Матрица компетенций — многоцелевой универсальный документ. Он позволяет, например, генерировать описания всех позиций компании и анкеты для подбора кандидатов. Все политики управления персоналом, о которых мы будем говорить ниже —политика найма (на уровне описания вакансий и вопросов на собеседовании), оценки умений сотрудников, обучения (адаптации), управления знаниями, компенсаций и внутренних коммуникаций так или иначе привязаны к матрице компетенций.
Важно понимать, что список профессиональных компетенций вытекает из логики предыдущих этапов работ — при разработке клиентских политик и соответствующих им бизнес процессов, которые затем отражаются в оргструктуре компании — когда вы видите, какие вам потребуются сотрудники для реализации бизнес-процессов, и какими профессиональными компетенциями они должны обладать.
Универсалистский подход к созданию моделей компетенций, описанный, например, в книге «Компетентный менеджер» Ричард Бояциса, основан на эмпирическом исследовании о качествах идеального сотрудника. Бояцис описывает 19 менеджерских компетенций:
- Стремление выполнять работу максимально эффективно
- Склонность к проактивным действиям
- Концептуальный подход к толкованию ситуации
- Стремление оказывать влияние
- Уверенность в себе
- Способность к эффективным устным коммуникациям
- Логическое мышление (определение причинно-следственных связей)
- Способность создавать собственные концепции
- Использование социального влияния для создания команд, сотрудничества, формирования сетей, партнерств
- Позитивное отношение к людям
- Управление групповыми процессами
- Точная самомооценка
- Способность к передачи знаний и умений
- Способность к использованию власти
- Способность адаптироваться к неожиданным условиям
- Подчинение собственных желаний потребностям организации
- Объективность восприятия
- Внутренняя устойчивость, адаптивность к переменам в жизни и организации
- Стремление строить отношения с окружающими
Молодым компаниям в отсутствие реального опыта формирования модели компетенций в применении к собственному бизнесу такую модель применить проще. Не зная конкретных компетенций, которые потребуются в работе, такие компании нанимают «универсальных солдат»: стрессоустойчивых, способных работать под давлением, контролировать эмоции, отстаивать свою точку зрения, сосредотачиваться на важном и расставлять приоритеты, гибких, независимых, склонных к планированию, лидерству, генерированию и продвижению идей, организованных, обладающих аналитическими способностями, владеющих устной коммуникацией, работающих в команде, инициативных, мотивированных, клиентоориентированных, нацеленных на результат, ответственных, стратегически мыслящих — и все это «в одном флаконе».
Для зрелых компаний больше подходит оппортунистический подход, который подразумевает определение компетенций в соответствии с уже известной, хорошо разработанной стратегией компании. Например, список требований на должность консультанта по продуктам SAP GRC (датированный январем 2020 г.) выглядит так:
- Опыт работы: 3–6 лет
- Глубокое понимание по крайней мере одного из продуктов SAP GRC (AC, PC), включая планирование установки, настройку и усовершенствование
- Опыт реализации проектов по внедрению продуктов SAP GRC. Сертификация SAP является преимуществом
- Опыт определения и утверждении матрицы SoD, понимание целей и задач матрицы SoD и рисков и контроля бизнес-процессов. Знание процедур и бизнес-процессов аудита является преимуществом
- Основные знания в области безопасности SAP NetWeaver: глубокое понимание концепции авторизации SAP, ролей и процесса обслуживания авторизаций, информационной системы аудита SAP
- Опыт хотя бы одного проекта полного цикла внедрения продукта GRC
- Менталитет руководителя
- Сильная мотивация
- Способность быстро подключаться к рабочим процессам и корректировать их
- Отличные технические навыки письма
- Знание английского языка на уровне «повышенный средний»
- Готовность к командировкам
- Опыт работы в сфере продаж или предварительных продаж. Опыт работы в консалтинге и доказанный опыт руководства командой является преимуществом
- Образование: высшее в области компьютерных наук, экономики, естественных наук
Можно выделить три главных способа оценки компетенций сотрудников — традиционную оценку руководителем («ассессмент»), более современную проверку знаний путем тестирования и один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника со всех сторон, в оценке задействованы сам сотрудник, его непосредственный руководитель, его коллеги и подчиненные.
Цикл оценки компетенций сотрудника важно привязывать к принятым в компании циклам повышения или пересмотра должностных обязанностей. При этом необходимо определиться с тем, какого рода выводы работодатель готов делать на основании оценки компетенции сотрудников. Например, в General Electric принята ежегодная переаттестация сотрудников, приуроченная к проходящим в июне стратегическим сессиям. Компания применяет довольно жесткие методы стратификации в оценке действующих сотрудников, разбивая их на следующие категории:
A: 20% наиболее производительных сотрудников, которые могут претендовать на повышение в должности и (или) в зарплате
B: 60% сотрудников, которые в лучшем случае могут рассчитывать на индексацию оплаты в соответствии с уровнем инфляции
C: 20% наименее производительных сотрудников, которых компания уведомляет о том, что в ближайшие полгода с ними придется расстаться.
Так компания реализует принцип Up or Out («вверх либо в сторону»).
Иногда оценка компетенций может производиться не только руководством, но и внешними агентами — потребителями продуктов или услуг. Классический пример такого рода — NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности клиентов), который определяют, например, в супермаркетах для оценки производительности сотрудников каждого отдельного магазина.
Например, некоторым из наших клиентов — торговых сетей— мы советовали рассчитывать зависимость между внутренней самооценкой сотрудников (на основе опросников мотивации), NPS и финансовыми результатами каждой торговой точки.
В итоге нашим заказчикам удавалось обнаружить значимую регрессию между этими параметрами, и они делали важный эмпирически подтвержденный вывод о том, что опыт клиентов (Customer eXperience, CX) находится в непосредственной зависимости от опыта сотрудников (Employee eXperience).
В наборе компетенций важно найти т. н. стратегическую группу компетенций, связанную с бизнес-процессами, которые лучше всего повышают выручку или снижают издержки организации (т. н. стержневые бизнес-процессы, см. главу 3).
Понятие стратегической группы компетенции ввел Гэри Хэмел, известный теоретик менеджмента. Мы уже обсуждали кейс крупнейшей американской авиакомпании с низким уровнем цен Southwest Airlines, которая она обеспечивает более 4 тыс. полетов в день, располагая примерно 750 самолетами, поскольку для нее важно, чтобы ее самолеты как можно меньше стояли на земле. По легенде эта авиакомпания приглашала для консультаций пит-стоп команду Феррари, чтобы научиться быстрому обслуживанию транспортных средств.
В практике агентства Paper Planes после определения стратегических компетенций проводится оценка пилотной группы сотрудников. Такая оценка позволяет сделать выводы о том, какая часть контингента не сможет приобрести нужные компетенции. Список компетенций заказчики используют на этапах найма и регулярной оценки.
Если компания не готова к столь же жестким выводам по итогам оценки, как General Electric, она должна хотя бы уточнить для сотрудников их индивидуальные планы развития компетенций — ИПР (Individual Development Plan, IDP), который представляет собой описание текущего уровня владения компетенциями, напра
вления и способы его повышения.
При составлении индивидуального плана развития сотрудника важно сформулировать: