Одна из самых сложных проблем для В2В-компаний – большинство технологических рынков (машиностроение, производство металлоконструкций, аппаратуры, etc.) являются достаточно зрелыми и даже старыми. Изначально главным конкурентным преимуществом данных компаний была функциональность, поэтому участники рынка активно соревновались за клиентов, разрабатывали и добавляли новые функции. В какой-то момент у потребителей возник так называемый «функциональностный консенсус» – появилось понимание, какие фукнции для них действительно важны, а какие являются лишь приятным дополнением.

Компании научились определять реальные нужды клиента и удовлетворять их потребности, однако конкуренция среди игроков рынка только возросла. Потребители стали обращать внимание на безопасность, надежность и соответствие продукции стандартам качества, а компании – удовлетворять потребности покупателей. Достигнув безопасного консенсуса, игроки начали конкурировать прежде всего за сервисные стандарты. В связи с этим возникла главная проблема: стандарты легко было скопировать, хотя они и не позволяли предельно персонализировать предлагаемые товары и услуги. По этой причине рынок перешел на ценовой этап конкуренции. Главная опасность перехода заключается в том, что маржа рано или поздно схлопывается и необходимо каким-то образом выбираться из-под ценового давления на рынках, на которых когда-то можно было получать сверхмаржу.


Все эти переходы и изменение потребности рынка называются коммодитизацией. Данное явление можно представить в виде модели «Windermere Associates», на которую ссылается автор книги «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен.

Высокая конкуренция и регулярные изменения на рынке напрямую влияют на способность компании расти, а ее продуктов – быть способными приносить и увеличивать прибыль. Важно проанализировать, на какой стадии развития находится ваша компания и/или продукт, чтобы построить успешную маркетинговую стратегию. В проектах мы применяем методологию Джеффри Мура, который выделяет 5 этапов жизненного цикла продукта:

Для того, чтобы продукт заинтересовал большое количество покупателей и оказался успешным, компании необходимо использовать тактики зональной атаки. А когда продукт достиг пика, компании необходимо обороняться, чтобы как можно дольше находиться в зоне извлечения прибыли – в этот момент используются тактики зональной обороны.

Подробнее о жизненном цикле продукта и стратегиях, которые стоит применять на каждом этапе развития компании, тактиках зональной атаки и зональной обороны в наших образовательных видео:

На разных стадиях развития продукта его покупают разные люди. Согласно диффузии инноваций в В2С выделяют 5 видов покупателей, которые соответствуют каждому из 5-ти этапов жизненного цикла продукта. В В2В же можно выделить только 3 вида покупателей, которые соответствуют трем ключевым Jobs To Be Done (JTBD):

Исходя из того, как структурируются переговоры с клиентом и что на самом деле продается, можно выделить 4 тактики продаж. Важно отметить, что в разный момент времени и с разными клиентами одна и та же компания может использовать разные тактики:

Транзакционные и Экспертные продажи различаются в ожиданиях клиента и его отношении к цене товара. В транзакционных продажах клиент покупает товар по выгодной цене и экспертизу продавца в этих товарах. В экспертных же продажах цена уходит на второй план – покупается решение задачи, а значит применяются тактики интеграторов и поставщиков готовых решений. Рассмотрим все 4 тактики детальнее:

Продавцы с узкой ассортиментной матрицей, которые продают конкретные товары/услуги. Такие продавцы имеют хорошую закупочную цену и хорошую систему скидок, из-за чего их продукты имеют низкую цену. Еще одна особенность такой тактики – продавцы досконально знают свой продукт.

Продавцы с широкой матрицей товаров, которые могут по-разному сочетаться между собой. Такие компании дают возможность клиенту купить все в одном месте, могут делать скидки или наоборот продавать дороже благодаря единой системе гарантии на комплектующие. К таким продавцам обращаются для экономии времени, поскольку они продают множество компонентов одновременно (Комус, Ашан, etc.).

Продавцы зарабатывают не на самих продуктах, а на интеллектуальных услугах, связанных с продажей продуктов/услуг. Например, продают не станок, а сокращение времени работы над изделием.

Продавцы, умеющие хорошо скрывать цену своих услуг и пакетировать товары и услуги. Такие компании продают «деньги за деньги». Они предлагают продукты «под ключ», которыми можно пользоваться сразу же после покупки. Подобная тактика позволяет зарабатывать как на том, что у продавца имеется весь скоуп необходимых товаров и услуг, так и на том, что он имеет методическую базу интеграции, использования, а также оптимизации этих товаров и услуг. Одной из таких компаний является General Electric.


