Проведение стратегических сессий для компании из сегмента развлечений

Команда проекта:
Руководитель проекта:

Некоторые клиенты обращаются к нам за сопровождением изменений, организуя с помощью нас регулярные стратегические сессии.

Введение

На протяжении 2 с лишним лет один из крупнейших в России билетных операторов организовывал для руководителей различных внутренних направлений выездные мероприятия, целью которых было формирование стратегии развития компании.

Мероприятия совмещали в себе тренинговый формат, а также командную работу участников.

Задачи

Программа тренинговых мероприятий была направлена на систематизацию знаний о маркетинге и эффективном управлении процессами компании: как выстраивать работу с данными в компании, анализировать ключевые показатели эффективности бизнеса и, самое главное, принимать управленческие решения на основе данных. 

Проведение мероприятий

Совместно с участниками мы вырабатывали показатели эффективности маркетинга, и определяли те данные, которые действительно важно собирать.

Затем, согласно методологии Customer Journey Map, мы определяли путь клиента и оценивали эффективность работы всех точек контакта,

Важно было понять предпочтения Клиентов и факторы, определяющие их выбор, на основе статистических данных о покупках. Для этих целей прекрасно подошли модели QFD и Кано.

На следующем этапе мы глубже погрузились в вопросы ценообразования. Участники узнали, что такое разработка и построение ценностно-стоимостной карты. А также научились правильно анализировать эффективности акций и скидок.

Наконец также были затронуты вопросы позиционирования и продвижения. Для этих целей важно было проанализировать эффективность работы существующих в компании инструментов маркетинга.

 Что касается командной работы участников, то тут мы организовали взаимодействие в формате стратегических сессий. Периодичность проведения мероприятий позволила участникам проводить “домашнюю работу” по внедрению тех или иных моментов, обсуждаемых в рамках мероприятий.

На первом этапе руководителям различных подразделений задавались специальные вопросы на основе Сбалансированной системы показателей . Ответы были оформлены в стратегические инициативы. Позднее эти инициативы были сведены в приоритетные внутренние проекты со своими kpi и ответственными. В итоге, появилась древовидная структура KPI, и между некоторыми из них стали проявляться логические взаимосвязи.