Как региональному ритейлеру бороться с федеральными сетями?
/Методология Paper Planes
С помощью дифференциации!
Только уникальная операционная модель позволит удержать существующих клиентов, привлечет новых и даст достойный отпор федеральным сетям.
Только уникальная операционная модель позволит удержать существующих клиентов, привлечет новых и даст достойный отпор федеральным сетям.
Региональный ритейл по большей части представляет собой классический рынок. Его свойства:
1
Наличие большой отдачи от масштаба (и эффект кривой опыта в целом)
2
Вытекающая из этого задача управления ростом в целях масштабирования
3
Автоматизация, нацеленная на оптимизацию издержек
4
Дифференциация, призванная обеспечить широкий набор конкурентных рычагов помимо цены
5
Управление пулом ключевых компетенций, цель которого не только достигать операционного совершенства, но и служить альтернативой автоматизации на ультраспецифичных участках бизнес-процессов
Понимание этих пяти рычагов роста родилось у нас в ходе реализации десятков проектов для наших клиентов из сферы ритейла.
При этом для федеральных и региональных игроков возможность применения рычагов существенно разнится.
Обладая значительно большим эффектом масштаба, федеральный ритейл получает возможность для агрессивного маркетинга цен.Говоря терминами классической EST-модели, федеральный ритейл обычно занимает в восприятии покупателей позиции chiepest, biggest и – опционально – hottest.
Любые попытки лобового столкновения с федеральным ритейлом заканчиваются для регионального игрока одинаково: поражением – быстрым или медленным, мучительным или стремительным, окончательным или просто болезненным — но всегда поражением.
Априорно не имея таких же возможностей для получения эффекта от масштаба, региональный ритейл оказывается не в силах противостоять мантре агрессивного демпинга: «если нет разницы, зачем платить больше?».
Очевидно, что ответ на эти вызовы необходимо искать в другом знаменитом рекламном слогане: «не все йогурты одинаково полезны». То есть ключевым рычагом роста для региональных ритейлов является дифференциация, поиск уникальной операционной модели, позволяющей удержать существующих клиентов и по возможности привлечь новых.
При этом для федеральных и региональных игроков возможность применения рычагов существенно разнится.
Обладая значительно большим эффектом масштаба, федеральный ритейл получает возможность для агрессивного маркетинга цен.Говоря терминами классической EST-модели, федеральный ритейл обычно занимает в восприятии покупателей позиции chiepest, biggest и – опционально – hottest.
Любые попытки лобового столкновения с федеральным ритейлом заканчиваются для регионального игрока одинаково: поражением – быстрым или медленным, мучительным или стремительным, окончательным или просто болезненным — но всегда поражением.
Априорно не имея таких же возможностей для получения эффекта от масштаба, региональный ритейл оказывается не в силах противостоять мантре агрессивного демпинга: «если нет разницы, зачем платить больше?».
Очевидно, что ответ на эти вызовы необходимо искать в другом знаменитом рекламном слогане: «не все йогурты одинаково полезны». То есть ключевым рычагом роста для региональных ритейлов является дифференциация, поиск уникальной операционной модели, позволяющей удержать существующих клиентов и по возможности привлечь новых.
