Для многих ритейлеров на этапе сделки настоящим «бутылочным горлышком» становится персонал. Недавно мы проводили исследование для одного из наших клиентов и посещали его магазины в формате тайного покупателя.
Согласно легенде, наша сотрудница собирала первоклассника в школу и нуждалась в том, чтобы закупить все необходимое. Появление клиента с настолько комплексной задачей произвело среди сотрудников точки эффект разорвавшейся бомбы. Продавцы разных отделов передавали клиента с рук на руки, будучи не в силах помочь ему
в одиночку. Сказалась специализация продавцов на продажах матрицы отдела, а не на решении задач клиента.
Аналогичную проблему можно наблюдать и среди менеджеров по работе с ключевыми клиентами сетей, которые управляют матрицей отдела или категории, а не матрицей товаров, закрывающих какую-то распространенную клиентскую потребность. Кажется, что такая реформа среди полевого персонала и категорийщиков излишне радикальна? Тем не менее в борьбе за удовлетворенность покупателя любые средства хороши! Попробуйте обдумать такой шаг
Многие ритейлеры стараются управлять опытом только на этапе сделки, т. е. только в точке продажи, игнорируя этапы оценки и постпокупочного опыта. Например, многие региональные ритейлеры пренебрегают четко сформулированным позиционированием, стремясь сделать магазин «для всех».
Как следствие, на этапе оценки клиент не способен отличить один магазин от другого и потому выбирает самый дешевый. К сожалению, при такой иерархии факторов выбора победа федерального игрока – вопрос времени.