А теперь давайте посмотрим, как тактики экспертных продаж находят свое воплощение на уровне прикладного процесса:

В процессе экспертных продаж можно выделить 7 равнозначных по степени важности этапов. При этом важно отметить, что прохождение всех этапов не является строго обязательным: в зависимости от специфики бизнеса или устройства внутренних процессов компания может пропустить тот или иной шаг.

Основная функция данной последовательности – поддержать продажи и маркетинговые мероприятия (sales enablement). Сердцевиной же процесса экспертных продаж является определение Total Cost of Ownership (TCO). TCO – полная  стоимость владения, сумма всех затрат, которые несет покупатель, приобретая и вводя в эксплуатацию тот или иной продукт. Чаще всего TCO выше стоимости самого продукта. Так почему же это самое важное в экспертных продажах?

Идея заключается в том, чтобы проанализировать и понять все издержки, связанные с использованием продукта или услуги, учитывая как объективные, так и субъективные факторы.

Объективные факторы – метрики, которые клиенты могут измерить и оценить, такие как цена продукта или затраты на его установку и обслуживание. Субъективные факторы связаны с личными предпочтениями и восприятием клиентов.

Если предположить, что существует некий продукт, который стоит 5 единиц, то совершенно очевидно, что с его приобретением денежные / временные / интеллектуальные или иные ресурсные затраты не заканчиваются. Например, при покупке принтера необходимо докупать картриджи, инвестировать в ремонт и техническое обслуживание. Иначе говоря, на горизонте нескольких лет будут возникать еще какие-то траты, предположим, в 5 единиц. В этой связи возможен вариант выстраивания здорового и нездорового подхода к взаимодействию с экономическим покупателем.

По нашему опыту, компании, не умеющие работать с экономическими покупателями или считающие, что их продукты слишком зрелые для такой коммуникации, будут стремиться сократить стоимость продукта. Пока кто-то на рынке будет продавать продукт за 5 единиц, они попробуют предложить рынку продукт, например, за 4,5 единицы. Компании, правильно работающие с экономическими покупателями, будут преследовать другую тактику – они могут не только не оптимизировать стоимость самого продукта, но и, напротив, увеличивать основную стоимость продукта, например, с 5 до 6 единиц. Ведь все эти деньги получают именно они, а всю остальную составляющую ТСО – компании, оказывающие поддерживающие услуги по продукту. Однако, увеличивая стоимость продукта, данные компании стремятся выстроить процессы его обслуживания, технического начинения, эксплуатации таким образом, чтобы сократить дополнительные элементы ТСО (допустим, с 5 единиц до 3). В такой конфигурации получается, что, несмотря на то, что за сам продукт потребитель платит на 20% больше, тем менее ТСО сокращается на 11%.

Отсюда возникает важная и интересная задача, связанная с тем, чтобы в процессе интервьюирования наших потенциальных, действующих клиентов, клиентов конкурентов правильно идентифицировать все компоненты ТСО, которые в большей или меньшей степени значимы для ЛПР.

Исследования, которые мы проводим в отношении продуктов в маркетинге, должны быть нацелены на то, чтобы установить все те компоненты ТСО, которым ЛПР уделяет особое внимание. Здесь встает очень важный вопрос, как в процессе интервью можно оценить компоненты, если кажется, что количество их вариаций невозможно подсчитать.

В этом случае на помощь приходит пирамида B2B-ценностей Bain, которая включает все объективные и субъективные факторы. Данная пирамида состоит из пяти ярусов с группами компонентов и представляет собой иерархию ценностей от базовых до вдохновляющих. На самом нижнем ярусе располагаются обязательные условия, без которых сделка просто не состоится, чуть выше – компоненты, значимы скорее для технических покупателей, например, возможность интеграции с текущим технологическим контуром или доступность, а еще чуть выше – факторы, значимые для экономических покупателей. На самом верху пирамиды располагаются персонализированные факторы, зависящие от свойств ЛПР.

