичны или динамичны рыночные структуры и силы, и какую в связи с этим выбрать стратегию?
3. Как структурирована прибыль компании?

Когда модель создания прибыли станет понятной и прозрачной, компания будет готова ко второму шагу. И, поскольку прибыль извлекается только в процессе работы с клиентами, второй шаг — второй рычаг роста компании — маркетинг.

Деньги приходят от клиентов. Как должна обслуживать клиентов ваша компания? Иными словами, как вам организовать логику отношений с клиентами?

Чтобы переместиться в зону извлечения прибыли и удержаться в ней, компания определяет и модифицирует:

·       Ценовую политику. Работа с ценообразованием идет на уровне рынка, конкурентов и отдельных сделок.
·       Политику функциональности. Компания управляет свойствами продуктов, которые решают задачи клиентов.
·       Политику качества. Компания определяет стандарты производства и контролирует качество.
·       Политику дистрибуции. Компания выбирает каналы, по которым будут распространяться ее товары и услуги, и решает, в каких объемах и по каким правилам она будет это делать.
·       Позиционирование, т. е. основные модели продвижения бренда, которыми компания должна уметь пользоваться.
·       Сервисную политику, т. е. политику послепродажное обслуживание и элементы сервисного дизайна.
·       Политику ассортимента. Компания формирует ассортиментную матрицу и управляет категориями товаров и услуг.
·       Политику партнерства. Компания решает, кто будет ее ключевыми партнерами.

Этим главным клиентским политикам, которые необходимо выработать, чтобы гарантировать компании стабильно растущий приток денежных средств, и посвящена глава 2 «Восемь клиентских политик». Мы обсудим:

·       модели ценообразования — конкурентную, на уровне сделок для B2C и на уровне сделок для B2B;
·       концепции функциональности — метод Quality Function Deployment (QFD), модель Кано и теорию ТРИЗ;
·       что такое качество для клиента и какие бывают подходы к управлению качеством, в т. ч. QFD и TotalQuality Management (TQM);
·       каналы дистрибуции off-trade, on-trade и alt-trade;
·       почему политика продвижения бренда является внешним выражением всех остальных политик, что такое бренд-платформа и как ее разработать при помощи моделей QFD и RDB;
·       виды сервисных политик;
·       роли ассортиментной матрицы и управление портфелем продуктом;
·       партнерство: как партнерская сеть компании поставлять продукты и решения.

Особое внимание в рамках клиентских политик стоит уделить позиционированию — ведь именно позиционирование сообщает рынку об уникальном торговом предложении компании. Но просто выбрать для себя способы взаимодействия с клиентами недостаточно. Если позиционирование не основано на конкретных операционных процессах компании, не воплощается сотрудниками компании на практике — грош ему цена. Позиционирование должно отражаться в конкретных процессах и операционной модели компании.

Особое внимание в рамках клиентских политик стоит уделить позиционированию — ведь именно позиционирование сообщает рынку об уникальном торговом предложении компании.

Бизнес-процессы вполне конкретно и однозначно описывают операционную модель компании. И поскольку важнейшее свойство позиционирования — его возможность симметрично отражаться в каждой точке контакта, клиентское путешествие можно представить, как набор точек контакта.
Точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации — а значит, и клиентское путешествие связано с теми же бизнес-процессами. И поскольку каждый этап клиентского путешествия непосредственно связан также с определенной компонентой Формулы Прибыли, карта клиентского путешествия становится графически зафиксированной Формулой Прибыли, а бизнес-процессы компании представляют собой ту же карту клиентского путешествия, отраженную во внутренней логике работы компании.

Глава 3 «Бизнес-процессы компании» посвящена тому, как перестроить бизнес-процессы компании, чтобы нацелить их на удовлетворение клиентских потребностей. Вы узнаете о главных проблемах в работе бизнес-процессов — таких, как вариабельность, недостаточная и чрезмерная регламентированность, неверное распределение зон ответственности, неправильной постановке кросс-функционального взаимодействия — и о подходах к их разрешению. Мы также обсудим, каким образом при помощи бизнес-процессов определить ресурсозатраты и как бизнес-процессы соотносятся с зонами ответственности должностных ролей.

Мало переопределить бизнес-процессы компании — их нужно еще и выполнять. Организационная структура — один из способов отражения бизнес-модели компании. Глава 4 «Трансформация оргструктуры компании» рассказывает о том, для чего в компании нужен такой документ, как организационная структура компании, как его разработать, каковы преимущества и недостатки линейных и матричных структур, как распределяются зоны ответственности и как меняется существующая оргструктура.

