30 Марта 2022

Отрывок из книги маркетинг в HR


Стратегические компетенции сотрудников

Это был абсолютный монарх. Но он был очень добр, а потому отдавал только разумные приказания. «Если я повелю своему генералу обернуться морской чайкой, — говаривал он, — и если генерал не выполнит приказа, это будет не его вина, а моя».

В нашей практике мы часто сталкиваемся с неэффективным HR-менеджментом — специалисты в области управления персоналом используют устаревшие практики, не сфокусированные на решении задач компаний, формально подходят к оценке компетенций сотрудников и т. д. HR-стратегия — рычаг, который координирует вокруг себя, без преувеличения, все развитие компании после того, как вы определились со стратегией извлечения прибыли, политиками обслуживания клиентов, бизнес-процессами компании и ее организационной структурой.
Построение более эффективной и соответствующей задачам роста HR-функции организации начинается с ее систематизации. В общем виде можно выделить следующие ключевые задачи функции HR:
● Найм.
● Обучение и адаптация.
● Удержание и управление знаниями.
● Оценка.
● Построение бренда работодателя (EVP, Employee Value Proposition).
● Корпоративная культура.
● Внутренние коммуникации.
По аналогии с тем, как клиентские политики, касающиеся работы с ценообразованием, свойствами продуктов, стандартами производства и контроля качества, каналами распространения товаров и услуг, позиционированием, сервисом, ассортиментом и партнерами, определяют карту путешествия (взаимодействия) клиента (CJM) с продуктом или услугой в течение всего срока пользования, так же и выполнение ключевых задач HR определяет путешествия сотрудника (соискателя). Это позволяет нам считать, что основная задача функции HR состоит в управлении путешествием сотрудника — EJM, Employee Journey Map. Этапы EJM немного отличаются от стадий CJM (см. Рисунок 1).
Снимок экрана 2022-03-30 в 08.05.32.png
Рисунок 1. Этапы путешествия сотрудника.


Более того, аналогично комплексу маркетинга, или маркетинг-миксу, это позволяет создавать комплекс HR, или HR-микс (Таблица 1).


Снимок экрана 2022-03-30 в 08.07.07.png

И так же, как в маркетинге не имеет смысла наделять продукты и услуги ценностью, которой они не имеют, не стоит слишком сильно «продавать» компанию кандидатам. Важно достаточно точно понимать, из какого набора факторов и критериев исходит человек, выбирая компанию в качестве работодателя.
Несмотря на важность управления EJM, стержнем HR-функции все же является модель компетенций. Именно она структурирует понимание того, какой сотрудник требуется компании, как будет строиться его работа, как он будет развиваться. В этой главе мы поговорим о том, как создать модель компетенций для компании, как работают найм, обучение и адаптация сотрудников в современных условиях, как управлять компетенциями, как выработать политику компенсаций, как построить в компании систему внутренних коммуникаций и что сегодня подразумевается под управлением брендом работодателя. Еще подробнее мы с Сергеем Худовековым обсудим это в нашей новой книге «Маршрут сотрудника построен!»


Модель компетенций
Модель компетенций, которую вы должны создать, чтобы систематизировать требования к сотрудникам компании — это, упрощенно говоря, упорядоченный список знаний и навыков для каждого сотрудника каждой функции компании. Компетенции могут относиться к менеджерским качествам сотрудникам (управленческие), к их способности действовать в рамках организации (корпоративные) и непосредственно к трудовой деятельности (профессиональные).
Сначала мы будем говорить преимущественно о профессиональных компетенциях сотрудников и о том, как выстроить их модель. Формированию управленческих компетенций посвящено много профильных тренингов (мы можем порекомендовать как тренинги Paper Planes, так и тренинги признанных классиков, таких как Александр Фридман), а формирование корпоративных компетенций во многом является прерогативой функции внутренних коммуникаций.

Лучший способ получить список требований к профессиональным компетенциям сотрудников каждой функции компании — описать набор знаний, которыми должны обладать сотрудники, находящиеся на различных позициях и разных уровнях корпоративного управления. Для этого следует выделить такой набор из списка работ, которые необходимо реализовывать в компании в соответствии со списком позиций, утвержденным для выполнения этих работ. Легко понять, что речь идет о согласованном описании бизнес-процессов компании (глава 3) и ее оргструктуры (глава 4). Полученный список впоследствии нужно будет согласовать с функциональными директорами и топ-менеджментом компании.
Таким образом, модель компетенций в идеале представляет собой не просто перечень навыков, которым должны владеть сотрудники, а инструмент реализации ключевых бизнес-процессов (зависящих, как мы знаем, от требований клиентов, которые, в свою очередь, зависят от финансовой стратегии организации).

Так, например, если компания ставит перед собой задачу расширять возможности извлечения дохода за счет разработки ИТ-сервисов, которых пока нет в ассортиментной матрице организации, и клиенты поддерживают эту инициативу на уровне приоритетов политики ассортимента, то компания сначала прорабатывает бизнес-процесс создания и вывода таких ИТ-решений на рынок, затем предусматривает в оргструктуре и штатном расписании соответствующие позиции, а затем описывает в модели компетенций навыки, которыми работники компании должны владеть. К числу таких навыков в этом примере можно отнести: для проектных менеджеров — владение технологиями Agile и SCRUM, знание этапности разработки ИТ-продукта; для ИТ-специалистов — знания Rubi, C#, Java и других технологий и языков программирования.
В результате модель будет состоять из трех видов компетенций:
● компетенции, которыми компания владеет в достаточной степени;
● компетенции, для которых требуются существенные улучшения и дополнения к имеющемуся стеку компетенций;
● компетенции, которыми только предстоит овладеть путем обучения или найма готовых специалистов.


Помимо набора компетенций важно для каждой конкретной позиции зафиксировать уровень знаний, необходимый для успешного выполнения работы на этой позиции. Вслед за Полом Херси и Кеном Бланшаром (книга «Одноминутный менеджер») мы выделяем четыре стадии (уровня) развития сотрудников:

1. Новичок-энтузиаст: понимает, в чем заключается его работа, мотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Типичный выпускник вуза. «Не способен, но настроен».
2. Разочарованный ученик: может выполнять определенную работу без посторонней помощи, поскольку приобрел некоторые навыки и знание, но пока не готов к тому, чтобы успешно справляться со всей работой самостоятельно. На этом этапе всерьез падает мотивация. «Не способен и не настроен».
3. Хороший исполнитель: имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, но зачастую недостаточно уверен в себе и своих силах, что может сказываться на мотивации. «Способен, но не настроен».
4. Профессионал: демонстрирует мастерское владение навыками, мотивирован, уверен в себе и готов не только работать, но и обучать коллег. «Способен и настроен».
— в дополнение к которым мы выделяем пятую:
5. Эксперт, готовый руководить. Способен планировать свою работу и работу подчиненных.


