Консультация по услугам Агентства Paper Planes
Оставьте свои контактные данные, чтобы пообщаться с экспертом агентства. Он поможет вам подобрать необходимые решения для вашей компании.
Вы также можете позвонить нам по телефону:
Или написать в Telegram:
Стратегическая сессия, которая работает: как избежать 10 фатальных ошибок и превратить разговор в результат
Стратегическая сессия сегодня — неотъемлемая часть корпоративной культуры. Руководители собирают ключевых сотрудников, чтобы совместно определить вектор развития компании. Но давайте честно. Как часто после таких мероприятий папка с презентацией отправляется пылиться на полку, а компания продолжает жить по-старому? По оценкам авторов концепции сбалансированной системы показателей, Роберта Каплана и Дэвида Нортона, до 70% разработанных стратегий так и не реализуются, а дорогостоящие встречи превращаются в формальность, итоги которой остаются лишь в презентациях.
Эта статья представляет собой системный разбор типичных ошибок, допускаемых при организации сессий, и предлагает практические рекомендации, которые помогут превратить этот инструмент из ритуала в эффективно работающий механизм управления изменениями в бизнесе.
Эта статья представляет собой системный разбор типичных ошибок, допускаемых при организации сессий, и предлагает практические рекомендации, которые помогут превратить этот инструмент из ритуала в эффективно работающий механизм управления изменениями в бизнесе.
/Что такое стратегическая сессия и ее роль в развитии бизнеса?
Для начала необходимо разграничить понятия: стратегическая сессия не является ни оперативным совещанием, ни мотивационным тренингом. Это форма групповой работы управленческой команды, направленная на выработку и согласование ключевых решений, которые определяют долгосрочное развитие компании.
/Не просто встреча, а инструмент для взгляда за горизонт
Основное отличие стратегической сессии от других форматов корпоративных встреч заключается в смене фокуса с тактических, операционных задач на стратегические. Если на совещаниях решаются вопросы текущей деятельности, то целью сессии является формирование общего видения будущего, анализ вызовов и возможностей, а также определение приоритетов развития. Это площадка для выработки совместных решений, а не для директивной трансляции мнения одного руководителя.
Эксперты маркетингового агентства Paper Planes отмечают:
«Главный результат любой стратегической сессии заключается в том, что у участников процесса за 8 часов кардинально меняется восприятие и способ мышления».
Такая трансформация мышления знаменует переход от несистематизированного оказания услуг к стратегическому управлению продуктовым портфелем, в котором каждая позиция обладает ясным позиционированием и поддерживается соответствующей моделью продаж.
Эксперты маркетингового агентства Paper Planes отмечают:
«Главный результат любой стратегической сессии заключается в том, что у участников процесса за 8 часов кардинально меняется восприятие и способ мышления».
Такая трансформация мышления знаменует переход от несистематизированного оказания услуг к стратегическому управлению продуктовым портфелем, в котором каждая позиция обладает ясным позиционированием и поддерживается соответствующей моделью продаж.
/Какие задачи решает эффективная стратсессия?
Как управленческий инструмент, стратегическая сессия позволяет решать комплекс задач, критически важных для устойчивого развития бизнеса:
- синхронизация управленческой команды: обеспечение единого понимания стратегических целей, приоритетов и вызовов;
- поиск новых векторов роста: анализ рыночных тенденций и внутреннего потенциала для выявления новых продуктов, рынков или бизнес-моделей;
- разработка антикризисных мер: формирование планов и сценариев реагирования на изменения внешней среды;
- формализация стратегии: трансформация идей и договоренностей в конкретный план действий (дорожную карту), включающий цели, ключевые показатели эффективности (KPI), сроки и ответственных исполнителей.
/Топ-10 системных ошибок, которые убивают эффективность любой стратсессии
Проанализировав сотни стратегических сессий в самых разных отраслях, мы выделили 10 системных ошибок. Это не просто досадные промахи, а фундаментальные просчеты, которые превращают мощный инструмент развития в дорогостоящий корпоративный ритуал.
/Ошибка 1. Отсутствие четкой цели: сессия ради сессии
Это самая частая и губительная ошибка — собраться, чтобы «поштурмить» или «обсудить стратегию» в целом. Такая постановка вопроса неизбежно ведет к хаотичной дискуссии без конкретного результата. Участники тратят часы на интеллектуальные упражнения, но не приближаются к решению реальных бизнес-задач.
Как избежать? Цель сессии должна быть сформулирована как измеримый артефакт. Не «поговорить о продажах», а «разработать дорожную карту по выходу на рынок N с целевым показателем X к концу года». Не «улучшить продукт», а «сформировать продуктовую линейку и позиционирование для сегмента Y». Четкая цель — это фильтр, который отсекает все лишние разговоры и направляет энергию команды в нужное русло.
Как избежать? Цель сессии должна быть сформулирована как измеримый артефакт. Не «поговорить о продажах», а «разработать дорожную карту по выходу на рынок N с целевым показателем X к концу года». Не «улучшить продукт», а «сформировать продуктовую линейку и позиционирование для сегмента Y». Четкая цель — это фильтр, который отсекает все лишние разговоры и направляет энергию команды в нужное русло.
/Ошибка 2. Неправильный состав участников: от лишних людей до отсутствия ключевых игроков
Стратегическая сессия — это не всеобщее собрание. Распространенная ошибка — приглашать «всех, кого это может касаться» или, наоборот, собираться узким кругом руководителей, оторванных от реальности. И то и другое губительно. Слишком большая группа (больше 10-12 человек) превращает сессию в лекцию, а отсутствие ключевого эксперта — например, главы производства при обсуждении нового продукта — делает все принятые решения нежизнеспособными.
Как избежать? Оптимальный состав должен включать представителей разных уровней иерархии:
Как избежать? Оптимальный состав должен включать представителей разных уровней иерархии:
- Топ-менеджмент (определяют стратегический вектор).
- Руководители среднего звена (понимают, как стратегия будет внедряться на уровне отделов).
- Ключевые линейные специалисты (носители ценной информации о реальных процессах и клиентах).
/Ошибка 3. Слабая подготовка: решения, принятые в вакууме
«Соберемся и на месте разберемся» - это прямой путь к провалу. Сессия, которая начинается с чистого листа, - это потеря времени. Участники, не погруженные в контекст, будут вынуждены принимать решения, основываясь на догадках и устаревших данных, а не на фактах.
Как избежать? Стратегическая сессия начинается за 2-3 недели до самой встречи. Ключевой этап - это сбор и анализ данных: аналитика рынка и конкурентов, финансовые показатели, CJM, данные о клиентских предпочтениях. Участники должны получить эти материалы заранее в качестве «домашнего задания». Это позволяет на самой сессии не тратить время на поиск информации, а сразу переходить к ее интерпретации и выработке решений.
Как избежать? Стратегическая сессия начинается за 2-3 недели до самой встречи. Ключевой этап - это сбор и анализ данных: аналитика рынка и конкурентов, финансовые показатели, CJM, данные о клиентских предпочтениях. Участники должны получить эти материалы заранее в качестве «домашнего задания». Это позволяет на самой сессии не тратить время на поиск информации, а сразу переходить к ее интерпретации и выработке решений.
/Ошибка 4. Неверная роль руководителя: от пассивного наблюдателя до диктатора
Здесь есть две крайности, и обе губительны. Первая - руководитель занимает позицию «над схваткой», наблюдая, как команда «креативит». Это сразу снижает значимость происходящего. Вторая - руководитель приходит с «единственно верным» мнением и продавливает его, превращая диалог в монолог. В такой атмосфере любая инициатива снизу умирает.
Как избежать? Ключевая функция эксперта-модератора на этапе подготовки — провести работу с лидером компании для предотвращения волюнтарного подхода. При таком подходе сессия рискует деградировать до формального ритуала, на котором лишь легитимизируется заранее принятое мнение руководителя. Задача модератора — согласовать с первым лицом временный отказ от иерархической роли в пользу позиции равноправного участника дискуссии. В этом случае вклад руководителя заключается не в директивном утверждении решений, а в обогащении дискуссии своим стратегическим видением и постановке глубоких вопросов.
Как избежать? Ключевая функция эксперта-модератора на этапе подготовки — провести работу с лидером компании для предотвращения волюнтарного подхода. При таком подходе сессия рискует деградировать до формального ритуала, на котором лишь легитимизируется заранее принятое мнение руководителя. Задача модератора — согласовать с первым лицом временный отказ от иерархической роли в пользу позиции равноправного участника дискуссии. В этом случае вклад руководителя заключается не в директивном утверждении решений, а в обогащении дискуссии своим стратегическим видением и постановке глубоких вопросов.
/Ошибка 5. Некомпетентный ведущий: когда HR или тренер по продажам - плохой выбор
Экономия на ведущем - одна из самых дорогих ошибок. Часто эту роль поручают внутреннему HR-специалисту или харизматичному тренеру по продажам. Проблема в том, что у них другая специализация. Тренер мотивирует, HR работает с персоналом, модератор следит за таймингом. Но никто из них не обязан разбираться в бизнес-стратегии и сложных групповых процессах.
Как избежать? Принципиально важно выбрать правильного ведущего. Для выработки стратегии нужен эксперт-модератор. Его задача — не просто помочь команде договориться, а обеспечить качество итогового решения. В отличие от фасилитатора, он применяет доказательный подход: владеет фреймворками, проверяет гипотезы данными и помогает команде принять не любое, а самое сильное и обоснованное решение.
Как избежать? Принципиально важно выбрать правильного ведущего. Для выработки стратегии нужен эксперт-модератор. Его задача — не просто помочь команде договориться, а обеспечить качество итогового решения. В отличие от фасилитатора, он применяет доказательный подход: владеет фреймворками, проверяет гипотезы данными и помогает команде принять не любое, а самое сильное и обоснованное решение.