/Как сформировать такую модель? Мы рекомендуем придерживаться следующих простых шагов:
Шаг 1. Начните с анализа продаж:
У любой компании, сколько бы малой она ни была, накапливаются данные о продажах. Они могут быть персонализированы, если ритейлер пользуется программой лояльности, или имперсонализированы, то есть присутствовать на уровне сведений о чеках. Так или иначе, выгрузка и последующий анализ базы данных способны пролить свет на целый ряд вопросов:
У любой компании, сколько бы малой она ни была, накапливаются данные о продажах. Они могут быть персонализированы, если ритейлер пользуется программой лояльности, или имперсонализированы, то есть присутствовать на уровне сведений о чеках. Так или иначе, выгрузка и последующий анализ базы данных способны пролить свет на целый ряд вопросов:
-
какие продукты являются наиболее продаваемыми, какие SKU чаще всего продаются совместно, какие существуют лакуны в ассортиментной матрице ритейлера - какие акции работают наилучшим образом, каковы KVI для каждой категории, оптимальна ли ассортиментная политика в сравнении
с конкурентами - какие финансовые показатели компании необходимо улучшать. Применительно к ритейлу мы выделяем следующую систему маркетинговых параметров: охват, трафик, конверсия, out-of-stock, отток активной клиентской базы, средняя стоимость позиции в чеке, глубина чека, эффективность cross- и up-sell, качество ассортиментной матрицы, воспринимаемая сила бренда ритейлера, количество повторных продаж, процент возвратов, ltv, капитальные издержки, эффективность работы категорийных менеджеров и закупщиков, эффективность затрат на персонал, стоимость привлечения и удержания клиента
- какие реальные клиентские сегменты существуют
у ритейлера: традиционно ритейлеры стремятся оценить и описать сегменты целевой аудитории,
то есть группы людей, схожих друг с другом по социально-демографическим принципам, однако практика показывает, что роль социально-демографической связанности в определении сегментов покупателей неуклонно снижается - какие точки контакта внутри торговой площади являются узкими местами в путешествии потребителя
Действительно, если к нам в магазин пришли ветеран Второй мировой войны и 15-летний мальчик и они преследуют одну и ту же цель визита, имеют схожую структуру покупки, сопоставимый средний чек и ltv, то, несмотря на все различия между ними, мы можем отнести их к одному потребительскому сегменту.
В то же время два 15-летних мальчика, пришедшие с разными целями и имеющие принципиально разные ltv, невзирая на половозрастное сходство, являются представителями разных целевых сегментных групп. Именно анализ реального покупательского поведения на основе базы данных позволяет определить сегменты покупателей, их размер, важность для компании.
Наконец, на первом шаге ритейлеру необходимо оценить воспринимаемое и желаемое позиционирование. Формально провести такую оценку можно и без анализа баз: хватит опросов или даже фокус-групп и глубинных интервью; в то же время анализ базы, предваряющий опрос, может сделать структуру выборки более точной, поскольку при ее формировании мы сможем учесть распределение покупателей по клиентским сегментам.
Структура опроса может варьироваться в зависимости от задачи исследования, однако мы традиционно включаем в нее 4 метода: анализ QFD (корреляционная матрица, призванная оценить меру важности тех или точек контакта для клиента); EST-модель; пирамида устойчивости бренда и карта соответствия точек контакта клиентским ценностям.
Результатом будет являться точное понимание рычагов роста и тех показателей, на которые ритейлеру необходимо влиять в первую очередь.
В то же время два 15-летних мальчика, пришедшие с разными целями и имеющие принципиально разные ltv, невзирая на половозрастное сходство, являются представителями разных целевых сегментных групп. Именно анализ реального покупательского поведения на основе базы данных позволяет определить сегменты покупателей, их размер, важность для компании.
Наконец, на первом шаге ритейлеру необходимо оценить воспринимаемое и желаемое позиционирование. Формально провести такую оценку можно и без анализа баз: хватит опросов или даже фокус-групп и глубинных интервью; в то же время анализ базы, предваряющий опрос, может сделать структуру выборки более точной, поскольку при ее формировании мы сможем учесть распределение покупателей по клиентским сегментам.
Структура опроса может варьироваться в зависимости от задачи исследования, однако мы традиционно включаем в нее 4 метода: анализ QFD (корреляционная матрица, призванная оценить меру важности тех или точек контакта для клиента); EST-модель; пирамида устойчивости бренда и карта соответствия точек контакта клиентским ценностям.
Результатом будет являться точное понимание рычагов роста и тех показателей, на которые ритейлеру необходимо влиять в первую очередь.
Шаг 2. Выбор бизнес-модели, дающей устойчивое конкурентное преимущество:
Многие ритейлеры, построив EST-модель, обращают внимание на такую ее ось, как experiencest – предоставляющий самый необычный опыт посещения торговой точки. Поскольку крупные федеральные ритейлеры редко уделяют внимание этому показателю, может сложиться обманчивое впечатление, что фокус на нем способен стать источником долгосрочного конкурентного преимущества.
В связи с этим компании инвестируют средства в такие точки контакта, как электронные кассы, дроны и другие инструменты, поражающие воображение покупателя. Но может ли такой фановый подход дать региональному ритейлеру реальные возможности в конкурентной борьбе?