Понимание полной стоимости владения и использование пирамиды B2B-ценностей Bain являются ключевыми элементами успешных экспертных продаж. Если выстроить процесс интервьюирования с экономическим покупателем для установления компонентов ТСО с опорой на эту пирамиду, то получится стройное представление о том, какие факторы в какой степени важны и под каким углом имеет смысл подавать наших характеристики, преимущества и выгоды продукта или услуги, чтобы показать экономическому покупателю, что он приобретает наш продукт, пусть даже по повышенной цене, а на самом деле в долгосрочной перспективе совершает экономически оправданную и выгодную сделку. Вот так мы определили ТСО для компании-клиента, которая занимается производством и поставками технологических элементов для промышленности. Это позволило нам перестроить скрипты продавцов, коммерческие предложения и т.д.

Теперь рассмотрим каждый этап процесса экспертных продаж подробнее:

При всем многообразии инструментов маркетинга, можно выделить 3 основные тактики, применяемые в сегменте B2B:

• Inbound Marketing – маркетинг на входящих
• Outbound Marketing – маркетинг на исходящих
• Account Based Marketing – маркетинг ключевых клиентов

Ключевой элемент Inbound маркетинга – создание ценного контента, который заинтересует вашу целевую аудиторию (ЦА). Цель – ответить на вопросы, которые интересуют вашу ЦА и продемонстрировать, как ваш товар или услуга решает поставленную задачу.

Outbound маркетинг – все рекламные инструменты, которые позволяют выйти на клиента и рассказать о продукте. Outbound Marketing в B2B не может существовать без Inbound. Когда мы за счет маркетинговых инструментов охватываем аудиторию, нам необходимо ее куда-то приземлять. То есть рекламное объявление в социальных сетях должно вести на посадочную страницу с описанием продукта или полезную статью. Еще одним важным аспектом Outbound маркетинга является персонализация. Никто не хочет получать стандартные шаблонные письма, которые можно увидеть во множестве других компаний. Важно сегментировать вашу аудиторию и готовить персонализированную коммуникацию под каждый сегмент.

Account Based Marketing (ABM), в свою очередь, по механике похож на исходящий маркетинг, а по методологии – на входящий. В отличие от Inbound и Outbound маркетинга, ABM сосредоточивается на персональных коммуникациях с конкретным человеком, а не на работе с отдельными сегментами аудитории.

В целом, ABM – это стратегия маркетинга, которая ориентирована на конкретные компании в зоне нашего интереса и поиск сотрудников, с которыми возможно настроить коммуникацию, с целью снизить затраты на маркетинг и повысить конверсию. Составление списка потенциальных клиентов, сбор информации, подбор контента, создание персонализированных коммуникаций являются ключевыми элементами ABM. Если мы все делаем правильно, то после персонализированной коммуникации на этапе ABM клиент соглашается продолжить диалог о потенциальном сотрудничестве и переходит на этап Pre-Sell.

Данный этап предшествует непосредственной продаже и заключается в изучении специфики ведения бизнеса клиента и анализе его бизнес-процессов – мы погружаемся в работу компании с целью получить как можно больше информации о компании и определить задачу, которую нам предстоит решить. На этом этапе необходимо провести комплекс мероприятий (сбор данных из открытых источников, изучение отчетности, коммуникация с несколькими сотрудниками компании, проведение специального тренинга для компании и т.д.), чтобы выявить узкие места и предложить модель улучшения процессов.

В рамках нашей практики мы часто сталкиваемся с тем, что компании выделяют недостаточно критериев оценки для скоринга потенциальных клиентов, выделяя 1 или 2 пункта, например, размер компании и ее ежегодной выручки, чего недостаточно для точного. Мы рекомендуем использовать как минимум 10 основных критериев, оценивая финансовую привлекательность (потенциал клиента, прогнозируемый LTV, маржинальность и т.д.) и силу взаимодействия с компанией. Так, в одном из проектов мы предложили клиенту расширить количество критериев оценки и увеличили их количество до сотни, что позволило компании быстрее и эффективнее выходить на сделку с высоким чеком. Подробнее о критериях оценивания мы расскажем ниже в пункте 6.

Важно отметить, что в процессе Pre-Sell мы можем обнаружить, что клиент нецелевой / ему необходимо предлагать другие наши продукты или услуги / клиент вовсе не нуждается в наших услугах. В проектах мы используем скоринговую модель по Шиффману, чтобы приоритизировать компании, с которыми нашим клиентам необходимо работать.