При формировании перечня компетенций и уровня владения ими необходимо четко формулировать соответствующие этим уровням поведенческие индикаторы. Например, для должности «системный аналитик» поведенческие индикаторы могут быть следующими:
1. Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.
2. То же, что для уровня 1, плюс:
● проводит простые причинно-следственные связи;
● принимает решения, взвешивая доводы за и против;
● расставляет приоритеты для заданий в порядке важности
3. То же, что для уровня 2, плюс:
● системно разбивает сложное задание на управляемые части;
● видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий;
● обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
4. То же, что для уровня 3, плюс:
● системно разбивает сложную проблему или процесс на составные части;
● пользуется несколькими аналитическими техниками для разбиения сложных проблем и достижения решения;
● выстаивает длинные цепочки причинно-следственных связей.
5. Уровень «сверхквалифицированный», «сверхопытный», «высококлассный» («overqualified»): системно разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части, пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.
6. «Ниндзя». Этот прекрасный термин иногда используют технологические компания как поведенческий индикатор для специалиста, который может решать задачи любой сложности, например: «ниндзя в проектной разработке».
Многие компании, обращающиеся к нам, предполагают, что если сформулировать компетенцию некими, на их взгляд, понятными словами, то этого будет достаточно для того, чтобы сотрудники вели себя соответствующим образом. Это ошибка, и очень часто она возникает, когда руководители компании смешивают мягкие навыки и ценности.

Так, один из наших заказчиков, крупный банк, в числе ценностей — и вместе с тем компетенций — называл такое качество сотрудников, как лидерство, не предлагая определения лидерства. Сотрудники банка не знали, что считать лидерством — показывать примеры качества работы, клиентоориентированности, вовлеченности? Носить футболки с брендом банка? Использовать в повседневном общении маркетинговые лозунги? Недостаточно сформулировать компетенцию, нужно подробно показать, в чем она заключается, снабдить ее так называемыми поведенческими индикаторами.
Для эффективного управления компанией и обеспечения перехода на следующие стадии развития важно не только оценивать каждого сотрудника по отдельности, но и представлять себе общий уровень организационной компетентности. В результате появляется матрица компетенций — массив, определяющий уровень, требуемый для каждой компетенции всех позиций компании, например:

Снимок экрана 2022-03-30 в 08.08.56.png

Матрица компетенций — многоцелевой универсальный документ. Он позволяет, например, генерировать описания всех позиций компании и анкеты для подбора кандидатов. Все политики управления персоналом, о которых мы будем говорить ниже —политика найма (на уровне описания вакансий и вопросов на собеседовании), оценки умений сотрудников, обучения (адаптации), управления знаниями, компенсаций и внутренних коммуникаций так или иначе привязаны к матрице компетенций.
Важно понимать, что список профессиональных компетенций вытекает из логики предыдущих этапов работ — при разработке клиентских политик и соответствующих им бизнес процессов, которые затем отражаются в оргструктуре компании — когда вы видите, какие вам потребуются сотрудники для реализации бизнес-процессов, и какими профессиональными компетенциями они должны обладать.

Универсалистский подход к созданию моделей компетенций, описанный, например, в книге «Компетентный менеджер» Ричард Бояциса, основан на эмпирическом исследовании о качествах идеального сотрудника. Бояцис описывает 19 менеджерских компетенций:
● Стремление выполнять работу максимально эффективно.
● Склонность к проактивным действиям.
● Концептуальный подход к толкованию ситуации.
● Стремление оказывать влияние.
● Уверенность в себе.
● Способность к эффективным устным коммуникациям.
● Логическое мышление (определение причинно-следственных связей).
● Способность создавать собственные концепции.
● Использование социального влияния для создания команд, сотрудничества, формирования сетей, партнерств.
● Позитивное отношение к людям.
● Управление групповыми процессами.
● Точная самооценка.
● Способность к передачи знаний и умений.
● Способность к использованию власти.
● Способность адаптироваться к неожиданным условиям.
● Подчинение собственных желаний потребностям организации.
● Объективность восприятия.
● Внутренняя устойчивость, адаптивность к переменам в жизни и организации.
● Стремление строить отношения с окружающими. 

Молодым компаниям в отсутствие реального опыта формирования модели компетенций в применении к собственному бизнесу такую модель применить проще. Не зная конкретных компетенций, которые потребуются в работе, такие компании нанимают «универсальных солдат»: стрессоустойчивых, способных работать под давлением, контролировать эмоции, отстаивать свою точку зрения, сосредотачиваться на важном и расставлять приоритеты, гибких, независимых, склонных к планированию, лидерству, генерированию и продвижению идей, организованных, обладающих аналитическими способностями, владеющих устной коммуникацией, работающих в команде, инициативных, мотивированных, клиентоориентированных, нацеленных на результат, ответственных, стратегически мыслящих — и все это «в одном флаконе».

Для зрелых компаний больше подходит оппортунистический подход, который подразумевает определение компетенций в соответствии с уже известной, хорошо разработанной стратегией компании. Например, список требований на должность консультанта по продуктам SAP GRC (датированный январем 2020 г.) выглядит так:
● Опыт работы: 3–6 лет
● Глубокое понимание по крайней мере одного из продуктов SAP GRC (AC, PC), включая планирование установки, настройку и усовершенствование.
● Опыт реализации проектов по внедрению продуктов SAP GRC. Сертификация SAP является преимуществом.
● Опыт определения и утверждении матрицы SoD, понимание целей и задач матрицы SoD и рисков и контроля бизнес-процессов. Знание процедур и бизнес-процессов аудита является преимуществом.
● Основные знания в области безопасности SAP NetWeaver: глубокое понимание концепции авторизации SAP, ролей и процесса обслуживания авторизаций, информационной системы аудита SAP.
● Опыт хотя бы одного проекта полного цикла внедрения продукта GRC.
● Менталитет руководителя.
● Сильная мотивация.
● Способность быстро подключаться к рабочим процессам и корректировать их.
● Отличные технические навыки письма.
● Знание английского языка на уровне «повышенный средний».
● Готовность к командировкам.
● Опыт работы в сфере продаж или предварительных продаж. Опыт работы в консалтинге и доказанный опыт руководства командой является преимуществом.
● Образование: высшее в области компьютерных наук, экономики, естественных наук.


Можно выделить три главных способа оценки компетенций сотрудников — традиционную оценку руководителем («ассессмент»), более современную проверку знаний путем тестирования и один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника со всех сторон, в оценке задействованы сам сотрудник, его непосредственный руководитель, его коллеги и подчиненные.

Цикл оценки компетенций сотрудника важно привязывать к принятым в компании циклам повышения или пересмотра должностных обязанностей. При этом необходимо определиться с тем, какого рода выводы работодатель готов делать на основании оценки компетенции сотрудников. Например, в General Electric принята ежегодная переаттестация сотрудников, приуроченная к проходящим в июне стратегическим сессиям. Компания применяет довольно жесткие методы стратификации в оценке действующих сотрудников, разбивая их на следующие категории:

● A: 20% наиболее производительных сотрудников, которые могут претендовать на повышение в должности и (или) в зарплате.
● B: 60% сотрудников, которые в лучшем случае могут рассчитывать на индексацию оплаты в соответствии с уровнем инфляции.
● C: 20% наименее производительных сотрудников, которых компания уведомляет о том, что в ближайшие полгода с ними придется расстаться.

Так компания реализует принцип Up or Out («вверх либо в сторону»).
Иногда оценка компетенций может производиться не только руководством, но и внешними агентами — потребителями продуктов или услуг. Классический пример такого рода — NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности клиентов), который определяют, например, в супермаркетах для оценки производительности сотрудников каждого отдельного магазина.
Например, некоторым из наших клиентов — торговых сетей— мы советовали рассчитывать зависимость между внутренней самооценкой сотрудников (на основе опросников мотивации), NPS и финансовыми результатами каждой торговой точки. В итоге нашим заказчикам удавалось обнаружить значимую регрессию между этими параметрами, и они делали важный эмпирически подтвержденный вывод о том, что опыт клиентов (Customer eXperience, CX) находится в непосредственной зависимости от опыта сотрудников (Employee eXperience).

В наборе компетенций важно найти т. н. стратегическую группу компетенций, связанную с бизнес-процессами, которые лучше всего повышают выручку или снижают издержки организации (т. н. стержневые бизнес-процессы, см. главу 3). Понятие стратегической группы компетенции ввел Гэри Хэмел, известный теоретик менеджмента. Мы уже обсуждали кейс крупнейшей американской авиакомпании с низким уровнем цен Southwest Airlines, которая она обеспечивает более 4 тыс. полетов в день, располагая примерно 750 самолетами, поскольку для нее важно, чтобы ее самолеты как можно меньше стояли на земле. По легенде эта авиакомпания приглашала для консультаций пит-стоп команду Феррари, чтобы научиться быстрому обслуживанию транспортных средств.
В практике агентства Paper Planes после определения стратегических компетенций проводится оценка пилотной группы сотрудников. Такая оценка позволяет сделать выводы о том, какая часть контингента не сможет приобрести нужные компетенции. Список компетенций заказчики используют на этапах найма и регулярной оценки. Если компания не готова к столь же жестким выводам по итогам оценки, как General Electric, она должна хотя бы уточнить для сотрудников их индивидуальные планы развития компетенций — ИПР (Individual Development Plan, IDP), который представляет собой описание текущего уровня владения компетенциями, направления и способы его повышения.


При составлении индивидуального плана развития сотрудника важно сформулировать:
● Цель. Сотрудник должен быть заинтересован в достижении этой цели и понимать, зачем он к ней стремится. Цели должны соответствовать принципу SMART, т. е. быть конкретными (S, Specific), измеримыми (M, Measurable), достижимыми (A, Attainable), уместными (R, Relevant) и ограниченными во времени (T, Time-bound).
● Список мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
● Кто конкретно будет помогать сотруднику в развитии — это может быть прямой или косвенный руководитель, наставник, коуч и т. п.
● Индикаторы, которые будут демонстрировать прогресс сотрудника. Чаще всего используются такие параметры, как системное мышление, рациональное поведение, коммуникативные навыки, нацеленность на результат, исполнительская дисциплина, самосовершенствование, клиентоориентированность, сотрудничество, внутренняя целостность и открытость.
Часто при оценке сотрудников учитывают следование ценностям компании. В любом случае важно, чтобы формулируемые сотрудникам цели корректировки находились в зоне их ближайшего развития.

Когда стратегическая группа компетенций определена, можно, опираясь на нее, создавать или корректировать функциональные HR-политики к которым относятся:
● Политика найма.
● Политика адаптации и обучения.
● Политика удержания кадров.
● Политика компенсаций.
● Политика внутренних коммуникаций.
● Политика управления брендом работодателя.

Политика найма
Как уже было сказано выше, описания позиций компании и анкеты для подбора кандидатов создаются на основе матрицы компетенций — но на этом процесс подбора сотрудников только начинается. Современный рекрутер все больше похож на маркетолога, ведь процесс найма представляет собой ту же маркетинговую воронку, с аналогичными этапами:
● Охват — информирование потенциальных соискателей о вакансии.
● Захват — сбор контактных данных.
● «Подогрев» — рассылка образовательного контента, историй успеха сотрудников.
● Собеседование.
Это вполне отражает отношение современных компаний к найму в парадигме «и мы нанимаем, и нас нанимают».

В этой связи политика найма обычно включает в себя:
● Анализ рынка труда, который может серьезно отличаться от привычного для компании рынка капитала).
● Описание целевого профиля кандидата (включая компетенции).
● Каналы поиска кандидатов.
● Способы распространения вакансий и углы подачи.
● Бизнес-процесс и этапность отбора кандидатов.
● Методы оценки кандидатов.
● KPI по каждому этапу процессов.

Все эти составные части политика найма зависят от того, какие именно компетенции компания ищет в кандидатах.



Рынок труда и целевой профиль кандидата
Когда на основе и с учетом разработки клиентских политик, бизнес-процессов, оргструктуры и модели компетенций описаны ключевые профили и вакансии, самое время провести анализа рынка труда. Существующий рынок труда оценивается по профильным вакансиям через сайты подбора персонала — необходимо получить аналитику найма аналогичных специалистов по компаниям, регионам и требованиям — и, конечно, по размерам предлагаемых компенсаций. Так компания приходит к пониманию того, с кем и как она конкурирует на рынке за нужных ей специалистов.
Кроме того, важно знать, сколько всего специалистов с интересующим вас профилем в данный момент предлагают свои услуги на рынке. Количество актуальных объявлений о поиске работы, опубликованных на сайтах по поиску работы и сотрудников — вполне подходящий ориентир.
Вполне очевидно, что оппонентами компании на рынке труда могут оказаться как ее прямые конкуренты по зоне извлечения прибыли, так и компании из совершенно других отраслей. В первую очередь важно понять, насколько текущее предложение компании адекватно ожиданиям рынка. Возможны три варианта:
● Предложение компании значительно лучше, чем у большинства конкурентов.

Эта ситуация равноценна первому-второму месту на рынке — можно следовать правилу трех и четырех, т. е. не заниматься созданием позиционирующей ниши для своего EVP, не сосредотачиваться на продвижении бренда работодателя, а с легким сердцем активно продвигать собственно предложения и условия труда.

● Предложение компании сравнимо с предложениями основных конкурентов.

В этом случае поможет отстройка от конкурентов через бренд работодателя и другие способы дифференциации, которые могут заинтересовать аудиторию — например, работа рядом с домом, гибкий график и т. п. Важно сделать особенный акцент на характеристике EVP компании, чтобы объяснить аудитории, почему стоит работать именно в этой компании, хотя она ничем не отличается от конкурентов.