Ответ, к сожалению, отрицательный. Дело в том, что основным источником experiencest являются технологические и операционные новации, которые крупный федеральный конкурент при желании может не только скопировать, но и, используя все тот же эффект масштаба, сделать это дешевле и эффективнее.
Залогом успешной конкурентной борьбы являются такие идеи, которые позволяют региональному игроку обернуть масштаб федерального конкурента себе на пользу.
Очевидно, что источником эффекта от масштаба являются регламентация процессов и их регулярная повторяемость, а значит, региональный ритейлер должен искать такие бизнес-модели, которые не могут быть повторены федеральным игроком на местах, поскольку, ввиду глубокой кастомизации, создают барьеры для операционной деятельности крупных игроков.
Рассмотрим пример.
Нашим клиентом являлся региональный DIY-ритейлер. Столкнувшись с приходом в регион крупного международного игрока и потерявший махом большой объем РТО, в попытке противостоять экспансии конкурента влобовую наш клиент принялся создавать «идеальный магазин для всех». Отсутствие серьезных преимуществ в закупке, входящей логистике, доле СТМ в матрице и операциях в торговом зале привели клиента к серьезному оттоку его покупателей.
Выгрузив базу и проведя все необходимые первичные и вторичные исследования, мы увидели, что львиную долю продаж занимал hard-DIY, то есть строительные материалы и оборудование для профессионалов.
Проведя серию глубинных интервью с представителями строительных компаний, мы поняли, что бизнес-модель конкурента адаптирована под эффективное взаимодействие с b2b. Модель QFD помогла нам точно сформулировать и опредметить требования b2b-контрагентов к организации торговли, ассортименту, прокату оборудования, планограммам, POSM, работе продавцов, зоне погрузки-разгрузки, политике ценообразования и скидок.
Проведенные на основании исследования преобразования, по сути, превратили ритейлера в узкоспециализированного и профилированного под нужды b2b игрока, который отказался от b2c-клиентов, отдав их конкуренту. Но, в то же время, восстановил РТО до докризисного уровня, сфокусировавшись на рынке, который не был интересен федералу.
Проведенный анализ показал, что клиент, долгое время отказывавшийся от обновления ассортимента и обучения сотрудников и уповавший на лояльную ему базу клиентов, не заметил, как за десять лет развития вышел со своими клиентами на пенсию, растеряв платежеспособность клиентской базы.
Клиент не сумел отследить миграцию потребительской ценности и попал в своеобразный маркетинговый гамбит. В такой ситуации нам ничего не оставалось, кроме как порекомендовать ритейлеру продать свой бизнес.
В последние годы на фоне стремительно возрастающего количества рекламных коммуникаций потребители начинают все более и более бережно относиться к своему времени. Такая ситуация ведет к все возрастающей роли такого компонента EST-модели, как fastest, дающей возможность приобрести товар быстро и без очередей.
Помимо нарастающей автоматизации fastest означает для ритейлеров еще и необходимость поиска революционных моделей зонирования торговых пространств, особенно в супер- и гипермаркетах.
Например, в DIY-ритейле можно встретить магазины, в которых пространства зонированы по принципу профессий (товары для маляров, товары для штукатуров). Мебельные магазины могут зонировать пространства в логике помещений дома (например, зона спален, кухонь, ванной). А фуд-ритейлеры, например, могут учитывать выкладки – свежесть продуктов или их калорийность.
Многие ритейлеры, построив EST-модель, обращают внимание на такую ее ось, как experiencest – предоставляющий самый необычный опыт посещения торговой точки. Поскольку крупные федеральные ритейлеры редко уделяют внимание этому показателю, может сложиться обманчивое впечатление, что фокус на нем способен стать источником долгосрочного конкурентного преимущества.
В связи с этим компании инвестируют средства в такие точки контакта, как электронные кассы, дроны и другие инструменты, поражающие воображение покупателя. Но может ли такой фановый подход дать региональному ритейлеру реальные возможности в конкурентной борьбе?
Ответ, к сожалению, отрицательный. Дело в том, что основным источником experiencest являются технологические и операционные новации, которые крупный федеральный конкурент при желании может не только скопировать, но и, используя все тот же эффект масштаба, сделать это дешевле и эффективнее.