Базовая идея Шиффмана состоит в том, что всех клиентов можно разделить по процентам вероятности сделки: от 0% (мы находимся на этапе ABM)  до 100% (мы получили оплату от клиента). На ранних этапах невозможно определить, кто из потенциальных клиентов готов заключить сделку с вероятностью более 50%, по этой причине особое внимание необходимо уделять этапу квалификации в 50%, поскольку именно он позволяет приоритезировать клиентов путем анкетирования или в формате беседы и грамотно распределить ресурсы. Выделить таких клиентов из числа заинтересованных позволяет скоринг по BANT.

B (Budget): мы определяем, готов ли клиент купить нашу услугу или он ограничен рамками более низкого бюджета, оценивая выручку компании, задавая прямые и косвенные вопросы на переговорах. Например, мы можем спросить о количестве сотрудников в компании, чтобы проанализировать ее способность заключить договор на определенный чек.

А (Account): мы определяем, является представитель компании лицом, принимающим решения (ЛПР), или лицом, влияющим на принятие решений (ЛВР). Данное разграничение необходимо проводить для того, чтобы выстроить модель взаимодействия. В случае если мы контактируем с ЛПР, в дальнейшем мы можем подсвечивать преимущества нашего продукта и выгоды сотрудничества с целью заключить сделку. В нашей практике мы часто сталкиваемся с одной из главных ошибок отделов продаж – менеджеры начинают продавать продукт представителю компании, который не принимает решения. Если мы контактируем с ЛВР, необходимо сместить фокус с продающей модели взаимодействия. Важно рассказать о продукте/услуге так, чтобы на внутреннем обсуждении ЛВР мог обозначить преимущества сотрудничества и заинтересовать ЛПР, который непосредственно будет принимать решение о заключении сделки.

N (Need): мы определяем, насколько клиент практически заинтересован в продукте/услуге. Иногда потенциальный клиент вступает в первичное взаимодействие, чтобы прощупать рынок, проанализировать ценовую политику, возможные варианты решений и т.д. Важно выявить, действительно ли он нуждается в продукте или находится в процессе мониторинга рынка.

Т (Time): мы определяем сроки, в которые клиент готов принять решение о сотрудничестве и заключить договор. Если клиенту важно в ближайшее время закрыть проблему его бизнеса с помощью нашего решения, он считается приоритетным. Если срок принятия решения на стороне клиента не определен, он считается менее приоритетным.

Скоринг по BANT легко реализовать в вашей CRM-системе. Для расчета используется бинарная система оценки – напротив каждого параметра необходимо проставить 1 или 0. Если итоговая сумма равна 3+, данного клиента можно вести дальше к этапу заключения сделки. Если сумма меньше или равна 2, то клиент считается не приоритетным. В этом случае необходимо продолжать с ним взаимодействие, используя sales capabilities и подогревая его интерес.

После успешного скоринга по BANT мы начинаем переговоры клиентом, в ходе которых определяем, какие факторы принятия решения для клиента являются ключевыми – мы устанавливаем полную стоимость владения (TCO).

Напомним, что ТСО (Total Cost of Ownership) – это сумма стоимости самого товара и всех дополнительных затрат, которые несет компания в процессе эксплуатации (доставка, установка, починка и т.д.).

Выявить потребности клиента и определить TCO помогает модель СПИН. Данная методология позволяет сформировать выгоды и оптимизировать процесс продаж путем выявления явных потребностей покупателей. Механика метода состоит в составлении последовательного списка релевантных вопросов:

1. Ситуационные вопросы для определения текущего положения дел
2. Проблемные вопросы, вскрывающие текущие и вероятные боли покупателей
3. Извлекающие вопросы для определения, что будет, если проблему не решать
4. Направляющие вопросы, ведущие к явным потребностям покупателям

На первом этапе анкетирования мы определяем текущую ситуацию клиента и его потребности – задаем вопросы о процессах, используемых клиентом, его бизнес-модели, etc.

На втором этапе выявляем проблемы, которые есть или могут возникнуть у клиента – интересуемся построением бизнес-процессов и степенью удовлетворенности текущими решениями.

На третьем этапе мы задаем извлекающие вопросы, которые помогают клиенту понять, какие убытки он понесет, если он не решит проблему.

В заключение, мы задаем вопросы с целью определить, как изменится положение дел клиента, если он воспользуется альтернативным решением. Например, сколько он сможет сэкономить, если заменит оборудование, или поможет ли своевременная отгрузка товаров решить проблему с простоями.

