Анализ продукта компании
с помощью совмещения методик SWOT и Кано
с помощью совмещения методик SWOT и Кано
/Статья
/Введение
В работе бизнес-консультанта часто возникают моменты, когда необходимо не просто объективно оценить ситуацию и сформировать на основе этого определенные выводы, но и продемонстрировать творческий подход для того, чтобы сформировать какие-то неординарные, неочевидные решения. В таких случаях нужно стараться не просто использовать отдельные консалтинговые подходы, но и пробовать совмещать их, чтобы получать универсальные инструменты и с их помощью решать специфические задачи.
Одним из примеров такого совмещения является использование комбинированного инструмента, основанного на методах SWOT и Кано.
Одним из примеров такого совмещения является использование комбинированного инструмента, основанного на методах SWOT и Кано.
/Этап 1
Прежде всего необходимо сказать о том, что перед применением комбинированных консалтинговых инструментов лучше все-таки воспользоваться привычными методиками для того, чтобы четче понять специфику проекта и того, что необходимо сделать дальше. В Paper Planes на первом этапе сотрудничества с клиентами мы обычно проводим ряд маркетинговых исследований с целью выявления в компании точек роста. После качественного выполнения этой части проекта можно уже задумываться о том, чтобы предложить компании ряд конкретных шагов и инструментов для развития ее продуктов.
/Этап 2
Часто наша задача на 2 этапе проекта состоит в том, чтобы сгруппировать различный функционал, связанный с созданием продуктов, в зависимости от его специфики и приоритетности и переложить его на календарный план, то есть разработать конкретный roadmap, который позволит фирме досконально видеть, что, когда и каким образом влияет на создание продукта и как этим необходимо управлять. Для решения этой задачи мы обычно применяем два классических инструмента маркетинга — SWOT-анализ и метод Кано, однако мы не просто используем их по отдельности друг от друга, а комбинируем и получаем, можно сказать, третий инструмент. Как это выглядит на практике?
Приведем реальный пример: мы работали с компанией, разрабатывающей программное обеспечение для управления программами лояльности. Чтобы осуществить разработку roadmap с помощью комбинированного инструмента SWOT и Кано, мы разбили свою работу на несколько шагов.
1. Для начала мы выписали весь доступный на рынке функционал подобных систем и в результате получился единый список, некий аналог стопроцентной функциональной системы.
2. Далее мы провели глубинные интервью с потенциальными клиентами по методу Кано и оцифровали весь этот функционал по приоритету и за счет этого поняли, что для клиента критически важно, что не очень важно, а также выявили ряд дополнительных функциональных блоков, которые отсутствуют как у нас, так и у конкурентов.
3. Следом мы распределили этот функционал и его веса в логике SWOT-анализа. Напомню, что матрица SWOT-анализа предполагает существование четырех квадратов: сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Аналогичную логику мы применили для анализа функционала.
Приведем реальный пример: мы работали с компанией, разрабатывающей программное обеспечение для управления программами лояльности. Чтобы осуществить разработку roadmap с помощью комбинированного инструмента SWOT и Кано, мы разбили свою работу на несколько шагов.
1. Для начала мы выписали весь доступный на рынке функционал подобных систем и в результате получился единый список, некий аналог стопроцентной функциональной системы.
2. Далее мы провели глубинные интервью с потенциальными клиентами по методу Кано и оцифровали весь этот функционал по приоритету и за счет этого поняли, что для клиента критически важно, что не очень важно, а также выявили ряд дополнительных функциональных блоков, которые отсутствуют как у нас, так и у конкурентов.
3. Следом мы распределили этот функционал и его веса в логике SWOT-анализа. Напомню, что матрица SWOT-анализа предполагает существование четырех квадратов: сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Аналогичную логику мы применили для анализа функционала.