Поскольку эти роли и должности в оргструктуре компании должны быть заполнены сотрудниками с соответствующими компетенциями, следующим шагом на пути организационной трансформации становится HR-стратегия.

Глава 5 «Стратегические компетенции сотрудников» посвящена оптимизации HR-политики компании. Я расскажу о том, как насытить оргструктуру организации лучшими специалистами с необходимыми компетенциями, как работает модель компетенций, как осуществляются найм, адаптация и обучение, что такое отчуждаемые и неотчуждаемые знания и как выбрать между удержанием сотрудника и управлением компетенциями, как оценить адекватное вознаграждение сотрудника, как строить внутренние коммуникации в вашей уникальной организационной культуре и как управлять брендом работодателя. Подробный рассказ об управлении человеческими ресурсами ждет вас в новой книге «Маршрут сотрудника построен!», которую мы написали в соавторстве с Сергеем Худовековым и которая сейчас готовится к печати.

Последний шаг оптимизации операций и бизнес процессов — их автоматизация. Под влиянием новой моды на цифровизацию многие компании приняли решение немедленно приступить к автоматизации процессов — но, к сожалению, преждевременная автоматизация приносит еще больше вреда, чем просто нецелевое расходование драгоценных ресурсов компании — ведь автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, усугубляет хаос внутри системы.

Кроме того, важно понимать, что только те ИТ-решения должны существовать в компании, которые позволяют совершенствовать бизнес-процессы всесторонне — т. е. с точки зрения экономии, скорости и качества.

Глава 6 «Только актуальные технологии» посвящена автоматизации, и, как следует из ее названия, мы будем говорить не о бездумной «автоматизации ради автоматизации», а о том, как выбрать индивидуальный стек информационных технологий, который позволит вашей компании использовать информацию, как актив, и интегрировать разрозненные системы. Мы обсудим, как системы всех четырех уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции, как он базируется на целевой модели данных («цифровом двойнике предприятия») и как обеспечить связность между ИТ-архитектурой и процессами (все процессы должны отражаться в конкретных числовых параметрах).

Например, для производственных предприятий можно выделить четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять ИТ-решения:

·       Автоматизация производственных процессов достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition — диспетчерское управление и сбор данных), автоматизированных систем диспетчерско-технологического управления (АСДТУ) и автоматизированных систем управления (АСУ).
·       Управление производством требует внедрения MES-систем (Manufacturing Execution System — система управления производственными процессами), обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов и управление техническим обслуживанием.
·       На уровне финансового управления необходимо внедрять системы учета и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия, т. е. ERP-системы (EnterpriseResource Planning — системы планирования ресурсов предприятия).
·       На уровне стратегии и маркетинга в компании следует внедрять системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения, основанные на данных.

*          *          *

Повторюсь — только правильная последовательность шагов позволит обеспечить преемственность и связать цели и задачи акционеров компании с конкретным прикладным уровнем операционного исполнения. Задействовав все шесть рычагов, вы обеспечите вашей организации готовность к любой трансформации и сможете наметить цели, выделить приоритетные проекты, тактику их реализации, план действий, наборы KPI и бюджеты.
Конечно же, эта книга — никакая не «волшебная таблетка». Скорее это «дорожная карта», в которой описан не только инструментарий, но и оптимальная логическая последовательность его развертывания. Мы проделаем с вами очень интересное путешествие — мы внимательно проследим, как происходит трансформация целой организации, увидим каждый поворот этого непростого пути и на «финише» соберем дорожную карту, которая лучше всего подойдет именно вашей компании. Готовы?

^[[i]] Льюис Кэрролл. Приключения Алисы в стране чудес. Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье. Перевод Н. М. Демуровой. — М.: Наука, 1991.

^[[ii]] Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

^[[iii]] http://themindunleashed.com/2014/05/earth-sentient-living-organism.html

^[[iv]] https://adizes.com/lifecycle-growing-organizations-russia.pdf

^[[v]] Верн Харниш. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

^[[vi]] Илья Балахнин. Тетрадь «Формула прибыли». Главные цифры вашего бизнеса. — М.: Интеллектуальная литература, 2019.

^[[vii]] https://150.hbr-russia.ru/articles/813346

^[[viii]] Clayton M. Christensen, Karen Dillon, Taddy Hall, David S. Duncan. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. — Harper Business, 2016.

^[[ix]] Илья Балахнин. Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. — М.: Интеллектуальная литература, 2019.