Это есть главная задача, стоящая перед системами тикетинга в части работы с ценами. Разные клиенты за разные мероприятия в разные моменты жизни готовы платить разные деньги. И большие данные позволяют управлять ценой для каждого конкретного клиента.

К примеру, одна московская компания, которая занимается производством и продажей шуб, использует возможности адаптивного предложением ассортимента: если клиент совершил 8 покупок в этом магазине, то девятую можно предсказать со стопроцентной точностью — это было проделано уже 12 тысяч раз. Другая компания, фармацевтическая, имеет в своем ассортименте одно жаропонижающее порошковое средство. Система, основанная на обработке данных, позволяет предсказывать спрос на это лекарство среди аптек в связи с изменениями погодных и температурных режимов, влажности и общей эпидемиологической ситуации с точностью 82 процента.

То же самое можно делать с ценообразованием в тикетинге — постепенно обучать систему все лучше и лучше и лучше понимать, какую цену конкретному клиенту предложить исходя из его предыдущих покупок, его склонностей, из того, в каком сегменте он приобретал билеты и т. д. Это, несомненно, важный вызов, на который необходимо научиться формировать ответы.

В тикетинге при «продаже впечатлений» маркетинг должен научиться влиять на то, что происходит с человеком на концертной площадке. Продавая билет, необходимо нести ответственность за человека до момента, пока он не вышел с мероприятия, а чаще всего и дольше — в течение нескольких дней, пока он делится впечатлениями с мероприятия.

Герману Грефу, человеку увлекающемуся, принадлежит подкупающее своей радикальностью изречение, что скоро всех людей заменят роботы и программисты скоро не понадобятся. В риторике продавцов билетов тоже часто можно услышать этот опасный тезис: «скоро тикетингу офлайновые офисы будут не нужны, все уйдет в онлайн» — это утверждение совершенно несправедливо.

Роль бокс-офисов, как ни парадоксально, будет только возрастать, но она будет критически изменяться. Если раньше бокс-офисы выступали точками продаж, то надеяться, что они и дальше будут что-то продавать, конечно, глупо. Понятное дело, что тенденция возьмет свое и именно сбыт перекочует в онлайн. А чем тогда должны заниматься бокс-офисы? Они должны стать точками клиентского сервиса — зашел и уточнил, получил информацию.

Давайте будем честны: не всегда в сервис по продаже билетов легко дозвониться, не всегда легко списаться с ним. Тем не менее существуют люди, которым, особенно в силу возраста, нужно человеческое, живое общение. Пойти и уточнить «а точно ли так?». В этом смысле бокс-офисы — это часть стратегии, но не стратегии продаж, а сервисной стратегии. Бокс-офисы должны быть, потому что они позволяют лучше управлять тем, что мы называем «клиентское путешествие» — взаимодействие с клиентом в разных точках контакта.

Следующий вызов, следующая тенденция — это необходимость тщательной и кропотливой работы с фанатскими сообществами, даже не столько в смысле продвижения, а и во время самих мероприятий. Создание для них дополнительных facilities, чтобы фаны знали: если они купили билет в конкретном сервисе, то прямо во время мероприятия у них будет чуть больше facilities, чуть больше возможностей интересно взаимодействовать с мероприятием, чем у того, который купил билет в каком-нибудь другом месте.

Наверняка вам знакомо понятие experiential show marketing — маркетинг впечатлений прямо на местах. Есть вполне адекватные идеи, связанные с хорошим, качественным вовлечением людей в процесс взаимодействия во время мероприятий. Скажем, в плане ретрансляции, активного использования дронов со стороны компаний, для того, чтобы давать более интересные возможности обзора из разных мест. Например, на концерте дрон сервиса, в котором вы купили билет, снимает сцену в режиме 360 градусов и транслирует ее, и вы можете, с одной стороны, на артиста посмотреть, с другой стороны — в телефоне видеть его же с разных точек обзора, и это очень интересно, особенно если это визуально фактурное мероприятие.

При продаже билетов на международные спортивные матчи правовые футбольные регуляторы типа FIFA и UEFA требуют так называемого fare process с точки зрения распределения билетов, то есть для них очень важно сохранять страновую квоту. Во всем мире эта проблема решается довольно просто: существуют уже сейчас интеллектуальные системы аналитики, которые по логам захода из конкретной страны отслеживают — человек из какой страны приобрел билет, и, исходя из этого, нарезают социальную квоту.

Чем это может быть интересно? Я предполагаю, что настройки таких систем позволяют хранить и обрабатывать большой объем сведений по соцсетям пользователя, делать возрастные, половые нарезки. То есть, если по каким-то причинам может быть важно собрать какую-то долю людей от 18 до 20, то можно давать на них большую квоту, чем на пожилых людей, которым это мероприятие может показаться не очень интересным. Если фильм не будет интересен для определенной социальной группы, то за счет таких умных систем фильтрации можно добиваться более количественной конверсии и продавать это тем клиентам, которые, скорее всего, останутся довольными.