Залогом успешной конкурентной борьбы являются такие идеи, которые позволяют региональному игроку обернуть масштаб федерального конкурента себе на пользу.
Очевидно, что источником эффекта от масштаба являются регламентация процессов и их регулярная повторяемость, а значит, региональный ритейлер должен искать такие бизнес-модели, которые не могут быть повторены федеральным игроком на местах, поскольку, ввиду глубокой кастомизации, создают барьеры для операционной деятельности крупных игроков.
Рассмотрим пример.
Нашим клиентом являлся региональный DIY-ритейлер. Столкнувшись с приходом в регион крупного международного игрока и потерявший махом большой объем РТО, в попытке противостоять экспансии конкурента влобовую наш клиент принялся создавать «идеальный магазин для всех». Отсутствие серьезных преимуществ в закупке, входящей логистике, доле СТМ в матрице и операциях в торговом зале привели клиента к серьезному оттоку его покупателей.
Выгрузив базу и проведя все необходимые первичные и вторичные исследования, мы увидели, что львиную долю продаж занимал hard-DIY, то есть строительные материалы и оборудование для профессионалов.
Проведя серию глубинных интервью с представителями строительных компаний, мы поняли, что бизнес-модель конкурента адаптирована под эффективное взаимодействие с b2b. Модель QFD помогла нам точно сформулировать и опредметить требования b2b-контрагентов к организации торговли, ассортименту, прокату оборудования, планограммам, POSM, работе продавцов, зоне погрузки-разгрузки, политике ценообразования и скидок.
Проведенные на основании исследования преобразования, по сути, превратили ритейлера в узкоспециализированного и профилированного под нужды b2b игрока, который отказался от b2c-клиентов, отдав их конкуренту. Но, в то же время, восстановил РТО до докризисного уровня, сфокусировавшись на рынке, который не был интересен федералу.
Проведенный анализ показал, что клиент, долгое время отказывавшийся от обновления ассортимента и обучения сотрудников и уповавший на лояльную ему базу клиентов, не заметил, как за десять лет развития вышел со своими клиентами на пенсию, растеряв платежеспособность клиентской базы.
Клиент не сумел отследить миграцию потребительской ценности и попал в своеобразный маркетинговый гамбит. В такой ситуации нам ничего не оставалось, кроме как порекомендовать ритейлеру продать свой бизнес.
В последние годы на фоне стремительно возрастающего количества рекламных коммуникаций потребители начинают все более и более бережно относиться к своему времени. Такая ситуация ведет к все возрастающей роли такого компонента EST-модели, как fastest, дающей возможность приобрести товар быстро и без очередей.
Помимо нарастающей автоматизации fastest означает для ритейлеров еще и необходимость поиска революционных моделей зонирования торговых пространств, особенно в супер- и гипермаркетах.
Например, в DIY-ритейле можно встретить магазины, в которых пространства зонированы по принципу профессий (товары для маляров, товары для штукатуров). Мебельные магазины могут зонировать пространства в логике помещений дома (например, зона спален, кухонь, ванной). А фуд-ритейлеры, например, могут учитывать выкладки – свежесть продуктов или их калорийность.
Шаг 3. Создание позиционирования / RDB (Resonance Differentiation Belief):
Наверняка вы неоднократно слышали про бренд, читали про бренд, изучали брендинг. И наверняка вы, как и мы, временами чувствовали себя сумасшедшими, потому что все книги, статьи и лекции по теме брендинга обычно или противоречат друг другу, или содержат абсолютно неконкретные тезисы типа «бренд должен представлять собой единство семантических, семиотических, органолептических и (любое другое длинное прилагательное) свойств, реально или мнимо воспринимаемых реципиентом». Но прежде всего, необходимо понять, как отличить бренд от просто популярной торговой марки. Это просто: за бренд можно взимать дополнительную плату.
Любой бренд ритейлера состоит из трех фундаментальных компонентов:
Резонанс (R). Резонанс отвечает на вопрос: «Зачем это нужно? Как мне это поможет?».
Мы говорим, что бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно понять, что за продукт или услугу мы предлагаем; кому и зачем эти продукт или услуга нужны; как точно их можно использовать.
Дифференциация (D). Дифференциация помогает ответить на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно нас?»
Мы говорим, что бренд обладает дифференциацией, когда из наших рекламных каналов становится понятно, чем наш продукт или услуга отличается от конкурентов.
По сути, дифференциация – это УТП, уникальное торговое предложение. Очень показательно, что многие авторы вообще смешивают понятия УТП и «бренд». Без УТП хороший бренд не построишь, но и считать, что это эквивалентные термины, неверно.
Вера (B). По сути своей, вера отвечает на вопрос «За счет чего?». Мы говорим, что продукт обладает верой, когда наш клиент четко понимает, какими фактами мы доказываем наши утверждения о себе.
Наверняка вы неоднократно слышали про бренд, читали про бренд, изучали брендинг. И наверняка вы, как и мы, временами чувствовали себя сумасшедшими, потому что все книги, статьи и лекции по теме брендинга обычно или противоречат друг другу, или содержат абсолютно неконкретные тезисы типа «бренд должен представлять собой единство семантических, семиотических, органолептических и (любое другое длинное прилагательное) свойств, реально или мнимо воспринимаемых реципиентом». Но прежде всего, необходимо понять, как отличить бренд от просто популярной торговой марки. Это просто: за бренд можно взимать дополнительную плату.
Любой бренд ритейлера состоит из трех фундаментальных компонентов:
Резонанс (R). Резонанс отвечает на вопрос: «Зачем это нужно? Как мне это поможет?».
Мы говорим, что бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно понять, что за продукт или услугу мы предлагаем; кому и зачем эти продукт или услуга нужны; как точно их можно использовать.
Дифференциация (D). Дифференциация помогает ответить на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно нас?»
Мы говорим, что бренд обладает дифференциацией, когда из наших рекламных каналов становится понятно, чем наш продукт или услуга отличается от конкурентов.
По сути, дифференциация – это УТП, уникальное торговое предложение. Очень показательно, что многие авторы вообще смешивают понятия УТП и «бренд». Без УТП хороший бренд не построишь, но и считать, что это эквивалентные термины, неверно.
Вера (B). По сути своей, вера отвечает на вопрос «За счет чего?». Мы говорим, что продукт обладает верой, когда наш клиент четко понимает, какими фактами мы доказываем наши утверждения о себе.
Как понять, в какой из трех составляющих наш бренд неэффективен? Если, встречаясь с клиентом и пытаясь продать ему нечто, мы сталкиваемся с возражениями, это именно то место, где бренд сбоит.
Если клиент отвечает что-то в духе «мне это не нужно», то мы, очевидно, не создаем резонанс. Надо продумать, как лучше показать клиентам пользу продукта/услуги, продемонстрировать use cases, точнее сфокусироваться на проблеме.
Если ответ клиента касается высокой цены, то мы не дожали по части дифференциации. Ведь если не понятно, чем мы лучше конкурентов, то клиент может смело опираться на ценовые сравнения: «если нет разницы, зачем платить больше».
Если же общая логика ответа связана с риском, неготовностью потратить ресурсы на предлагаемое, то мы явно упустили в нашей коммуникации аспект веры – не убедили на конкретных живых примерах, почему предлагаемое нами хорошо и полезно.
Как определить и усилить «качество» компонентов?
Если клиент отвечает что-то в духе «мне это не нужно», то мы, очевидно, не создаем резонанс. Надо продумать, как лучше показать клиентам пользу продукта/услуги, продемонстрировать use cases, точнее сфокусироваться на проблеме.
Если ответ клиента касается высокой цены, то мы не дожали по части дифференциации. Ведь если не понятно, чем мы лучше конкурентов, то клиент может смело опираться на ценовые сравнения: «если нет разницы, зачем платить больше».
Если же общая логика ответа связана с риском, неготовностью потратить ресурсы на предлагаемое, то мы явно упустили в нашей коммуникации аспект веры – не убедили на конкретных живых примерах, почему предлагаемое нами хорошо и полезно.
Как определить и усилить «качество» компонентов?
1
Подумайте (еще лучше — прямо спросите своих клиентов), почему люди обращаются к вам. Какую реальную проблему они решают; почему эта проблема для них значима; что бы они делали, не будь этой проблемы. Переложите изученное в четкую формулировку
2
Соберите перечень конкурентов, изучите их позиционирование, поймите, что вас отличает. Важно: отличие не должно напрямую касаться стоимости, качества и скорости – это не ценностные характеристики в прямом смысле слова, а продуктовые. В то же время вы можете говорить о скорости через призму реальной ценности, например: «пицца за полчаса, или вернем деньги!»