Снимок экрана 2022-03-30 в 08.10.30.png

Можно выделить ситуации, когда предлагаемые кандидатам позиции не являются профильными для них. Допустим, у торговой компании возникла необходимость в CRM-менеджере. Если раньше в штате компании не было таких специалистов, сформировать EVP для сотрудника будет сложно, поскольку искать такого специалиста, скорее всего, придется в ИТ-компаниях или среди профессионалов, стремящихся работать прежде всего в ИТ-компаниях, которые отличаются от организаций реального сектора и скоростью развития, и особенностями корпоративной культуры, и современным имиджем. Предложение о найме ИТ-специалиста в компании реального сектора многими воспринимается как «понижение», поэтому таких профессионалов нужно специальным образом привлекать, формируя для них ценность.

К решению этой проблемы существуют следующие подходы:
● Имиджевая кампания. Крупная федеральная розничная сеть обосновала кампанию найма диджитал-специалистов масштабностью их деятельности — ИТ-проекты этой компании влияют на миллионы людей; а одна из производственных компаний, которая конкурирует за эту специальность с компанией Google — тем, что проекты этой компании работают на отечественного потребителя.
● Зачастую бывает проще заинтересовать кандидата комплексом интересных задач, чем наймом к конкретному работодателю. Например, специалист по digital-маркетингу охотнее согласится реализовывать определенные проекты в сфере своих компетенций, чем работать в определенный компании.
● Создание в компании отдельного центра компетенций для ИТ-профессионалов, наподобие проектов СберТех и «Альфа-Лаборатория».
● Найм к конкретному руководителю. Работа под руководством менеджера, имеющего определенный профиль или хорошо известного на рынке, может быть более привлекательной, чем найм в конкретную компанию.

Каналы поиска кандидатов и распространение вакансий
Убедившись в том, что ваше предложение на рынке труда является по меньшей мере конкурентоспособным (не обязательно лучшим), можно задуматься о правильном подборе каналов продвижения вакансий. Принципиально важно — присутствовать в каналах, в которых ваша аудитория точно присутствует — с учетом профессиональной, региональной и возрастной специфик.
Выберите угол подачи вашего EVP, используя модель выбора стратегии EST. Какой вы работодатель — самый быстрый, то есть проводящий процесс найма и адаптации быстрее всех? Самый ориентированный на персонал? Самый инновационный? Даже не слишком привлекательные вакансии можно подать аудитории под привлекательными углами. Например, работая над проектом привлечения специалистов в компанию «Бритиш Американ Тобакко Россия», которая является одним из лидеров российской табачной индустрии, мы понимали, что на фоне роста популярности здорового образа жизни у молодежи снижается интерес к компаниям табачной отрасли, и говорить «я работаю в табачной компании» становится непрестижно. Поэтому мы акцентировали внимание на дружественной рабочей обстановке, хороших карьерных и зарплатных перспективах и лидирующем положении компании на рынке через продюсирование сотрудников компании и создание актуальных форматов контента для социальных медиа: видео-интервью, подкасты с сотрудниками, яркие POS-материалы, маски в Instagram и челленджи.

А торговая сеть «Перекресток» продвигает свои рабочие места только в формате «работа рядом с домом», и выбирает для продвижения все канала, в которых работает геотаргетинг.
Бизнес-процесс отбора
Как правильно выстроить бизнес-процесс найма, каковы его критические этапы, на чем следует сосредоточиться на каждом этапе?


Начиная проекты у наших заказчиков мы в агентстве Paper Planes изучаем и анализируем текущее состояние компании, чтобы оценить весь бизнес-процесс найма сотрудников от момента появления заявления на вакансию до выхода нового сотрудника на работу. Каждый шаг мы описывает в формате бизнес-процесса:
● на какой по счету день происходит то или иное событие;
● кто за него отвечает;
● как именно происходит каждое событие — в каком интерфейсе, через какие документы и пр.
Затем мы оцениваем эти процессы взглядом соискателя (это делает «тайный соискатель») и фиксируем проблемные зоны, такие как ответ на заявку в течение двух недель. Аналогичную процедуру мы выполняем и в отношении основных конкурентов, которые борются за кандидатов с аналогичным профилем. Изучив таким образом лучшие практики, мы предлагаем заказчику внедрить:
● новые каналы найма — с подробным описанием того, как именно их можно создать;
● новый подход к коммуникациям — как по-новому рассказывать о компании, о вакансиях и о преимуществах работы;
● новые бизнес-процессы — например, ответные звонки кандидатам, ответы через чат-бот;
● оптимизацию существующих бизнес-процессов — например, двухэтапное собеседование вместо четырехэтапного;
● автоматизацию и внедрение платформенных решений — например, чат-боты, персонализированные рассылки, смс-уведомления.

Так мы получаем план работ для внедрения передовых практик найма. Поскольку процессы найма сегодня в основном, как правило, цифровизованы, каждый этап воронки найма можно количественно оценить: какова конверсия из этапа в этап, какая доля кандидатов получает отказы, а какая — отказывается сама. Это позволяет сделать выводы о том, насколько повысилась эффективность найма.

Ниже мы поговорим о подходах к каждому этапу бизнес-процесс отбора персонала.
Планирование найма на существующие и новые позиции.
Планируя найм, обычно учитывают обратную связь от аудитории, но не менее важны аналитические показатели. Важны средняя продолжительность трудовой деятельности сотрудника в компании, динамика производительности сотрудника и его средняя эффективность.

При этом необходимо учитывать не только ожидаемую текучесть персонала, но и динамику рентабельности каждой позиции. Продуктивность многих сотрудников по прошествии времени прекращает расти, в то время как зарплата растет (или, как минимум, индексируется). Бывает и так, что сотрудники становятся слишком компетентны для своих позиций, и это тоже в перспективе способно сократить рентабельность позиции. Интересно, что эту идею никогда не приходится доказывать бизнес-руководителям, в то время как для специалистов по кадрам она часто оказывается крайне неочевидной и даже болезненной — до степени отторжения.
Важно понимать, когда именно сотрудники достигают своего потолка. Разрабатывая новую стратегию бизнеса для сети кафе быстрого питания, мы обнаружили, что на низовых позициях новые сотрудники становятся максимально полезными компании после периода адаптации, равного в среднем 154 дням (т. е. почти полугоду) работы. С тем, чтобы сократить затраты на управления человеческими ресурсами, мы предложили заказчику внедрить:
o LMS-систему, которая позволит автоматизировать процессы адаптации новых и обучения опытных сотрудников, даст возможность собирать статистику о прогрессе обучения сотрудников, выполнении учебных заданий и процессе усвоения материала;
o систему индивидуальных планов развития сотрудников (ИПР) — т. е. перечень мероприятий, повышающих эффективность работы сотрудника и ускоряющих его профессиональный рост;
o систему оценки 360 —систематического сбора информации о работе сотрудника через оценку компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами и самим сотрудником.
Вполне разумной мерой в рамках кадровой политики может быть плановое выбывание низкокомпетентных сотрудников, которое не создает рисков с точки зрения потери уникальных компетенций.
Также при планировании можно исходить из среднего стажа и среднего коэффициента выбывания сотрудников. В некоторых компаниях отдельным критически значимым KPI считается сокращение потерь сотрудников.

Отдельный вопрос — планирование найма по новым позициям, которых раньше не было в штатном расписании. Появляются они, как мы уже хорошо знаем, в рамках трансформации оргструктуры как результат HR анализа. При бюджетном планировании фонды оплаты труда для таких позиций определяются на основе рыночных данных.
Зачастую возникает необходимость создания новых подразделений — для которых, разумеется, нужны и руководители. Например — в компании нет функции послепродажного обслуживания, с точки зрения финансовой модели появилась необходимость в такой функции, и принимается решение о ее выделение. Тут же появляется соблазн запланировать найм руководителя нового подразделения — но вполне вероятно, что следует провести более детальный анализ оргструктуры. Если в компании существует, например, группа разрешения конфликтных ситуаций, подчиненная руководителю блока продвижения, то заместитель руководителя этого блока вполне может принять на себя руководство новой функцией, и компании не придется прибегать к найму нового менеджера.


Получение заявок
Получение заявок — не такой простой процесс, каким кажется. Вам не нужны просто любые заявки от всех, кто хотел бы у вас работать — вам нужны контакты тех, кто находятся в стадии неосознанного поиска. Это особенно важно для формирования внешнего кадрового резерва.
Так, мы порекомендовали компании Michelin разместить на своем карьерном сайте помимо формы отклика на вакансию форму запроса «советов по построению карьеры». Те, кто не был готов откликнуться на конкретную позицию, но, тем не менее, был заинтересован в карьерном росте, запрашивали нашу брошюру — а компания получали их контакты. В дальнейшем, когда открывались новые позиции, мы просто включали ретаргетинг по этим контактам.
Похожим образом нам удалось получить для компании «Северсталь» более 3 тыс. заявок от студентов и выпускников вузов на участие в двухлетней оплачиваемой стажировке на головном предприятии компании в Череповце. Главной задачей было организовать комплексную систему коммуникации с участниками программы. При реализации подобных проектов мы используем модель «воронки». От самого масштабного этапа, «охвата» аудитории, процесс коммуникации спускается к «захвату», и далее — к «нагреву». При этом важно удерживать максимальное количество первоначальных участников. Таким образом, сначала мы «втягиваем» как можно больше пользователей, далее демонстрируем потенциально интересные для них сообщения, а затем стимулируем к сотрудничеству. За первые два месяца набора заявки на участие в лидерской программе длительностью в два года подали 1346 лучших студентов из России, Великобритании, Германии и других стран. По результатам систематизации и анализа данных мы оптимизировали конверсию, сформировали бренд стажировки и получили еще 1931 заявку на участие в программе «Северстали».

Скрининг заявок
Чтобы максимально упростить для себя процесс скрининга, откажитесь от традиционной практики опрашивания кандидатов посредством объемных анкет с огромным количеством полей, ему неудобных. Ваш «золотой ключик» к любому резюме — модель компетенций, которая позволяет определить набор ключевых требований для каждого кандидата. Просто создайте такой бизнес процесс, чтобы рекрутерам всегда было точно известно, каких кандидатов они должны отсеивать.
Если есть возможность цифровизовать и оценить опыт успешных сотрудников, работающих на аналогичных позициях, это значит, что вы могли бы таким же образом оценивать и кандидатов. Например, если статистика показывает, что наибольших успехов в организации достигают сотрудники, имеющее высшее образование в области точных наук и получившие затем опыт работы агентами по продажам, это может означать, что к кандидатам стоит сформулировать соответствующие требования.

Приглашение на собеседования
Очень важно правильно отнестись к процессу планирования встреч. Корпорации, которые все еще не привыкли к найму в парадигме «и мы нанимаем, и нас нанимают», сегодня с удивлением обнаруживают, что они больше не могут месяцами держать своих кандидатов в неведении, пока они занимаются отбором лучших соискателей, а затем требовать от этих лучших ответа на оффер в течение суток.
Для подбора кандидатов по ряду специальностей сегодня одной из стратегических компетенций становится сокращение периода найма! Например, специалисты по диджитал-маркетингу ориентированы на очень быстрое принятие решений, поэтому молодым и динамичным маркетинговым и PR-агентствам гораздо проще с ними договориться, чем крупным банкам, у которых процесс найма занимает месяцы.
В наше время процесс интервьюирования должен быть комфортным не только для работодателя, но и для соискателей. Компании должны понимать, что с каждым лишний день ожидания ответа соискателями означает потерю части этих соискателей — поэтому период ответа на заявку должен быть закреплен в KPI. Более того, соискатели имеют право знать, на каких этапах рассмотрения находятся их заявки. Если вы не в силах выстроить отдельный цикл коммуникаций с соискателями, посвященный статусу обработки их заявок, вы будете терять еще больше кандидатов. Важно помнить о том, что, когда вы находитесь в поиске кандидатов на важные для вас позиции, вы конкурируете не только с участниками рынка из вашей отрасли, но и со всеми с нанимателями, которым нужна та же компетенция.

Собеседования — первое и последующие
Сколько нужно собеседований для того, чтобы отсеять или нанять кандидата? Какими должны быть собеседования — очными «один на один» или сразу со многими соискателями в формате видеоконференции?
Даже разрабатывая этот бизнес-процесс заново, компании обычно следуют установленным традициям. Иногда это бывает оправдано, но общее правило — строить любой бизнес-процесс, исходя из текущих задач компании, а не из того, что «исторически сложилось».
Каким будет ключевой показатель, оценивающий работу данного процесса? Если важна скорость найма —выбирайте форматы, которые позволят добиться максимальной пропускной способности. Устраивайте групповые собеседования, проводите интервью по видеосвязи, организуйте прохождение кандидатами всех этапов интервью за один день.
Если же важна точность выбора кандидатов на сложные вакансии, процесс собеседований будет состоять из двух-трех этапов и даст возможность выбирать соискателей, соответствующий и корпоративной культуре, и профессиональным компетенциям. Противоречит ли это тезису о комфортности интервьюирования для соискателя? Ничуть, но вам придется поработать над тем, чтобы даже длительный и многоэтапный процесс оставался комфортным — в частности, над информированием кандидатов о персональном статусе каждого посредством рассылки по электронной почте, оповещения чат-ботом либо как-то еще.

За подробностями можно обратиться к книге «Маршрут сотрудника построен!», здесь же стоит упомянуть еще и о том, что общаясь с кандидатом, важно проинформировать его о рисках, которые его ожидают, корректно формируя, таким образом, его ожидания. Следует предоставлять кандидату максимально прозрачную информацию обо всех «подводных камнях», с которыми он может столкнуться, работая в компании, чтобы избежать эффекта завышенных ожиданий.


Предложение о работе (джоб-оффер)
Джоб-оффер отражает не только обещание компенсации кандидату в случае его согласия занять предлагаемую позицию — это еще и описаний ожиданий от кандидата.