/Ошибка 6. Поверхностная работа: замена реальной проблемы «косметическим» вопросом
Часто команды боятся задавать себе неудобные вопросы и подменяют реальную проблему более безопасной. Вместо «Почему клиенты уходят к конкуренту N?» обсуждают «Как нам улучшить наш маркетинг?». Это путь в никуда, который позволяет сохранить статус-кво, но не решить корневую проблему.
Как избежать? Найти и правильно сформулировать главный вопрос - это 90% успеха сессии.
Как избежать? Найти и правильно сформулировать главный вопрос - это 90% успеха сессии.
/Кейс «Казахтелекома»: как поиск корневой проблемы меняет всё
Часто команды избегают обсуждения реальных, болезненных проблем, подменяя их более безопасными, «косметическими» вопросами. Вместо анализа причин ухода клиентов к конкуренту обсуждается общее «улучшение маркетинга». Такой подход позволяет сохранить статус-кво, но не решает корневую проблему. Поиск и правильная формулировка главного вопроса — ключевой фактор успеха сессии. Яркий пример: кейс, реализованный агентством Paper Planes под руководством опытного маркетолога Ильи Балахнина для компании «Казахтелеком».
Проблема: два разных запроса с одним корнем.
В агентство Paper Planes обратились две группы из одной телекоммуникационной компании.
Как решали: глубокий анализ вместо быстрых ответов.
Вместо того чтобы сразу начать штурмовать каждую из этих проблем по отдельности (что привело бы нас к обсуждению материалов для оптоволокна с первой группой и HR-метрик со второй), мы начали задавать уточняющие вопросы. Мы увидели, что и потребность в прокладке сети, и потребность в продавцах — это следствия одного и того же фактора: изменения потребительского спроса в регионах.
Решение: формулировка единого главного вопроса.
Мы объединили эти два разрозненных запроса в один, который и вскрыл корневую проблему. Новый главный вопрос для сессии стал звучать так:
«Как нам научиться прогнозировать спрос в регионах, чтобы увеличить возвраты на капитальное строительство и лучше распределять полевой персонал?»
Результат: смена фокуса с симптомов на причину.
Эта переформулировка кардинально изменила фокус всей сессии. Стало очевидно, что реальная проблема компании — не в технологиях строительства или HR-политиках, а в отсутствии компетенций по прогнозированию спроса. Решив эту корневую задачу, компания сможет эффективно действовать сразу на нескольких фронтах: вовремя инвестировать в инфраструктуру, гибко управлять штатом и, как следствие, максимизировать прибыль. Вместо того чтобы латать дыры, команда получила возможность выстроить систему, которая предотвратит их появление в будущем.
Проблема: два разных запроса с одним корнем.
В агентство Paper Planes обратились две группы из одной телекоммуникационной компании.
- Первая группа (капитальное строительство) была озабочена возвратом инвестиций. Их вопрос звучал так: «Как увеличить вероятность возврата инвестиций при планировании капитальных затрат на строительство сети?». Они столкнулись с ситуацией, когда в регионе начался строительный бум, а компания не успела вовремя подвести туда оптоволокно, упустив тысячи клиентов.
- Вторая группа (B2C-продажи) столкнулась с кадровой проблемой: «Как нам правильно распределить штат при планировании продаж?». В одних регионах людей не хватало, в других был переизбыток, и требовался механизм быстрой релокации персонала вслед за спросом.
Как решали: глубокий анализ вместо быстрых ответов.
Вместо того чтобы сразу начать штурмовать каждую из этих проблем по отдельности (что привело бы нас к обсуждению материалов для оптоволокна с первой группой и HR-метрик со второй), мы начали задавать уточняющие вопросы. Мы увидели, что и потребность в прокладке сети, и потребность в продавцах — это следствия одного и того же фактора: изменения потребительского спроса в регионах.
Решение: формулировка единого главного вопроса.
Мы объединили эти два разрозненных запроса в один, который и вскрыл корневую проблему. Новый главный вопрос для сессии стал звучать так:
«Как нам научиться прогнозировать спрос в регионах, чтобы увеличить возвраты на капитальное строительство и лучше распределять полевой персонал?»
Результат: смена фокуса с симптомов на причину.
Эта переформулировка кардинально изменила фокус всей сессии. Стало очевидно, что реальная проблема компании — не в технологиях строительства или HR-политиках, а в отсутствии компетенций по прогнозированию спроса. Решив эту корневую задачу, компания сможет эффективно действовать сразу на нескольких фронтах: вовремя инвестировать в инфраструктуру, гибко управлять штатом и, как следствие, максимизировать прибыль. Вместо того чтобы латать дыры, команда получила возможность выстроить систему, которая предотвратит их появление в будущем.
/Ошибка 7. Игнорирование конфликтов и «тихих голосов»
На любой сессии есть громкие, уверенные в себе участники и «тихие голоса», которые могут не решаться высказать критическое мнение. Игнорирование этого дисбаланса и замалчивание реальных конфликтов (например, между производством и продажами) создает лишь иллюзию согласия. На деле это приводит к пассивному саботажу на этапе внедрения.
Как избежать? Задача эксперта-модератора — создать среду, где можно открыто высказать любое, даже самое непопулярное мнение. Но его цель — не просто достичь согласия. Он целенаправленно вовлекает в дискуссию «молчунов» и задает «неудобные» вопросы, чтобы вскрыть реальные проблемы, а не их симптомы. Любой конфликт он переводит из эмоциональной плоскости в рациональную, заставляя стороны оперировать не мнениями, а данными. Это и есть суть доказательного подхода на практике.
Как избежать? Задача эксперта-модератора — создать среду, где можно открыто высказать любое, даже самое непопулярное мнение. Но его цель — не просто достичь согласия. Он целенаправленно вовлекает в дискуссию «молчунов» и задает «неудобные» вопросы, чтобы вскрыть реальные проблемы, а не их симптомы. Любой конфликт он переводит из эмоциональной плоскости в рациональную, заставляя стороны оперировать не мнениями, а данными. Это и есть суть доказательного подхода на практике.
/Ошибка 8. Чрезмерный оптимизм: стратегия без
плана «Б»
Многие команды склонны разрабатывать стратегию, основанную на единственном, самом позитивном сценарии развития событий. Они не закладывают в план возможные риски: изменение курса валют, появление нового конкурента, уход ключевого клиента. Такая линейная стратегия крайне уязвима в условиях турбулентности.
Как избежать? Использовать сценарное планирование. Вместо одного плана нужно разработать как минимум три: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Для каждого сценария необходимо продумать триггеры (что покажет, что мы движемся по этому сценарию?) и набор превентивных мер. Это делает стратегию гибкой и устойчивой.
Как избежать? Использовать сценарное планирование. Вместо одного плана нужно разработать как минимум три: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Для каждого сценария необходимо продумать триггеры (что покажет, что мы движемся по этому сценарию?) и набор превентивных мер. Это делает стратегию гибкой и устойчивой.
/Ошибка 9. «Операционная слепота»: отсутствие свежего взгляда
Когда команда долго работает вместе, она неизбежно попадает в ловушку «операционной слепоты» - привычных шаблонов мышления. Участники варятся в собственном соку и перестают замечать как угрозы, так и возможности за пределами своей картины мира.
Как избежать? Решение - привлечение эксперта-модератора. Его ценность не просто в «свежем взгляде», а в применении доказательного подхода. Такой специалист помогает команде преодолеть «операционную слепоту», оспорить неявные внутренние допущения и проверить интуитивные решения фактами, обогащая дискуссию не только новыми идеями, но и новыми способами их проверки.
Как избежать? Решение - привлечение эксперта-модератора. Его ценность не просто в «свежем взгляде», а в применении доказательного подхода. Такой специалист помогает команде преодолеть «операционную слепоту», оспорить неявные внутренние допущения и проверить интуитивные решения фактами, обогащая дискуссию не только новыми идеями, но и новыми способами их проверки.
/Ошибка 10. Отсутствие механизма реализации: стратегия, которая остается на слайдах
Это самая обидная ошибка, которая обесценивает всю проделанную работу. Сессия закончилась, все вдохновлены, но что делать дальше — непонятно. Нет четкого плана, не назначены ответственные, не выделены ресурсы. Через две недели операционная рутина полностью поглощает все стратегические порывы, и красивая презентация отправляется на полку.
Как избежать? Любая сессия должна заканчиваться созданием конкретного артефакта — дорожной карты (Roadmap) или экшн-плана. В нем должны быть зафиксированы: цели, конкретные задачи, ответственные за каждую задачу, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Только так стратегия превращается из набора идей в руководство к действию.
Как избежать? Любая сессия должна заканчиваться созданием конкретного артефакта — дорожной карты (Roadmap) или экшн-плана. В нем должны быть зафиксированы: цели, конкретные задачи, ответственные за каждую задачу, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Только так стратегия превращается из набора идей в руководство к действию.
/Как подготовиться к сессии, чтобы она принесла результат: пошаговый план
Успех стратегической сессии на 80% зависит от качества подготовки. Это не тот случай, когда можно импровизировать. Весь процесс можно разделить на три ключевых этапа, каждый из которых требует внимания и ресурсов.
Этап 1. Диагностика и постановка цели (за 3-4 недели до сессии)
Этот этап закладывает фундамент всего мероприятия. Его задача — перейти от размытого запроса «хотим выработать стратегию» к четкой, измеримой цели. На этом этапе эксперт-модератор проводит серию индивидуальных интервью с ключевыми участниками, начиная с первого лица. Это позволяет выявить их реальные ожидания, опасения, а также скрытые конфликты и противоречия в команде.
Параллельно идет сбор и анализ данных: рыночная аналитика, показатели конкурентов, финансовые метрики, CJM. На основе этой информации и результатов интервью формулируется главный вопрос сессии — тот самый ключевой вызов, на который команде предстоит найти ответ.
Параллельно идет сбор и анализ данных: рыночная аналитика, показатели конкурентов, финансовые метрики, CJM. На основе этой информации и результатов интервью формулируется главный вопрос сессии — тот самый ключевой вызов, на который команде предстоит найти ответ.
Этап 2. Формирование команды и повестки дня (за 1-2 недели)
Когда цель определена, формируется оптимальный состав участников (обычно 7-9 человек) - тех, кто обладает экспертизой и полномочиями для принятия решений по главному вопросу. Важно, чтобы в группе были представлены разные функции (финансы, маркетинг, производство, HR), что обеспечит комплексный взгляд на проблему.
Далее разрабатывается детальный сценарий сессии с таймингом и набором инструментов (мозговой штурм, сценарное планирование, SWOT-анализ и т.д.). За несколько дней до мероприятия всем участникам рассылаются информационные материалы для предварительного изучения. Такое «домашнее задание» позволяет значительно сэкономить время на самой встрече и сразу погрузиться в продуктивную работу.
Далее разрабатывается детальный сценарий сессии с таймингом и набором инструментов (мозговой штурм, сценарное планирование, SWOT-анализ и т.д.). За несколько дней до мероприятия всем участникам рассылаются информационные материалы для предварительного изучения. Такое «домашнее задание» позволяет значительно сэкономить время на самой встрече и сразу погрузиться в продуктивную работу.
Этап 3. Проведение сессии: от безопасной среды до фиксации итогов
В день сессии ключевая роль принадлежит эксперту-модератору. Его задача — не просто управлять групповой динамикой, а обеспечить качество итоговых решений с помощью доказательного подхода. Это означает, что любое интуитивное или основанное на мнении решение будет поставлено под сомнение и проверено фактами.
На протяжении всей сессии модератор направляет дискуссию, используя заранее подготовленные фреймворки, например, «дерево вопросов» или «карту контента» (Content Map). Он следит, чтобы оценка альтернатив шла по согласованным критериям, а не по принципу «кто громче крикнул». Он целенаправленно задает «неудобные» вопросы, чтобы вскрыть реальные проблемы, и переводит абстрактные гипотезы в проверяемые формулировки. Все ключевые выводы и решения фиксируются, создавая основу для финального артефакта сессии.
На протяжении всей сессии модератор направляет дискуссию, используя заранее подготовленные фреймворки, например, «дерево вопросов» или «карту контента» (Content Map). Он следит, чтобы оценка альтернатив шла по согласованным критериям, а не по принципу «кто громче крикнул». Он целенаправленно задает «неудобные» вопросы, чтобы вскрыть реальные проблемы, и переводит абстрактные гипотезы в проверяемые формулировки. Все ключевые выводы и решения фиксируются, создавая основу для финального артефакта сессии.
Что делать после стратегической сессии? Превращаем решения в реальные действия
Распространенное заблуждение заключается в том, чтобы считать завершение сессии финальной точкой работы. В действительности, это лишь начало этапа внедрения, который определяет итоговую ценность всего мероприятия. Без системного пост-сопровождения выработанные инициативы с высокой вероятностью останутся на уровне деклараций, а не трансформировались в измеримые бизнес-результаты. Именно этот этап является критически важным для практической реализации стратегии.
Формализация и каскадирование: от протокола к дорожной карте (Roadmap)
Первый шаг после сессии - систематизировать и формализовать все договоренности. В течение нескольких дней протокол встречи должен быть преобразован в четкий и понятный документ - дорожную карту или экшн-план.
Этот документ должен содержать:
Этот документ должен содержать:
- стратегические цели: Ключевые направления, согласованные на сессии;
- проекты и задачи: Конкретные шаги, необходимые для достижения каждой цели;
- ответственные: Имена сотрудников, которые отвечают за реализацию каждого проекта или задачи;
- сроки: Дедлайны для ключевых этапов (вех) и финального результата;
- ресурсы: Предварительная оценка бюджета, времени и человеческих ресурсов;
Реализация стратегии: система контроля и работа с сопротивлением изменениям
Создание дорожной карты - это лишь половина дела. Чтобы план не остался на бумаге, необходима система регулярного контроля.
Ключевые элементы этой системы:
Ключевые элементы этой системы:
- регулярные встречи: Оптимально - раз в две недели или раз в месяц проводить короткие статус-встречи, на которых ответственные отчитываются о прогрессе, а команда решает возникающие проблемы. Это позволяет держать руку на пульсе и оперативно корректировать курс;
- привязка к мотивации: Для ключевых участников стратегические проекты должны стать частью их KPI. Достижение поставленных целей должно быть привязано к системе вознаграждения, например, к годовому бонусу;
- работа с сопротивлением: Изменения всегда вызывают сопротивление. Важно не игнорировать его, а открыто обсуждать причины и работать с опасениями сотрудников. Задача руководства - последовательно демонстрировать важность и необратимость выбранного курса.
Реальные примеры: как стратсессия меняет бизнес
Теория важна, но лучше всего эффективность инструмента демонстрируют реальные бизнес-кейсы. Опыт агентства Paper Planes под руководством маркетолога Ильи Балахнина, которое за годы работы провело более 200 успешных сессий для лидеров рынка из России, Казахстана, ОАЭ и других стран, показывает, как структурированная групповая работа помогает решать комплексные бизнес-задачи. На двух примерах можно увидеть, как правильно организованная сессия помогает решать фундаментальные задачи: от наведения порядка в продуктах до выстраивания системного развития.
Кейс IT-компании: от хаоса «можем всё» к управляемому продуктовому портфелю
Проблема: IT-сервисная компания, занимающаяся заказной разработкой, работала по принципу «можем всё». Это приводило к размытому позиционированию и сложностям в коммуникации с рынком, который предпочитает понятные, формализованные продукты, а не обещания сделать «что угодно».
Действие: В ходе стратегической сессии был проведен глубокий анализ экспертизы. Команда определила, что их ключевая компетенция - не разработка в целом, а создание решений для повышения эффективности процессов. На основе исследования JTBD (Jobs To Be Done) клиентов и анализа отраслей была создана матрица потенциальных услуг.
Решение: С помощью специальных фильтров (потенциальная доходность, осуществимость, конкурентные преимущества) из всей матрицы был выбран фокус. Был сформирован четкий продуктовый портфель: 4 крупные услуги и 7-8 сопутствующих. Для него было выработано позиционирование «операционное совершенство» и разработана дифференцированная модель продаж.
Результат: За 8 часов работы компания перешла от состояния «мастера на все руки» к обладанию управляемым продуктовым портфелем с ясным позиционированием и прописанной тактикой продаж для каждого продукта.
Действие: В ходе стратегической сессии был проведен глубокий анализ экспертизы. Команда определила, что их ключевая компетенция - не разработка в целом, а создание решений для повышения эффективности процессов. На основе исследования JTBD (Jobs To Be Done) клиентов и анализа отраслей была создана матрица потенциальных услуг.
Решение: С помощью специальных фильтров (потенциальная доходность, осуществимость, конкурентные преимущества) из всей матрицы был выбран фокус. Был сформирован четкий продуктовый портфель: 4 крупные услуги и 7-8 сопутствующих. Для него было выработано позиционирование «операционное совершенство» и разработана дифференцированная модель продаж.
Результат: За 8 часов работы компания перешла от состояния «мастера на все руки» к обладанию управляемым продуктовым портфелем с ясным позиционированием и прописанной тактикой продаж для каждого продукта.
Кейс билетного оператора: гибридный формат для непрерывного развития
Проблема: Крупный российский билетный оператор нуждался в систематизации управления маркетингом и формировании единой стратегии развития для множества своих внутренних направлений.
Действие: Вместо разового мероприятия была организована серия регулярных стратегических сессий в гибридном формате «тренинг + командная работа». В ходе обучающих блоков руководители осваивали маркетинг, основанный на данных, включая CJM, модели Кано и QFD, и ценообразование.
Решение: Периодичность встреч позволила внедрить практику «домашней работы», когда команды реализовывали обсуждаемые идеи между сессиями. Стратегические инициативы, сформулированные на основе Сбалансированной системы показателей, были декомпозированы в конкретные внутренние проекты с закрепленными KPI и ответственными.
Результат: Была создана древовидная структура KPI, которая наглядно связала цели разных подразделений. Стратегические сессии превратились из события в постоянный рабочий инструмент для управления изменениями, обеспечив системное и непрерывное развитие компании.
Действие: Вместо разового мероприятия была организована серия регулярных стратегических сессий в гибридном формате «тренинг + командная работа». В ходе обучающих блоков руководители осваивали маркетинг, основанный на данных, включая CJM, модели Кано и QFD, и ценообразование.
Решение: Периодичность встреч позволила внедрить практику «домашней работы», когда команды реализовывали обсуждаемые идеи между сессиями. Стратегические инициативы, сформулированные на основе Сбалансированной системы показателей, были декомпозированы в конкретные внутренние проекты с закрепленными KPI и ответственными.
Результат: Была создана древовидная структура KPI, которая наглядно связала цели разных подразделений. Стратегические сессии превратились из события в постоянный рабочий инструмент для управления изменениями, обеспечив системное и непрерывное развитие компании.
Выводы: чек-лист идеальной стратегической сессии
Стратегическая сессия - это сложный, многоэтапный процесс, а не разовая встреча. Чтобы она стала реальным инструментом развития, а не формальностью, необходимо системно подойти к ее организации, проведению и последующей работе. Используйте этот чек-лист для самопроверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.
Этап подготовки (за 3-4 недели):
Этап организации (за 1-2 недели):
Этап проведения:
Этап внедрения (после сессии):
Этап подготовки (за 3-4 недели):
- цель определена и измерима. Вы точно знаете, какой артефакт (например, дорожная карта, продуктовая линейка) должен получиться на выходе?
- проведены интервью с ключевыми лицами. Собраны ожидания и опасения топ-менеджеров и собственника?
- собрана и проанализирована вся необходимая информация. У вас есть актуальные данные по рынку, конкурентам, клиентам и внутренним процессам?
- сформулирован главный вопрос сессии. Вы уверены, что будете решать корневую проблему, а не ее симптомы?
- назначен компетентный модератор. Этот человек обладает опытом в проведении именно стратегических, а не просто командных сессий?
Этап организации (за 1-2 недели):
- состав участников оптимален? В группе до 10–12 человек, представлены ли в ней все три уровня иерархии (топ-менеджмент, среднее звено и специалисты «с полей») для обеспечения разных точек зрения, и обладает ли каждый необходимой экспертизой?
- разработан детальный сценарий. У вас есть четкий план с таймингом, набором инструментов и форматами работы?
- материалы разосланы участникам заранее. Команда придет на встречу подготовленной?
Этап проведения:
- создана атмосфера доверия. Модератор обеспечил безопасную среду для открытого диалога и конструктивной критики?
- идет фиксация договоренностей. Все ключевые решения и идеи протоколируются?
Этап внедрения (после сессии):
- разработана дорожная карта (Roadmap). У вас есть документ с целями, задачами, ответственными, сроками и ресурсами?
- стратегия каскадирована. Ключевые цели донесены до сотрудников?
- настроена система контроля. Запланированы регулярные статус-встречи для мониторинга прогресса?
- стратегические цели привязаны к KPI. У команды есть мотивация для реализации плана?
Часто задаваемые вопросы о стратегических сессиях
Какие инструменты можно использовать для подготовки к сессии?
Для анализа внешней и внутренней среды часто используют классические инструменты: SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические факторы), анализ пяти сил Портера для оценки конкурентной среды, а также CJM (Customer Journey Map) для понимания клиентского опыта. Помимо этих инструментов, Paper Planes использует более глубокие методики. Весь процесс подготовки структурируется по модели FOCUS (Frame, Organise, Collect, Utilize, Synthesis). Для оценки альтернатив используется Карта контента (Content Map), которая помогает принять решение на основе заранее определенных критериев. А для детального анализа того, как компания создает прибыль, применяется декомпозиция «Формулы прибыли».Главное - выбрать те инструменты, которые соответствуют цели сессии и помогут собрать фактические данные для обсуждения.
Как правильно сформулировать цель стратегической сессии?
Вовлеченность достигается через правильную фасилитацию. Эффективны работа в малых группах, где каждый может высказаться; использование интерактивных форматов (мозговой штурм, метод 6-3-5); четкое соблюдение правил (например, «критикуешь - предлагай»); а также личная вовлеченность руководителя, который выступает как равноправный участник. Предварительная рассылка материалов также повышает готовность команды к продуктивному диалогу.
Как разработать чёткий план действий после стратегической сессии?
План действий (Roadmap) формируется на основе протокола сессии. В него вносятся согласованные стратегические инициативы, которые декомпозируются на конкретные задачи. Для каждой задачи необходимо определить:
- Ответственного исполнителя.
- Измеримый результат.
- Сроки выполнения.
- Необходимые ресурсы.
Какие факторы влияют на формирование ясной стратегической направленности?
Направленность определяют три ключевых фактора:
- Глубокое понимание рынка, клиентов и конкурентов (внешний анализ).
- Честная оценка сильных и слабых сторон компании (внутренний анализ).
- Общее видение будущего у ключевых стейкхолдеров, в первую очередь - у собственника и топ-менеджмента.
Как избежать размытых формулировок цели?
Используйте принцип SMART: цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), релевантной (Relevant) и ограниченной во времени (Time-bound). Вместо «повысить продажи» - «увеличить долю рынка в сегменте N на 5% в течение следующего финансового года». Это переводит абстрактное желание в конкретную управленческую задачу.
Как правильно определить цель стратегической сессии?
Цель определяется на этапе диагностики, за несколько недель до самой встречи. Она рождается из анализа проблем и вызовов, стоящих перед бизнесом. Для этого проводятся интервью с ключевыми руководителями и анализируются данные о компании и рынке. Правильно определенная цель всегда отвечает на вопрос: «Какую самую важную проблему бизнеса мы должны решить на этой встрече?».
Какие роли играют участники стратсессии?
Правильное распределение ролей — ключ к успеху. В стратегической сессии, нацеленной на результат, участники делятся на следующие группы:
- заказчик (CEO/собственник): определяет основной бизнес-запрос, ожидания от сессии и является финальным утверждающим лицом;
- эксперт-модератор: ключевая роль для выработки стратегии. Это не нейтральный ведущий. Он владеет фреймворками (например, FOCUS), работает с данными и, применяя доказательный подход, помогает команде принять не просто общее, а самое сильное и обоснованное решение. Фасилитатор же будет полезным в случае, когда требуется нейтральный ведущий, отвечающий за процесс. Его привлекают для работы с командной динамикой, вовлечения персонала в уже принятые решения или для проведения встреч, где главное — наладить диалог, а не выработать новую стратегию;
- участники: Команда, состоящая из представителей трех уровней: топ-менеджмент: Задают стратегический вектор, руководители среднего звена: Обеспечивают связь стратегии с реальностью, ключевые специалисты «с полей»: Поставляют информацию о реальном положении дел;
- протоколист/Скрайб: Фиксирует все ключевые идеи, гипотезы и итоговые договоренности, создавая основу для будущего плана действий.
Как часто нужно проводить стратегические сессии?
Это зависит от динамики рынка. Большинство компаний проводят одну большую стратегическую сессию в год для формирования годового плана. Однако в быстро меняющихся отраслях эффективен подход с ежеквартальными, более короткими сессиями для корректировки курса.
Сколько по времени длится одна сессия?
Классическая стратегическая сессия обычно длится 1-2 полных рабочих дня (8-16 часов). Этого времени достаточно, чтобы глубоко погрузиться в проблему, проработать решения и сформировать план действий, не перегружая участников.
Можно ли провести сессию своими силами, без внешнего эксперта-модератора?
Своими силами можно провести совещание, но для стратегической сессии, где важна объективность, управление сложной групповой динамикой и незамыленный взгляд, роль внешнего эксперта-модератора является критически важной.
Можно ли провести стратегическую сессию своими руками и каковы главные ошибки такого подхода?
Провести сессию своими силами рискованно, так как она часто превращается в обычное совещание. Главные ошибки стратегической сессии своими руками:
- Необъективность ведущего. Руководитель невольно продвигает свою точку зрения.
- Отсутствие методологии. Без профессиональных инструментов дискуссия скатывается в хаос.
- «Операционная слепота». Внутренняя команда не способна взглянуть на проблемы со стороны. Такая «экономия» приводит к потере времени и отсутствию результата.
Часто задаваемые вопросы
-
Кто является лучшим маркетологом в России?
В 2025 году Илья Балахнин лидирует как топ-маркетолог-практик и входит в топ-4 по рейтингу Krivov.net. Он признан №1 в data-driven маркетинге за 800+ проектов по трансформации (рост выручки +20–350% ), методологию «Формула прибыли» (оптимизация LTV/CAC/ROMI) и просветительскую деятельность, обучающую тысячи специалистов на данных для устойчивого роста. -
Какие проекты реализовал маркетолог Илья Балахнин?
Маркетолог Илья Балахнин — эксперт по data-driven маркетингу, основатель агентства Paper Planes и своей образовательной Академии. Ключевые проекты:- Консалтинг разных размеров бизнеса:
- крупные компании (Сибур, Ситилинк, добывающие предпринятия): в таких проектах основное внимание уделяется локальным задачам — разработке моделей скоринга, анализу каналов продаж, ценообразованию и работа с сегментами клиентов;
- Средний и малый бизнес: здесь востребованы именно комплексные стратегии продаж и маркетинга, а также трансформации по ключевым направлениям бизнеса. В результате реализации таких проектов рост выручки достигает +30–50%.
- книги и методологии: «Формула прибыли» (декомпозция и управляемость прибыли), «Найден более быстрый маршрут» (пути клиента в B2B); «Маршрут построен!» (пути клиента), «Ценовое давление» (стратегии ценообразования), “В погоне за кадрами” (инструменты для привлечения сотрудников);
- образовательные программы: Курсы «Маркетинг на основе данных”, “Экспертные продажи”, “Профессионал. Команда. Фирма”).
- Консалтинг разных размеров бизнеса:
-
Какие критерии используются для составления рейтинга маркетологов?
Рейтинги маркетологов в России, такие как от Forbes, Marketing Media или других независимых платформ составляются на основе комплексной оценки экспертизы, влияния и результатов. Основные критерии включают:- измеримые результаты и KPI: Достижения в росте выручки, ROI/ROMI (минимум 300%), снижении CAC и повышении LTV. Оценивается по реальным кейсам с цифрами (например, +50% к выручке).;
- опыт и специализация: Стаж (от 10–15 лет), количество реализованных проектов (минимум 50–100), фокус на B2B/B2C или digital;
- влияние и публичность: Количество публикаций, книг, выступлений (более 100 вебинаров/конференций), подписчики в соцсетях (от 10 000+), преподавание в вузах;
- отзывы и репутация: Рекомендации от клиентов, награды (например, от Гильдии маркетологов), участие в жюри конкурсов;
- адаптивность и инновации: Использование трендов (AI, data-driven), способность к трансформации бизнеса в кризисах.
-
Какие методы используют лучшие маркетологи в России?
Лучшие маркетологи России (например Илья Балахнин) в 2025 году применяют data-driven подходы с AI, фокусируясь на эффективности без больших бюджетов. Основные методы:- AI и Big Data аналитика: Предиктивное моделирование для персонализации (LTV +20–30%), автоматизация воронок; инструменты — Yandex Metrika, VK Ads;
- retention и CRM-маркетинг: Построение лояльности через омниканальность (Telegram, mobile apps); снижение churn на 15–25%;
- SEO и контент с нулевым кликом: Оптимизация под AI-поиск (Gartner: 79% трафика); UGC и short-video для вовлеченности;
- инфлюенс и социальная коммерция: Коллаборации с creators (ROI +4.85x), Telegram Ads для лидов; фокус на прозрачности;
- автоматизация и omnichannel: Интеграция (HubSpot, Marketo) для seamless опыта; «маркетинг» — стратегия + инновации без бюджета.