Примеры вопросов по модели СПИН:

Основная цель модели СПИН-продаж – сформировать глубокое понимание потребностей клиента и вывести наиболее подходящее решение. Она помогает продавцам определить, какие продукты и услуги могут быть наиболее эффективными для клиента и как они могут помочь ему снизить TCO.

Правильное использование модели СПИН может значительно повысить эффективность продаж в сегменте В2В. Благодаря этому методу вы сможете сформировать понимание проблем клиента, определить ключевые потребности, найти подходящее решение, а также вытащить экономически и нумерически взвешенные компоненты полной стоимости владения.

Написание коммерческого предложения (КП) является ключевым этапом в процессе экспертных продаж в B2B. Однако на практике мы часто сталкиваемся с однотипными обезличенными вариантами документов, написанных в чересчур официальном стиле, без четкой структуры.

Прежде всего необходимо понимать, кому мы отправляем коммерческое предложение, чтобы персонализировать документ и заинтересовать получателя, а также прозрачно структурировать КП, чтобы донести главную мысль. В наших проектах мы используем модель ABCD, поскольку она обеспечивает клиентоцентричный подход и последовательно рассказывает получателю о компании, решениях, успешных кейсах и выгодах сотрудничества. Однако прежде чем мы дадим формулу идеального КП, предлагаем рассмотреть основные группы ошибок и определить, как их избежать.

Можно точно сказать, что недочеты плюс-минус одинаковы в каждой из индустрий (что для интеграторов CRM-систем, что для производителей молочной продукции, пытающихся вывести свой продукт в сети). Помимо очевидных грамматических неточностей и неаккуратной верстки можно выделить следующие типы ошибок:

1) Высылается просто смета.

Excel-таблица без попытки продажи – провальная тактика, за исключением случаев, когда договор уже подписан и вы перешли на этап обмена документами. Составьте КП, используя модель АBCD, и подробно распишите каждый пункт (блоки А,В,С,D).

2) КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать.

Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересно техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова. Выясните, с кем на стороне клиента предстоит контактировать и определите, какие цели будут стоять перед сотрудником (блок А).

3) Отсутствует экономическая проблематизация.

Коммерческое предложение не показывает, что и/или сколько теряет клиент сегодня, откладывая покупку вашего решения. Проведите анализ и выясните, какие проблемы существуют у клиента (блок А).

4) КП слишком общее, нет кастомизации.

По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. КП больше похоже на типовой документ для всех. Расскажите об успешном опыте реализации проектов в индустрии клиента (блок А).

5) В КП указаны отзывы вместо кейсов.

Общие хвалебные слова не дают понимания, как вы решаете проблему клиента в той или иной индустрии. Выделите блок с кейсами, опишите цели и задачи проектов, как вы решили проблему и каких результатов достигли (блок С).

6) Отсутствует референс-лист.

В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты захотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только ознакомиться с кейсами – добавьте контакты лояльных клиентов (блок С).

7) КП не информирует, какие ресурсы потребуется задействовать клиенту для успешной реализации проекта.

Отсутствует указание, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько времени вы займете, какую информацию будете запрашивать. Четко определите дальнейшие шаги взаимодействия и проинформируйте об этом клиента (блок D).

8) Путаная структура КП.

Клиент ознакомился с вашим КП, но не нашел структуры решения его проблемы. Исправить ошибку поможет модель ABCD и пирамида Минто.

9) Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП.

КП высылается просто по почте, не используются специальные сервисы для отслеживания статистики просмотров и действий на стороне получателя (например, Paperflite, B2B Family). Автоматизируйте процессы, чтобы оптимизировать продажи.

А теперь детальнее рассмотрим, из каких блоков можно составить грамотное и понятное коммерческое предложение. Как мы уже упоминали выше, для формирования документа мы используем модель ABCD:

• Attention (внимание) – привлекаем внимание потенциального клиента, рассказав о проблеме, которую наш продукт или услуга может решить
• Benefits (преимущества) – подчеркиваем преимущества продукта и показываем, как он может помочь клиенту
• Credentials (доказательства) – подтверждаем свою экспертизу и высокий уровень качества продукта или услуги с помощью сертификатов, отзывов клиентов, etc.
• Directions (побуждение к действию) – побуждаем к совершению сделки и предлагаем клиенту конкретные шаги

А – Attention
Ключевая задача: привлечь и удержать внимание клиента. Хороший способ – привести конкретные числовые и качественные показатели, проанализировать темп роста компании, etc.