«Целевая аудитория» — совершенно бесполезный термин, никакой целевой аудитории не существует, и это, к сожалению, очень серьезная угроза для бизнеса, который еще мыслит категориями «целевых аудиторий». Это понятие стоило бы переосмыслить и работать с людьми по-другому. Целевая аудитория как концепт когда-то была призвана объяснить, что есть какие-то группы людей, которые похожи друг на друга.

На смену концепции «целевой аудитории» приходит другая концепция, ее модно сейчас называть магической аббревиатурой JTBD от английского jobs to be done — работа, которая должна быть сделана. Ведь на самом деле люди ходят на массовые мероприятия с очень разными целями, и цели этого мероприятия могут очень сильно разниться для одного и того же человека, побывавшего на двух совершенно разных мероприятиях.

Например, кто-то идет в Санкт-Петербурге на балет просто чтобы посмотреть на новую сцену Мариинки. А на группу KORN он идет, чтобы поплясать и покричать. А на футбольный клуб «Спартак» — чтобы полноценно поболеть. То есть цели посещений массовых мероприятий у одного человека могут очень сильно разниться. И управлять нужно не человеком, потому что он во всех трех случаях он, допустим, бородатый, крупный мужчина 35 лет. Управлять нужно и сегментировать исходя из целей. Потому что человек, идущий на KORN, и он же, идущий на «Весну священную» — это два разных человека. И поэтому сегментация должна идти от этого: перед каждый мероприятием нужно задаваться вопросом «а какие задачи будет решать человек, идущий на это мероприятие». Изучение jobs to be done здесь оказывается важным и фундаментальным.

Когда человек «прогрет», то ему нужно только купить билет, и ключевой фокус автоматизации — instant-мессенджеры, самый простой способ что-либо продать на любом рынке. Здесь имеется в виду не только предоставление сотрудникам и операторам доступа к мессенджерам и возможности продавать через них, но и, конечно, значительный рынок информатизации. Поскольку даже в Telegram есть боты, которые уже худо-бедно умеют понимать, чего клиент хочет, или через некие стандартные программы с человеком взаимодействовать. Таким образом, instant-мессенджеры — очень важная точка продаж, а не просто канал коммуникации.

Кроме того, это, конечно же email. Понятно, что он играет особую роль, поскольку в тикетинге является еще и каналом дистрибуции конечного продукта. Фокус на улучшение работы с доставляемостью, управляемостью и т. д. — это очень важно.

Коммодитизация — так называется ситуация, когда тот или иной бизнес теряет реальную возможность взымать со своего клиента доплату за бренд. Когда билетные сервисы только-только появлялись, люди были согласны даже переплачивать в связи с удобством, в связи с тем, что эти сервисы расширяли для них ареал дистрибуции. Но этот бизнес, к сожалению, тотально монетизированный: если начать опрашивать его клиентов, то никто из них не объяснит, почему он должен приобретать что бы то ни было именно у конкретного дистрибьютора.

Коммодитизация — это всегда вопрос маржинальности и, строго говоря, он всегда накладывает ограничения именно на логику ценообразования. Очень вероятно, что маржа продажи билета со временем снижалась, потому что для клиента происходила как раз вот эта коммодитизация. Ну или, возможно, билетные сервисы научились как-то маржой играть, например, условно называя ее не фронт-маржей, а бек-маржей, то есть получать ее где-нибудь у соучастников цепочки создания ценностей. Тем не менее, коммодитизация — это главная тенденция, на которую должен отвечать маркетинг в билетном бизнесе. Клиенты должны очень четко понимать, почему нужно приобретать билет именно у конкретного дистрибьютора. Сейчас же с уверенностью можно сказать, что ни один клиент никакого внятного ответа сформулировать не может.

И самое последнее. Это все абсолютно не важно, если не соблюдается одно фундаментальное правило. Если все это денег не приносит. Если нельзя предсказать, сколько рублей будет получено на каждый вложенный рубль. Маркетинг и продажи в тикетинге, как и в любом другим бизнесе, от финансовой модели неотделимы, и невозможно заниматься каким-либо маркетингом, пока нет точного понимания того, какие компоненты финансовой модели наилучшим образом сработают и что приведет к росту.

Очень важно понимание того, что главная задача маркетинга в первую очередь — управлять выручкой; во вторую очередь — сокращать издержки. Никакой маркетинговый инструмент не плох и не хорош сам по себе. Никакой маркетинговый тренд не плох и не хорош сам по себе. Но они хороши тогда и именно тогда, когда можно через финансовый анализ показать, как они повлияют на финансовые показатели, и доказать, что эти финансовые показатели в данный момент времени нуждаются в первостепенной коррекции.