-
В преимущества попал тот функционал, который есть и у нас, и у конкурентов, но у нас
он реализован лучше - В недостатки попал тот функционал, который
и у нас, и у конкурентов есть, но по итогам анализа у конкурентов он оказался реализован лучше - В квадрат возможностей попал тот функционал, который отсутствует как у нас, так и у конкурентов, но который был заявлен клиентом как важный – это конкретные точки роста, прекрасная возможность выделить продукт нашего клиента на фоне конкурирующих продуктов
- Угрозой мы считали тот функционал, который отсутствует у нас, но присутствует в решениях конкурентов
Соответственно, те веса, которые были закреплены за различными функциями, перешли в тот или иной квадрат в зависимости от того, как они реализуются нами и конкурентами.
4. Далее, после того, как мы сделали подобное распределение по квадратам, мы получили сумму баллов, на основе которой, следуя логике классического SWOT-анализа, мы строили стратегические инициативы. В частности, какие преимущества можно использовать, чтобы нейтрализовать недостатки; какие преимущества можно использовать на фоне рыночных возможностей, чтобы придать дополнительное ускорение продукту и доминировать на рынке; какие преимущества можно использовать, чтобы устранить угрозы; какие возможности можно использовать для снижения угроз.
На основании накопленных баллов на предыдущем этапе эти инициативы были оценены по 5-ти бальной шкале и выявлен их приоритет. Например, в нашем примере стратегия, направленная на устранение недостатков за счет своих преимуществ, получила максимальную оценку 5 баллов. Устранение недостатков за счет возможностей - 4 балла. По 2 балла получили стратегии использования преимуществ для реализации возможностей и использование преимуществ для нивелирования угроз.
Исходя из этих оценок, мы смогли предложить клиенту распределение ресурсов компании для одновременной (что очень важно) работы по этим 4 направлениям. В частности, порядка 38% человеко-часов должно было быть направлено на устранение угроз за счет своих преимуществ; 30-31% должны были быть направлены на использование возможностей для нивелирования недостатков; по 15% ресурсов компании мы посоветовали распределить на использование преимуществ для реализации возможностей и устранения угроз. При этом мы также предложили варианты того, как стоит распределить работы по времени, чтобы они реализовывались оптимально и не создавали для фирмы ситуации недозагруза/перегруза ресурсов.
Исходя из этих оценок, мы смогли предложить клиенту распределение ресурсов компании для одновременной (что очень важно) работы по этим 4 направлениям. В частности, порядка 38% человеко-часов должно было быть направлено на устранение угроз за счет своих преимуществ; 30-31% должны были быть направлены на использование возможностей для нивелирования недостатков; по 15% ресурсов компании мы посоветовали распределить на использование преимуществ для реализации возможностей и устранения угроз. При этом мы также предложили варианты того, как стоит распределить работы по времени, чтобы они реализовывались оптимально и не создавали для фирмы ситуации недозагруза/перегруза ресурсов.
/Этап 3
В итоге, проведя такую работу, мы смогли построить тот самый roadmap, который наглядно показывал, как компании стоит работать для того, чтобы правильно использовать свои ресурсы для оптимального создания продукта, на основе списка функций, их приоритетов, конкретных оценок и распределения работ по времени, исходя из распределения ресурсов компании. Этот roadmap сейчас используется компанией на 3 этапе нашего с ними сотрудничества. Он уже принес положительный результат: в частности, наш клиент привлёк дополнительно несколько крупных заказов как раз в ходе реализации этого roadmap.
/Результат
Исходя из этого мы делаем вывод, что мы идем правильным путем и будем дальше использовать данную методику в своих проектах. Совмещение инструментов SWOT и Кано позволяет досконально понять, как стоит подходить к созданию продуктов наиболее рационально как с точки зрения производственных возможностей фирмы, так и с точки зрения удовлетворения клиентских потребностей.
Кроме того, такой метод может быть использован в самых разных сферах для продуктов с разной спецификой. Это делает его универсальным инструментом создания и развития действительно качественных товаров и услуг, которые будут востребованы на рынке и принесут компании прибыль и любовь клиентов.
Кроме того, такой метод может быть использован в самых разных сферах для продуктов с разной спецификой. Это делает его универсальным инструментом создания и развития действительно качественных товаров и услуг, которые будут востребованы на рынке и принесут компании прибыль и любовь клиентов.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы