Экономический спад, спровоцированный COVID-19, ударил по бюджетам многих компаний, а это значит, что перед ОЦО уже совсем скоро будут поставлены новые цели по оптимизации и повышению операционной эффективности процессов.

Константин Стецык рассказал как определить точки самых больших потерь и как работать с клиентом, чтобы он был удовлетворен услугами ОЦО.

Хорошим инструментом в этой работе могут стать карта потока создания ценности, которую используют в методике бережливого производства, и матрица сквозных процессов, в которой учитывают данные об объеме процесса и о числе занятого в них персонала.

Если потери связаны с неэффективно выстроенными процессами, их можно выделить логически: например, избыточная контрольная процедура, неавтоматизированный шаг, избыточный шаг, отказ от которого не повлияет на качество процесса.

Проанализировав пять самых крупных процессов, можно переходить к меньшим по объему.

Самыми крупными процессами в ОЦО обычно являются потоки Р2Р/От заказа до оплаты, О2С/От заказа до получения оплаты, R2R/От регистрации до отчетности, H2R/От найма до увольнения, A2R/От получения оборудования до его списания. С них логично начинать картирование, углубляя детализацию по мере продвижения к нижнему уровню.

На одном из проектов при подготовке целевой карты бизнес-процесса Р2Р/От заказа до оплаты мы на верхнем уровне разработали мероприятия по оптическому распознаванию документов, переходу на ЭДО и автоматические проводки по ряду документов.

На более детальном уровне были найдены избыточные контроли, укрупнены акты выполненных работ, что помогло уменьшить объем документооборота и снизать трудозатраты.

Клиенты оценят такой подход, потому что увидят ваше внимание к их потребностям и быстро почувствуют позитивные изменения.

Чтобы верно выбрать направление, собирайте обратную связь от клиентов и анализируйте общий уровень удовлетворенности услугами ОЦО и конкретные узкие места, на которые указывают опрошенные. Удобный инструмент для этой работы – онлайн-опросы, которые рекомендуется проводить раз в полгода, а также фокус-интервью с ключевыми клиентами.

Для решения самых крупных проблем надо открывать внутренние проекты, в которых будут заняты специалисты по контролю качества и оценке эффективности ОЦО.На одном из проектов, где клиент жаловался на просрочки с выплатой отпускных, после анализа ситуации выяснилось, что ОЦО отрабатывает задачи в нормативные сроки – а просрочки связаны с задержкой документов в бизнес-подразделениях.

Мы разработали отчеты к договорам SLA и предъявили клиентам объективные данные. После этого в течение четырех месяцев число задержек документов сократилось в 2,5 раза, а напряженность в отношениях ОЦО и бизнеса была устранена.

Создавайте культуру непрерывного совершенствования, обучайте и мотивируйте персонал искать и исключать недостатки в бизнес-процессах. Собирайте идеи и предложения персонала: ведь если каждый сотрудник реализует только одну идею в год, совокупный результат уже будет очень весомым.

Очень важно эффективно администрировать работу сервиса идей, своевременно и качественно валидировать идеи – иначе у сотрудников пропадет мотивация, и всю работу нужно будет запускать заново. Проводите яркие PR-кампании об успешно реализованных идеях, это подстегнет других сотрудников активнее искать возможности улучшения бизнес-процессов. Используйте материальные и нематериальные инструменты стимулирования.

Вы убедитесь, что эффект от реализованных улучшений с лихвой покроет эти затраты.

В условиях быстро развивающихся технологий новые эффективные практики появляются едва ли не каждый день. Например, международные ОЦО, работающие в России, перенимают практики у коллег из глобальной практики, поэтому приехать и посмотреть своими глазами на нововведения всегда очень полезно.