Важно сформулировать:
● Условия материальной и нематериальной компенсации (см. подробнее в разделе «Политика компенсаций»).
● Задачи, которые кандидату предстоит выполнять, если он займет предлагаемую должность.
● Ценностные ожидания — описание ценностей компании, которые соискателю предстоит разделять и соблюдать
● Ожидания, касающиеся будущего развития кандидата — например, в какие сроки ему предстоит составить индивидуальный план развития, с какой периодичностью пересматривается его компенсация и т. д.
● Сроки принятия джоб-оффера, которые зависят от того, в какие сроки вы планируете предоставить данное предложение всем кандидатам на позицию.

Розничная сеть Перекресток, которая испытывала трудности с наймом на определенные ответственные позиции, предложила агентству Paper Planes поработать над привлекательностью ее бренда для кандидатов. Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что дело вовсе не в ценностном предложении компании — бизнес-процесс найма не был оптимален, и компании не успевала сделать предложение, притом, очень неплохое, своим кандидатам.
Методы оценки кандидатов
В этой книги мы не претендуем на полноту описания существующих методов оценки кандидатов на интервью — рекомендуем прекрасную книгу Светланы Ивановой «Оценка компетенций методом интервью». [ ] Впрочем, можно отметить несколько тенденций последних лет.
Один из актуальных методов найма руководящих кадров — т. н. «топгрейдинг». Метод представляет собой структурированный подход к интервью, при котором вопросы имеют определенную логическую последовательность. Считается, что топгрейдинг обеспечивает наиболее эффективный сбор информации о кандидате, который позволяет отбирать только высокопродуктивных менеджеров с высокой собственной мотивацией.

 Список вопросов при использовании топгрейдинга может включать, например, такие темы:
● Расскажите, что вы делаете, когда нужно освоить большой объем материала в сжатые сроки.
● Какие аналитические методы и инструменты вы используете?
● Как вы осуществляете целеполагание? Насколько гибки составляемые вами списки целей?
● Какую систему управления результативностью вы используете?
● Что вы делаете, чтобы поддерживать свою организованность, как вы ее оцениваете и как вам ее повысить?
● Как вы работаете с неприятными людьми?
● Опишите свою последнюю команду — сколько в ней было исполнителей, мотивируемых менеджеров и самомотивирумых менеджеров, и как вы ее изменили?
● Как давно вы ведете клиентоориентированную работу? Расскажите о клиенте, которого вы сильнее всего огорчили.
● Как вы используете креативность в процессах, системах, методах, продукции, структуре или услугах.
● Расскажите о самом непопулярном решении, принятом вами.
● Если вы знаете, как продолжить работу, вы будете ждать санкции руководства, или начнете действовать?
● Как вы справляетесь со стрессом?
● Ваш подчиненный допустил грубую должностную ошибку, ваши действия?
● Всегда ли вы следите за состоянием дел у подчиненных? Как вы это делаете?
● Как вы урегулируете конфликты между подчиненными?


Важно оценивать «мягкие», социальные навыки («soft skills») кандидатов. Разрыв между качеством образования и ожиданиями работодателей растет с каждым годом, а возможность найти (особенно на стартовые позиции) кандидатов, обладающих существенным набором компетенций, соответственно, падает. Выход — оценивать кандидатов по мягким навыкам и личностным качествам. Следствия — пословица «хороший человек — не профессия» теряет актуальность, а ответственность за достижение кандидатом планового уровня производительности во много перекладывается на функции обучения и адаптации.
Родственная проблема — все чаще проявляет себя необходимость оценивать у кандидатов не только профильные, но и околопрофильные компетенции. Так, практически все функции организаций сегодня срастаются с направлением ИТ, и это требует от ряда кандидатов глубокого понимания ИТ-процессов.
К найму все чаще применяют те же основанные на статистике подходы, что и маркетингу — чем шире входная воронка, тем лучше результат. Классические подходы поиска «штучных» кандидатов, которые традиционно практиковались для найма на руководящие позиции, работают все хуже. Во многом это связано с тем, что растет роль отраслевой специализации — если раньше можно было с успехом нанять кандидата с потребительского рынка в ИТ-бизнес и наоборот, сегодня вероятность таких переходов падает.


Адаптация и обучение
Адаптация — важнейшая часть EJM. 40% сотрудников покидают компании уже на этом этапе — вот почему работодатели придумали для первых месяцев работы название «испытательный срок». Обычно новые сотрудники не проходят испытательный срок по двум причинам — рекрутеры подобрали неподходящих кандидатов либо новых сотрудников неправильно использовали во время адаптации.
Мероприятия в рамках периода адаптации и обучения делятся на три этапа. Первый этап мы называем пребординг — это те обучающие мероприятия, которые мы проводим с сотрудником до его выхода на рабочее место. То, что происходит сразу после выхода нового сотрудника на рабочее место и длится, в зависимости от сложности адаптации и специфики бизнеса, от одной недели до месяца, называется онбординг. После этого начинается постоянный процесс обучения, необходимый сотруднику для его развития и карьерного роста.
Программа обучения в Paper Planes строится по методологии TWI (Training Within Industry), которую разработало Министерство обороны США в годы Второй мировой войны — нехватка обученного и квалифицированного персонала именно в то время, когда он был наиболее востребован, создала бы трудности для этих отраслей, и только усовершенствованные методы подготовки кадров позволили решить эту проблему. Именно на этой методологии основана японская концепция кайдзен. Любая деятельность согласно TWI делится на набор операций, каждая из которых расписана по шагам.

 
Пребординг
Чаще всего пребординг проводится в онлайне — с использованием платформы дистанционного обучения и вспомогательных технологий и решений, таких как чат-боты, видеохостинги, корпоративная база знаний и т. п. Ключевая цель пребординга —дать сотруднику до выхода на рабочее место максимум информации о том, как эффективно построить его будущую деятельность в организации.

 Как правило, в процессе пребординга до сотрудников доводят следующую информацию:
● правила работы в компании;
● принципы и подходы к коммуникациям и ведению проектов;
● техническая организация работы в компании (технологии, платформы, программное обеспечение);
● корпоративные ценности;
● корпоративный глоссарий: основные понятия и сокращения, используемые в компании;.
● организационная структура компании;
● специфика деятельности компании на рынке;
● ответы на ключевые вопросы.
Один из вариантов повышения эффективности пребординга — его геймификация. Будущие сотрудники проходят тесты и квесты, основанные на полученной информации.

Онбординг
Когда сотрудник выходит на рабочее место, он должен получить все материалы и всю информацию, необходимую для того, чтобы приступить к трудовой деятельности. Рекомендуем оформить необходимый пакет материалов в виде «чемоданчика новичка» — приветственное письмо, вводные тренинги («курс молодого бойца»), рассылки для быстрой адаптации. Часть материалов может носить имиджевый характер, но в основном это должны быть целевые прикладные материалы, согласованные с учебным планом для новых сотрудников.

Наша задача в проектах такого рода — оценить эффективность процессов адаптации, принятых в компании. Мы создаем карту процессов, принятых в компании, количественно изучаем их работу и с учетом лучших практик и обновленных бизнес-задач компании описываем, какой должна стать процедура. Например, если в компании слишком много сотрудников не проходит период адаптации, важно знать статистику увольнений и ввести формы обратной связи, особенно автоматизированной.

Онбординг — это системный бизнес-процесс. Первый рабочий день, первая рабочая неделя и первый месяц работы нового сотрудника — важнейшие периоды, в течение которых ему необходимо достичь определенных учебных целей, и всю программу онбординга следует описать именно в этой логике, распределив роли участников — наставник, руководитель, коллега.
В идеале первый рабочий день нового сотрудника должен быть расписан по часам, необходимо определить список рассылок с необходимой информацией, которые он должен получить от компании. Первая неделя сотрудника —- набор тренингов, которые он должен пройти, и первая обратную связь от него. Первый месяц — экзамен по пройденному материалу. Контроль знаний должен быть основан на KPI — благодаря тому, что современное корпоративное образование, как правило, работает в онлайне, можно использовать классические медийные метрики для оценки его эффективности образования.
В первый рабочий день сотрудник должен задает множество вопросов — это ценная обратная связь, используя которую, можно отрегулировать процессы первой недели и первого месяца.
Адаптация в корпоративную культуру — процесс, который подразумевает ряд точек контакта с новым сотрудником.

Например, в агентстве Paper Planes в первый рабочий день сотрудника подключают к чат-боту и происходит обмен сообщениями наподобие:

«Чат-бот
Приятно познакомиться!
Хочется узнать о тебе больше.
В каком отделе ты трудишься или будешь трудиться?)

Новый сотрудник
Отдел маркетинга

Чат-бот
Поделись, пожалуйста, своим номером телефона, чтобы твои коллеги могли связаться с тобой при любых обстоятельствах!

Новый сотрудник
+7хххххххххх

Чат-бот
Для планирования своего графика используется Google-календарь — это рабочий инструмент.
Напиши, пожалуйста, свою электронную почту, зарегистрированную в домене gmail.
Если такой почты нет, зарегистрируй её по ссылке: https://accounts.google.com/signup

Чтобы твоя адаптация прошла комфортнее, обязательно выполни эти пункты:
1. Зарегистрируйся в нашей онлайн-школе: [ссылка]
2. Вступи в группу сотрудников, тогда у тебя появятся наши образовательные курсы: [ссылка]
3. Зайди в папку «Корпоративный университет» и пройди тренинги «Курс молодого бойца», «Первый день в офисе» и «Дом качества»
4. ...
Я надеюсь, мы станем друзьями!»


Обучение
Брюс Тулган в книге «Быть начальником — это нормально» пишет: «Я... проводил семинар с лидерами и менеджерами, чтобы передать им слова молодых сотрудников. Обычно я пересказывал одну и ту же историю: «Ваши молодые работники считают, что не получают достаточно указаний от менеджеров. Они хотят больше обучаться. Они хотят больше поддержки и руководства. Они хотят больше наставничества. Они хотят больше общения»... Словно читая по бумажке, один или несколько более опытных сотрудников говорили что-то вроде: «Сынок, добро пожаловать на рабочее место. Мы все хотим, чтобы нас водили за ручку, но этим никто заниматься не собирается. Когда я начинал, нас просто бросали в воду; выплывешь — хорошо, нет — значит, не повезло. Если никто не говорил тебе, что делать, надо было самому это понять и начать делать. Потом ты ждал, пока начальник тебя заметит. Отсутствие новостей — хорошая новость. Если что-то шло не так, то начальник обращался к тебе. Со временем ты нарабатываешь стаж, и о тебе начинает заботиться система. Сейчас ничего не изменилось. Эти ребята… должны делать то же, что делали мы. Делать, что должны, и потихоньку подниматься по служебной лестнице».

Традиционно руководители воспринимают работу с людьми не как основную, а как дополнение к своим обязанностям. Если рекрутеры передал в бизнес-подразделение нового сотрудника, ожидается, что это готовый специалист, готовый приносить результат. Многие руководители думают так до сих пор! Такова наша традиционная управленческая культура, и роль HR-департамента: создать процесс адаптации и обучения новых сотрудников.
Работая с одним из наших клиентов, агентством недвижимости, мы использовали базу данных коммерческих результатов всех агентов заказчика, оценили их уровни владения компетенциями и путем регрессионного анализа выяснили, с какой вероятностью факт владения той или иной компетенцией приводит к успеху и неудаче сотрудника. Это позволило нашему заказчику установить, каким компетенциям нужно учить в первую очередь и в какой пропорции их следует развивать.

Не менее важно решить, в каких форматах проводить обучение. Мортен Хансен в книге «Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности» обосновал подход, согласно которому обучать персонал теоретическим знаниям рекомендуется с отрывом от производства, а практические знания прививать уже на рабочем месте. Согласно нашей практике, 70% знаний сотрудники компаний получают в рамках повседневной деятельности, 20% — от руководителя и только 10% от образовательных программ. Поэтому каждый час, потраченный на формальное обучение, должен быть закреплен семью часами практической работы.

При этом формальное обучение не обязательно проводить в классе — часть учебного процесса можно вынести в онлайн и перенести основную учебную нагрузку на видеоформат. В идеале сотрудники могут получать в онлайне все теоретические знания, контроль знаний тоже прекрасно осуществляется в онлайне.
Наш заказчик, компания мобильной связи МТС, имеет удачную практику — учебные занятия у сотрудников-маркетологов компании ведут рыночные эксперты. Неизбежный минус этой практики заключался в том, что часть полученной информации сотрудники были не в состоянии освоить! Дело в том, что в теории занятия с признанными экспертами рынка должны значительно расширять горизонт знаний персонала, но на практике при организации подобного процесса обучения велик соблазн «задрать» планку обучения слишком высоко. учиться на очень высоком уровне подробности.

Разобравшись в ситуации, мы создали для МТС мы создали схему бизнес-процессов работы маркетинга и выстроили систему обучения так, чтобы одному занятию соответствовала одна операция бизнес процесса. Так был разработан точный учебный план, синхронизированный с прикладными задачами компании.
Очень показателен кейс мобильного обучение волонтеров Чемпионата мира по футболу FIFA 2018. Волонтеры помогали организаторам чемпионата на стадионах и в билетных центрах, обеспечивали работу точек общественного питания, помогали в работе медицинских служб, работали на «горячих линиях» для СМИ, участвовали в приеме гостей и т. п. — и было их более 40 тыс.
Но кто такие волонтеры? Многие из них вызвались на эту работу просто из чувства социальной ответственности, они не эксперты в области организации мероприятий, и многие из них не были даже футбольными болельщиками. И важнейшим фактором успеха работы волонтеров было их обучение, причем проходили они его под собственную ответственность — в дистанционном режиме. Для них было разработано информационное решение, которое функционировало на их собственных мобильных устройствах и содержало большой объем интерактивного образовательного контента на темы, касающиеся футбола, собственно чемпионата и компетенций волонтеров. Обучающий курс был адаптирован под режим обучения волонтеров, которые занимались повышением своей квалификации непосредственно на улицах городов и на спортивных объектах, и был организован в виде коротких учебных сессий (5–10 минут), что позволяло существенно снизить забывание благодаря своевременности и доступности обучения.

Уделять внимание нужно не только развитию профессиональных знаний, но мягким навыкам. Можно прекрасно владеть инструментарием своей профессии, но кроме этого нужно уметь договариваться, презентовать свои работы, выстраивать коммуникацию, работать в команде, самоорганизовываться. Отдельный важный навык — навык получения и передачи знаний. Этому тоже можно научиться — как и всему в бизнесе.
Удержание кадров или управление знаниями?

Все компетенции можно разделить на отчуждаемые и неотчуждаемые. Людей которые обладают неотчуждаемыми компетенциями, будь то талантливые дизайнеры, виртуозные переговорщики или харизматичные спикеры, необходимо удерживать в компании до тех пор, пока без их компетенций нельзя обойтись. Но большинство компетенций являются отчуждаемыми, и их можно формализовать и сохранить. Таким образом удержание ценных специалистов и управление знаниями становятся частью одной и той же функции сохранения знаний в компании — просто одни знания можно сохранить только вместе с их носителями, а другие — в базе знаний.

Ценные кадры покидают компании из-за отсутствия перспектив — как их удержать? Поможет институт индивидуальных планов развития (ИПР) — сотрудник должен регулярно получать от HR-департамента пошаговую программу, которая поможет ему лучше исполнять текущие обязанности и начать расти в должности или в компенсации. В больших компаниях это должно происходить не реже одного раза в год, а в компаниях поменьше — хотя бы раз в полгода. Если в компании не существует ИПР, задача удержания персонала целиком ложится на руководителей подразделений.
База знаний — это «экзоскелет», который позволит молодым сотрудникам, слабо владеющим фактическим материалом, быстро повысить результативность. Подходы к формированию базы знаний могут быть совершенно различными — например, знаменитая Microsoft Knowledge Base, которую технические специалисты часто используют для поиска информации, не вошедшей ни в одно руководство пользователя, в первую очередь — база знаний службы поддержки компании Microsoft, созданная тысячами специалистов, которые решали проблемы клиентов, она содержит более 150 тыс. статей и структурирована по ключевым словам и запросам.
Работая с заказчиками, мы рекомендуем организовывать внутрикорпоративные профессиональные коммуникации таким образом, чтобы база знаний постоянно пополнялась актуальными функциями, документами, кейсами, ретроспективами проектов. Эффективное внедрение базы знаний должно сопровождаться обучением персонала культуре использования базы знаний. Нужные книги, ответы на часто задаваемые вопросы о ведении проектов, справки, шаблоны документов — все это должно находиться в базе знаний и легко в ней отыскиваться. Этот принцип реализован и у нас в Paper Planes — за списком наших кейсов, доступом к логинам и паролям, важным формам и бланкам сотрудники обращаются к базе знаний, а в офисе везде на видных местах размещены с QR-кодом, по которому можно перейти к базе знаний. В обязанности менеджеров проектов входит наполнение базы знаний — это один из их KPI, потому что для агентства Paper Planes база знаний — важный инструмент для оказания профессиональных услуг.

Политика компенсаций
Существует масса подходов к определению KPI сотрудников. Их можно структурировать при помощи сложных методологий, таких как, например, как методология управления по целям MBO (Management by Objectives), которая предусматривает измерение текущей эффективности деятельности сотрудников и ее сравнение с набором установленных стандартов. Любая такая методология подразумевает, что в начале отчетного периода всем подразделениям и всем сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых зависит компенсация.
«Гибкие» методологии Agile и SCRUM принесли с собой метод целеполагания на основе целей и ключевых результатов OKR (Objectives Key Results), согласно которому для сотрудников формулируются наборы задач и их ключевых измерений, причем задачи являются заведомо сложными и изначально невыполнимыми на 100%.

Независимо от того, какой метод вы выберете, политика компенсации должна быть основана на точном понимании того, как деятельность каждого сотрудника влияет на прибыль компании, и прозрачности системы учета. Связь деятельности каждого сотрудника с прибылью компании — ключевой вопрос. Если нет возможности установить такую связь, то следующий вопрос — нужен ли компании такой сотрудник.

Современный подход к структуре компенсации предусматривает разделение оплаты труда на фиксированную и переменную части. Дать более детальные рекомендации можно только, изучив конкретную компанию. Но существуют и универсальные принципы:
1. Переход к определенной структуре компенсации должен начинаться с унификации должностной сетки организации. Все должности нужно привести к набору «семейств», которые могут быть упорядочены в т. н. «грейды». Для каждого грейда необходимо выработать вилку зарплат и способы начисления переменной части.
2. Чем выше грейд, тем больше пропорция переменной части по отношению к постоянной. Сотрудник самого низкого в компании грейда может иметь постоянную зарплату, сотрудника более высокого грейда – фиксированную часть и небольшую переменную часть и т. д.
3. Переменная часть компенсации может быть структурирована в соответствии с персональными достижения сотрудниками и коллективными достижениями вверенной ему команды или компании в целом. Чем выше уровень руководителя, тем больше компонент его переменной части, зависящий от достижений команды. Например, в западных компаниях существует практика, согласно которой компенсация функциональных руководителей определяется в соответствии с их KPI, а наемный генеральный директор имеет KPI в виде доли выполнения KPI функциональных директоров.

Прозрачность учета не менее важна, ведь любая игра идет лучше, когда ведется счет — а если счет не ведется, то побеждает команда, которая громче всех кричит. Так бывает и в работе — без системы учета эффективности работы каждого в трудовым коллективе будут выглядеть высокоэффективными те сотрудники, которые показывает бурную деятельность. Поэтому одной из важных задач HR становится создание «приборных панелей» для сотрудников, при помощи которых те смогут легко понимать, преуспевают они или нет — причем идеально было бы делать это ежедневно. Например, знаменитый бизнесмен и первый легальный советский миллионер Артем Тарасов еще в советские времена в рамках проекта по повышению производительности одного из заводов разделил оплату труда рабочих на фиксированную и переменную части, причем переменную часть выдавали в конце рабочего дня в зависимости от выработки каждого. В результат производительность труда на заводе выросла на 20%.

Важно, чтобы каждый сотрудник мог получить внятное разъяснение — что ему делать, чтобы начать преуспевать. Джек Стэк, практикующий владелец завода, описывает эту систему в своей книге «Большая игра в бизнес» — каждый его сотрудник точно знает, как его работа связана с прибылью и понимает каким образом у него сейчас обстоят дела.
Агентство Paper Planes в своей практике стремится упорядочивать наборы KPI в организациях по Формуле прибыли — поскольку параметры Формулы прибыли исчерпывающе описывают показатели, которые влияют на прибыль, любой сотрудник может быть прямо соотнесен, как минимум, с одним, а чаще с двумя–тремя показателями формулы. Далее, пользуясь методами, описанными в книге «Тетрадь «Формула прибыли», прежде всего методом целеполаганием, а также методом разбивки, можно примерно оценить, какое изменение каждого из параметров требуется любому сотруднику, чтобы достичь требуемых показателей.