В последние 10 лет строительная отрасль является одной из основ экономической активности Казахстана — благодаря действующим государственным программам в 2020 году строительный сектор показал темпы роста на уровне 11%.

С 2014 года объемы ввода жилья каждый год увеличиваются на 12%, а за ними растёт и конкуренция между застройщиками за реализацию недвижимости.

Первым делом мы разработали стратегию развития района и показали, каким клиентским требованиям должны отвечать жилые комплексы. Следующим логичным шагом стало создание отдела продаж и оптимизация его процессов для успешной реализации жилья.

В статье расскажем, какие блоки работ мы выделили и какие рекомендации передали застройщику.

Классически работа отдела продаж обеспечивается шестью системами:

Но обойтись стандартными рекомендациями было нельзя — для формирования эффективного отдела продаж необходимо было проанализировать текущий конкурентный уровень.

Поэтому первым этапом работ стало проведение интервью участников рынка — руководителей отделов продаж и экспертов рынка недвижимости

В ходе интервью мы получили класс выводов, которые помогли нам увидеть конкурентный на рынке отдел продаж:

1. Ряд крупных конкурентов имеют недоработки в продвижении жилищных комплексов на этапе “захвата” контактных данных потенциальных клиентов
2. На рынке используется иерархическая структура управления, которая не предусматривает позиции для управления дополнительными продажами
3. Бизнес-процессы продаж зачастую не описываются и не учитывают необходимость сбора обратной связи от жильцов
4. CRM-системы конкурентов не являются отраслевыми и не учитывают особенности продаж в строительстве
5. HR-процессы хаотичны, высока текучесть кадров

Текущее общее состояние отделов продаж на рынке позволило увидеть "точки роста" и скорректировать наши рекомендации для клиента.

Проведение кабинетного исследования подтвердило утверждения экспертов. Только лидер рынка BI-Group использует инструменты неявного захвата — пиксели и сервисы ретаргетинга.

Ретаргетинг позволяет бережно управлять рекламными бюджетами. Механизмы неявного захвата хоть и не позволяют получить контактные данные клиентов, но “запоминают” их и объединяют в сегменты, чтобы в дальнейшем показать подготовленные рекламные сообщения.

В частности, при снижении застройщиком цены на квартиры определённой площадности рекламу могут получать только те клиенты, которые интересовались именно такой недвижимостью.

Создавая концепцию развития района, мы анализировали требования будущих жильцов к недвижимости. При создании отдела продаж мы использовали данные о наиболее весомом факторе выбора квартиры будущими жильцами, упоминавшемся в 25% случаев, — Удобстве планировки.

На этой основе мы рекомендовали застройщику расширить спектр услуг для клиентов — не только подбирать недвижимость и сопровождать сделку в ипотечном банке, но и разрабатывать дизайн-проекты квартир.

Через дополнительную должность менеджера-дизайнера интерьера удалось предложить клиентам еще одну ценность — экономию времени и усилий по выбору и поиску дизайнера, ремонтной бригады и организации закупок строительных материалов.

Чтобы решить задачу автоматизации процессов продаж, мы провели интервью с менеджерами клиента и рекомендовали карту процессов. В карту вошли:

Для подготовки технического задания на внедрение CRM-системы мы разработали описание этапов воронок, задачи для менеджеров на каждом из них, условия перехода на следующий этап, а также блок управления бизнес-процессами через автоматические события-триггеры. Для полного сбора данных в процессе работы менеджеров были описаны поля карточек клиента, сделки, здания и квартиры.

Но разработать статичную систему процессов было недостаточно, ведь без непрерывных операционных улучшений невозможно на долгий срок опередить конкурентов. В качестве основы для эволюции процессов мы предусмотрели автоматический сбор данных клиентского опыта после покупки недвижимости. Для анализа мы использовали:

Анализ клиентского опыта в недвижимости позволяет застройщику не только повышать ценность для жильцов через улучшение процессов продаж и строительства, но и предлагать дополнительную ценность для коммерческих клиентов-предпринимателей — для этого используется информация о платежеспособности жителей и качеству спроса на услуги.

Например, на магазины, парикмахерские, салоны красоты и спортивные секции для детей.

Готовые бизнес-процессы продаж — только половина дела. Выполнять их должны сотрудники соответствующего уровня компетенций, и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше требования к персоналу. Для решения этой задачи мы разработали рекомендации по HR-воронке:

Найм. Основная цель подбора персонала в компании — своевременная комплектация эффективным и компетентным персоналом.

Мы подготовили рекомендации по подбору: профилю должности, тексту вакансии, каналам поиска кандидатов и правилам проведения собеседования:

Обучение. Задача обучения — развитие профессиональных навыков, знаний и умений работников при контроле со стороны более опытных сотрудников.

Мы выявили список ключевых и вспомогательных компетенций сотрудников, разработали задания по четырем блокам процесса продаж: установление контакта, выявление потребностей и презентация продукта, работа с возражениями, завершение сделки и допродажи.

Примеры кейсов:

1. Наша работа связана с поиском клиентов. Расскажите, где и каким образом Вы будете искать новых клиентов и как будет происходить первый контакт? Какие ресурсы нужно использовать?
2. Как реагировать на следующие претензии клиентов при просмотре новостройки:

3. Клиент просит скидку, которую компания не может предложить; за минуту предложите несколько путей решения этой проблем.

Кейсы важно проводить часто, раз в месяц, так у сотрудников будет накапливаться опыт работы в нестандартных условиях. Будет также полезно проводить общий разбор каких-либо ошибок, совершенных во время работы. Такие сессии помогут коллегам не совершать подобные ошибки в будущем.

Удержание. Задача удержания — сохранение уровня текучести кадров на безопасном уровне.

Процесс удержания мы выстроили через шесть блоков: каналы коммуникации, институт наставничества, миссию компании, бонусы за заслуги, аналитику вовлечённости, сохранение знаний сотрудников в компании.

Оценка эффективности активностей по мотивации сотрудников ​Классическим инструментом оценки этого направления работ HR-департамента является опросник вовлеченности Gallup, который проходят сотрудники. Он содержит 12 вопросов, по каждому из фактору вовлеченности.

Сотрудников просят оценить согласие с утверждением в вопросе от 1 до 5, где 1 – это совершенно не согласен/фактор не представлен, а 5 – это абсолютно согласен/фактор представлен в 100 % случаев.

Глубокая аналитика каждого уровня позволяет судить о работе каждого уровня не только отдела, но и всей организации, в полной мере используя материальные и нематериальные активы.

Проект показал, что довольствоваться стандартными требованиями к клиентским процессам уже недостаточно.

Важно оценивать рынок и иметь конкурентно обоснованные требования к каждой из шести систем отдела продаж: к полноте инструментов digital-воронки, удобству отделов для клиентов, тесному контакту с жильцами, возможностям непрерывного улучшения бизнес-процессов, а также к качеству найма персонала.

Наконец, высокая степень диагностируемости процессов отдела позволяет определять качество деятельности на каждом уровне, соотносить с финансовыми показателями организации и тонко управлять улучшениями.