Наш Клиент — молодое предприятие, основной деятельностью которого является анодирование (покрытие оксидной плёнкой путём последовательного погружения в электролит и кислотную среду) алюминиевых изделий.

Для ответа на поставленный вопрос мы выделили три вектора исследования:

В результате изучения всех бизнес-процессов компании, в том числе и производственных, были выявлены узкие горлышки для ключевых бизнес-функций:

Одной из ключевых гипотез на начальном этапе работ было то, что у клиентов есть неудовлетворенный спрос на определенные переделы, которые мы могли бы закрывать своими силами и тем самым увеличить маржинальность оказываемых услуг.

Данная гипотеза не подтвердилась. Среди всех опрошенных нами клиентов не нашлось ни одного, кто положительно ответил на вопрос «А есть ли такие работы, которые вы сейчас передаете подрядчикам, из тех, что мы могли бы сделать для вас?».

Особенностью данного проекта было то, что, с одной стороны, данных было довольно много, но, с другой — среди них не было ключевых:

На основе анализа базы данных мы построили Revenue breakdown. В качестве ключевых точек для масштабирования были выделены следующие показатели:

Проведя анализ по модели RFM, мы выделили ключевые сегменты Клиентов и для распределения производственных мощностей предприятия порекомендовали использовать модель скоринга по матрице BCG.

Следующим важным этапом для ответа на вопрос, как увеличить прибыль предприятия, стал анализ конверсии покупок. Он показал, что постоянными клиентами компании являются покупатели в той отрасли, где маржинальность для компании минимальна.

Для оценки перспективных рынков, на которые наш Клиент может выйти с производством продуктов глубокого передела, мы использовали модель Майкла Портера «Пять конкурентных сил». Любая компания работает в свой зоне извлечения прибыли — то есть в той области рынка, где все участники рынка и рыночные силы, а именно покупатели, поставщики, традиционные конкуренты, продукты или услуги-заменители, а также потенциальные конкуренты, позволяют ей зарабатывать деньги.

Чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, компания должна в первую очередь определить особенности зоны извлечения прибыли, в которой она работает.

Клиент понимал, что находится на классическом, коммодитивном рынке, где основной фактор конкурентной борьбы — цена. Отсюда и родилась гипотеза о том, что для увеличения прибыли нужно сменить рынок на более молодой.

Проанализировав 15 рынков по модели М. Портера, мы выделили шесть ключевых рынков, разделив их на три группы.

Мы предложили Клиенту следующие рекомендации:

Как уже было сказано выше, все системодержатели на данном рынке отличаются крайне слабой заинтересованностью в реализации отдельных услуг. В связи с этим мы рекомендовали Клиенту выделить продажи сложных продуктов в отдельное направление. Такой шаг позволит не только эффективно осваивать новые рынки, но и сохранить статус договоропригодной компании и, как следствие, сохранить позиции на рынке анодирования.

Для освоения новых рынков необходимо перейти от транзакционных продаж к экспертной модели (модели СПИН, ABCD).
Так как компания всё ещё находится довольно низко в цепочке создания ценности, предприятию нужно либо инвестировать в аккумулирование большего числа звеньев в цепочке (например, собственная металлообработка: инвестиции минимум 25 млн. рублей), либо повышать конечную ценность продукта через интеграцию с компаниями, предлагающими готовые решения.

Партнерство с промышленными интеграторами мы выделили как наиболее перспективное направление.