3
Наконец, ответьте на вопрос, опираясь на какие факты клиент может вам поверить: отзывы, кейсы, демонстрация производства – используйте то, что способно убедить в правдивости ваших слов и в вашей возможности выполнить обещанное
4
Соберите ответы на все эти три вопроса и найдите то основное, что их объединяет
5
Настойчиво требуйте от сотрудников знать и понимать каждый из трех аспектов, строго придерживаться выбранного позиционирования в коммуникациях с публикациями. Первое время гибко корректируйте позиционирование в деталях (например, не «структура», а «система»; не «центр хирургической экспертизы», а «центр высоких медицинских технологий» и так далее)
Шаг 4. Подберите целевые каналы коммуникации с потребителями:
Когда ритейлеры задумываются об инструментах маркетинга, они традиционно думают о том, как просчитать и повысить эффективность каждого канала коммуникации. Однако, поскольку ритейл требует ориентации на долгосрочное сотрудничество с клиентом и выбора ltv в качестве ключевой метрики, эффективность инструментов приобретает еще один, более важный смысл.
Для управления путешествием потребителя на всех его этапах ритейлерам стоит обращать внимание не столько на эффективность настройки каждого инструмента, сколько на качество интеграции этих инструментов между собой.
Подспорьем в такой оценке служит модель обратной воронки маркетинга. Согласно этой модели, маркетинговые инструменты можно поделить на семь групп, соответствующих разным этапам взаимодействия компании и клиента.
К этим группам можно отнести:
Когда ритейлеры задумываются об инструментах маркетинга, они традиционно думают о том, как просчитать и повысить эффективность каждого канала коммуникации. Однако, поскольку ритейл требует ориентации на долгосрочное сотрудничество с клиентом и выбора ltv в качестве ключевой метрики, эффективность инструментов приобретает еще один, более важный смысл.
Для управления путешествием потребителя на всех его этапах ритейлерам стоит обращать внимание не столько на эффективность настройки каждого инструмента, сколько на качество интеграции этих инструментов между собой.
Подспорьем в такой оценке служит модель обратной воронки маркетинга. Согласно этой модели, маркетинговые инструменты можно поделить на семь групп, соответствующих разным этапам взаимодействия компании и клиента.
К этим группам можно отнести:
1
Инструменты «охват», то есть инструменты первичного охвата наших клиентов. К ним можно отнести наружную рекламу, SEO, сайт
2
Инструменты «захвата». Сюда относятся все инструменты, нацеленные на сбор контактных данных клиентов, не попавших за счет заполнения анкеты в программу лояльности. Например, форма захвата на сайте, персонализированные купоны в соцсетях, авторизация по номеру телефона или аккаунта в соцсетях в сети Wi-Fi, действующей в торговых зонах зала
3
Инструменты «подогрева». Это инструменты, нацеленные на формирование устойчивого интереса потенциальной аудитории. Например, email-рассылки, ретаргетинг, гео-таргетированные смс
4
Инструменты «сделки». То есть in-store точки контакта, нацеленные на поддержку продаж, прежде всего POSM
5
Инструменты «допродажи». Например, адресные скидки участникам группы клиентов в соцсетях или slip-чеки
6
Инструменты «лояльности», включающие в себя, прежде всего, программы лояльности
7
Инструменты «получения рекомендаций». Например, реферальные и аффилиативные программы лояльности, выстроенные по механике mastery/slavery
8
Если инструментальная воронка ритейлера содержит в себе каналы со всех семи этапов и они грамотно проинтегрированы между собой, то можно с уверенностью говорить о том, что компания, по крайней мере, не теряет потенциальных клиентов
Кроме того, ритейлеру необходимо удостовериться в том, что все применяемые им инструменты пронизаны сквозной аналитикой, а значит, может быть легко обсчитан возврат на инвестиции в их применение. Об этом мы подробнее поговорим в наших следующих статьях.
Специально для портала New Retail.
Специально для портала New Retail.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы