Подразделение операционной эффективности как драйвер изменений

Практически в любом ОЦО действует подразделение операционной эффективности. Его задачи – повышение результативности, контроль качества и развитие бизнес-процессов. Именно эта группа отвечает за внедрение всех инструментов оптимизации, собирает и обрабатывает обратную связь от клиентов ОЦО.  Что же необходимо сделать и как организовать работу, чтобы подразделение операционной эффективности приносило реальную пользу и стало настоящим драйвером изменений?
Как правило, в списке задач подразделения операционной эффективности отчетливо выделяются следующие направления работы:
  • непрерывное совершенствование;
  • расчет KPI и SLA;
  • развитие роботизации и других инструментов автоматизации ОЦО;

Для каждого из этих направлений можно рекомендовать инструменты, проверенные практикой ведущих центров.

Непрерывное совершенствование

Чтобы вовлечь сотрудников ОЦО в работу по оптимизации вверенных им бизнес-процессов, специалисты подразделения ОЭ могут действовать в четырех ключевых направлениях:

  1. Создать обучающий курс по поиску потерь и инструментам их исключения. Оптимальная основа для такого обучения – методика Lean Six Sigma, которую успешно используют во всем мире.
  2. Запустить проекты по поиску и устранению внутренних проблем с привлечением сотрудников и руководителей кросс-функциональных подразделений. При этом представитель группы ОЭ берет на себя роль эксперта по применению инструментов оптимизации бизнес-процессов. («карта потока создания ценности», «SIPOC», «диаграмма Исикава», «диаграмма Спагетти», «Гемба», «5S» и другие)
  3. Создать сервис подачи идей и предложений с развернутой системой начисления баллов за выдвинутые и реализованные идеи. Предусмотреть периодическое подведение итогов с обменом призовых баллов на приятные поощрения.
  4. Заниматься внутренним продвижением работы по непрерывному совершенствованию. Необходимо минимум раз в неделю выпускать новости об успехах программы, о реализованных улучшениях, об участниках программы и ее поддержке со стороны руководства ОЦО. Прекрасно работает и презентация проектов на уровне высшего руководства ОЦО с их дальнейшей оценкой и популяризацией результатов в коллективе.

Обратите внимание, чтобы в коллективе не сформировалась смысловая связь между мероприятиями по непрерывному совершенствованию и увольнениями сотрудников. Не секрет, что 70% затрат ОЦО – это фонд оплаты труда , поэтому вся основная оптимизация происходит на базе ФОТ. Чтобы избежать негативного эффекта воспользуйтесь естественной текучестью, когда выводится ставка при увольнении сотрудника, и при этом специально никого увольнять не приходится.

Расчеты KPI и SLA

Сотрудники подразделения операционной эффективности совместно с руководителями ОЦО разрабатывают и внедряют систему KPI и SLA ОЦО. При этом важно использовать автоматические системы измерения, создавать заявки на доработку и развитие этих систем с учетом потребностей сервисного центра. Обычно рассчитываются показатели общей и индивидуальной производительности, по которым сотрудников можно сравнивать между собой. Например, количество операций в месяц. Чтобы система была воспринята персоналом как справедливая, не забудьте учесть трудоемкость операций и оценить ее в баллах. 

Для расчетов SLA удобно использовать данные из системы электронного документооборота ОЦО, особенно в части возвратов задач об ошибках и соблюдения сроков отработки задач на каждом участке. Также полезны данные о жалобах из колл-центров, документы в системах с комментариями при проведении сторно, и все другие методы измерений, с помощью которых можно зафиксировать отклонения в бизнес-процессах ОЦО.

После разработки системы расчетов ее лучше всего автоматизировать с помощью гибких инструментов – например, Power BI. Тогда сотрудники подразделения ОЭ смогут самостоятельно вносить изменения в расчеты. Такая потребность возникает часто, потому что бизнес-процессы в ОЦО часто меняются вслед за законодательством или из-за автоматизации. И каждое такое изменение требует уточнений в расчетах. Работу над KPI и SLA необходимо включать в систему мотивации руководителей и специалистов, чтобы она стала органичной частью их повседневной деятельности. 

Хорошим инструментом являются ежемесячные встречи подразделения операционной эффективности с руководством ОЦО и функциональных направлений, на которых проводится анализ текущих результатов KPI и SLA, составляются планы отработки узких мест и оценивается прогресс работы по уже начатым проектам. Инициатором этой встречи, как правило, выступает сотрудник ОЭ, он же берет на себя организационные моменты: формирует повестку, предоставляет данные, фиксирует план мероприятия и составляет статус по реализации ранее принятых планов.

Развитие роботизации и других инструментов автоматизации ОЦО 

Инструменты роботизации дают максимальный эффект при масштабировании. Задача подразделения операционной эффективности – обеспечить как можно более широкое обучение персонала для поддержки цифровизации. Оптимальной является следующая схема. Пять-десять инициативных сотрудников ОЦО проходят обучение и затем получают задание – в течение 1-2 месяца роботизировать один из своих процессов при поддержке сотрудника ОЭ. После завершения этих работ и закрепления полученных навыков производится набор на новый курс обучения и цикл повторяется. Не забывайте и о системе поощрений: за лучшие проекты нужно награждать нематериально и материально. Продвижение историй успеха сотрудников, освоивших роботизацию, будет служить мотиватором для их коллег.

Организация работы подразделения ОЭ

В самом отделе, занимающимся операционной эффективностью, очень важно с самого начала правильно сформулировать и четко распределить роли, цели и задачи как всего подразделения, так и каждого сотрудника. Это позволит сохранить фокус и не распылять время и энергию на решение смежных задач, которые не дают такого эффекта, как ,собственно, контроль ОЭ. Правильное планирование и организация работы подразделения операционной эффективности помогут сделать его ценным ресурсом и драйвером развития центра выделенных сервисов.