Пример:

Дорогой, Петр Петрович!
На встрече с Вами мы поняли, что стоящая перед Вами задача/проблема не позволяет вашей компании эффективно выйти на новый рынок, а также приводит к потери миллиона рублей ежедневно из-за неукомплектованности штата. Рады представить Вам решение, которое *перечисление свойств*.

B – Benefits
Ключевая задача: показать наши преимущества относительно конкурентов. Универсальных Benefits не существует, поэтому необходимо использовать индивидуальный подход.

На наших проектах для выявления преимуществ мы используем модель RDB:

• Resonance (резонанс) — клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями, etc.), понимает, что конкретно предлагает компания, кому и зачем необходимы эти продукты или услуги и как их правильно использовать
• Differentiation (дифференциация) — уникальное торговое предложение, отображающее отличия от конкурентов
• Belief (вера) — клиент видит факты, доказывающие, что компании можно доверять

Пример:

Петр Петрович, мы много работали с компаниями вашей отрасли и лучше других знаем специфику бизнес-процессов данной индустрии.
Наш подход к *чему-то* уникален, потому что…
Наш сервис будет Вам полезен, потому что…

C – Credentials
Ключевая задача: подтвердить свою экспертизу и доказать высокий уровень качества продукта/услуги.

Пример:

Петр Петрович, вот список клиентов, с которыми мы успешно работаем уже *время*. Вы можете ознакомиться с нашими кейсами, а также коллеги с радостью поделятся с Вами опытом сотрудничества с нашей компанией!

D – Destination
Ключевая задача: побудить к сделке и расписать дальнейшие этапы взаимодействия.

Пример:

Петр Петрович, внедрение нашего решения гарантирует вашей компании *что-то*. В случае сотрудничества, наша команда будет делать *что-то*, присылать *что-то*, от Вас потребуется включение только в *такой-то процесс*. 

Структура  коммерческого предложения по модели ABCD вытекает из компонентов ТСО. Ниже мы привели схему, которая поможет сформировать грамотный и понятный клиенту документ:

Для того, чтобы правильно выстроить процесс переговоров по КП и закрыть все вопросы обеих сторон, мы используем несколько шагов:

Шаг 1. Представляем сотрудников, которые будут вести переговоры, а также уточняем у клиента, как лучше построить встречу, уточняя, успел ли клиент детально ознакомиться с КП, появились ли у него вопросы, которые необходимо приоритезировать и рассмотреть в первую очередь, или же клиент хочет еще раз ознакомиться с нашим предложением и увидеть детальную презентацию.

Шаг 2. Если клиент самостоятельно не изучил наши материалы или ему необходимо повторное ознакомление, мы представляем ему, какие решения мы предлагаем рынку, кейсы сотрудничества с компаниями его отрасли, наше видение проекта, останавливаясь на каждом блоке с целью уточнить, все ли понятно клиенту и есть ли у него вопросы.

Шаг 3. Проводим Q&A-сессию и отвечаем на оставшиеся вопросы после презентации, а также уточняем дальнейшие шаги обсуждения коммерческого предложения.

Если переговоры прошли успешно и клиент готов двигаться в сторону заключения договора, для реализации проекта мы переходим к двум параллельно идущим процессам, которые позволяют идентифицировать клиента как ценного или не приоритетного для того, чтобы определить, какое количество ресурсов нам необходимо приложить, а также глубже проникать в бизнес клиента и закрывать большее количество задач. Приоритезировать клиента позволяет скоринг по BCG:

Для наших клиентов мы разрабатываем стратегию их взаимодействия с отдельными категориями клиентов с помощью модели скоринга по BCG. Внедрение скоринговой модели позволяет решить проблему чрезмерной загрузки производственных линий излишне специфическими заказами для удовлетворения спроса со стороны клиентов с ограниченным потенциалом сотрудничества. Это достигается за счет оценки партнера с позиции его положения в структуре модели. По результатам скоринга можно точно сказать, какую тактику необходимо избрать в коммуникации с таким клиентом: возможно, стоит сделать дополнительную наценку на предоставляемые ему услуги или вообще прекратить сотрудничество.


В основе модели скоринга по BCG лежит распределение клиентов по 9 сегментам согласно показателям финансовой привлекательности и силы взаимоотношений:

Каждая из осей включает в себя по 5 критериев, по которым мы можем оценить клиента по шкале от 1 до 5 баллов, при этом в районе 12 и 18 баллов по каждой из осей находятся разграничивающие точки. Таким образом по каждой оси клиент может получить от 5 до 25 баллов, что позволяет нам соответствующе его классифицировать, используя ключевую тактику – инвестировать ресурсы в наиболее ценных.

Критерии оценки финансовой привлекательности клиента:

1. Потенциал клиента – оборот компании
2. LTV
3. Маржинальность
4. Частота покупок
5. Ассортимент – количество уникальных единиц

Критерии оценки взаимоотношений с клиентом:

1. Наша доля в кошельке клиента
2. Ориентация клиента на цену
3. Зависимость клиента от нас
4. Лояльность клиента
5. Наличие контактов с ЛПР

По итогам сегментирования мы выделяем 4 группы клиентов, исходя из их приоритетности. Для каждой группы мы применяем следующие модели взаимодействия:

1. К-Клиенты (ключевые): набрали более 18 баллов по каждой из осей. Основная задача – развитие долгосрочных отношений. Для данной группы клиентов формируются индивидуальные условия сотрудничества и разрабатываются совместные стратегии, поскольку они являются основными генераторами прибыли для компании.
2. А-Клиенты (приоритетные): набрали 12 баллов по одной из осей и 18 баллов по другой. Основная задача – разработка и реализация шагов для перемещения клиента в более приоритетный сегмент – необходимо достичь более выгодных условий сотрудничества, повысить лояльность и т.д.
3. В-Клиенты: набрали более 18 баллов по одной из осей и менее 12 баллов по другой. Основная задача – максимизация прибыли отношений без долгосрочных целей сотрудничества.
4. С-Клиенты: набрали меньшее количество необходимых баллов. С данной группой клиентов мы никак не взаимодействуем, поскольку они являются нерелевантными.

Для каждой из групп мы определяем уровень сервисного обслуживания (SLA, Service Level Agreement) и настраиваем способы взаимодействия, отдавая приоритет наиболее ценным клиентам, например, ускоряя процесс разработки продукта и предоставляя поддержку 24/7 ключевым клиентам.

Внедрение скоринговой модели позволяет решить проблему чрезмерной загрузки производственных линий излишне специфическими заказами для удовлетворения спроса со стороны клиентов с ограниченным потенциалом сотрудничества. Это достигается оценкой партнера с позиции его положения в структуре модели.

В начале работы с любым клиентом мы вступаем во взаимодействие. Как показывает практика, осознанное управления этими отношениями позволяет повысить лояльность клиента и создать условия для долгосрочного сотрудничества.

Прогрессы – это заранее сформированный перечень определенных событий, свидетельствующих об укреплении отношений с клиентом, который позволяет менеджерам структурировать коммуникацию с клиентом и подводить к следующему этапу взаимодействия, чтобы глубже проникать в бизнес клиента и повышать уровень взаимоотношений. В качестве примера мы приводим прогрессы нашего агентства в развитии отношений с клиентами:

• Отправляем презентацию о принципах работы компании на проекте
• Даем доступ к закрытым ценным материалам
• Клиент делится оргструктурой компании
• Проводим работы с оргструктурой клиента
• Клиент делится списком контрагентов
• Проводим работы со списком контрагентов
• Проводим дополнительное специальное исследование
• Знакомим клиента с экспертом другой практики
• Приглашаем клиента на внутреннее мероприятие
• Проводим семинар для клиента
• Проводим семинар для персонала клиента
• Клиент проводит обратный семинар
• Продукт меняется вместе с отраслевыми тенденциями
• Проводим визави-встречу с руководством
• Клиент делится внутренними материалами
• Публикуем совместные материалы с клиентом
• Собираем факты для внедрения изменений
• Достигаем договоренностей о составлении внутренних документов
• Составляем внутренние документы для клиента
• Узнаем Share of wallet клиента
• Достигаем договоренностей по регулярным встречам
• Директор компании-клиента знакомит нам с директорами других отделов
• Наши сотрудники посещают внутренние совещания клиента

Экспертные продажи в B2B – важный процесс, правильное выстраивание которого позволяет применять инструменты для продажи продуктов с более высоким чеком.

Если Вы готовы улучшить свои экспертные продажи в B2B, мы предлагаем Вам заполнить бриф на услугу «Выстраивание экспертных продаж в B2B».