Развитие и трансформация производственных и дистрибьютерских компаний на основе данных
На базе 800 реализованных проектов мы разработали модель комплексной трансформации бизнеса «‎Шесть рычагов роста», которая помогает промышленным компаниям извлекать прибыль.
Узнайте, как отстроиться от конкурентов и продавать дороже в В2В-сегменте
/наш подход — модель «Шесть рычагов роста»
Производственные и дистрибьютерские компании в процессе развития и трансформации сталкиваются с 6 ключевыми вызовами
Финансы и стратегия
01
Стратегия роста
Формула прибыли
Комплексная трансформация
Подробнее
Решения
01/06
Результат
Проблемы
Возможности для принятия решений затруднены: решения принимаются спонтанно, медленно, без опоры на цифры
Текущая бизнес-модель больше не отвечает вызовам рынка и требованиям клиентов, преобразования внедряются медленно
В компании четко определены ключевые показатели деятельности, и решения принимаются на основе данных на производстве
Детальный план роста в разрезе существующих и новых продуктов и услуг; регионов и рынков сбыта; ключевых клиентских сегментов и каналов
Рост замедлился, маржа сокращается, компании требуется переопределить стратегию роста
Проанализированы разрывы между рыночными требованиями и бинес-моделью, разработана стратегия их преодоления, сформирована команда трансформации
Комплексная трансформация и управление изменениями
Формула прибыли: управление производством на основе данных
Стратегия роста: продукты, регионы, сегменты, каналы сбыта
1. Финансы и стратегия
Решения
Комплексная трансформация и управление изменениями
Формула прибыли: управление производством на основе данных
Стратегия роста: продукты, регионы, сегменты, каналы сбыта
Результат
Проанализированы разрывы между рыночными требованиями и бинес-моделью, разработана стратегия их преодоления, сформирована команда трансформации
В компании четко определены ключевые показатели деятельности, и решения принимаются на основе данных на производстве
Детальный план роста в разрезе существующих и новых продуктов и услуг; регионов и рынков сбыта; ключевых клиентских сегментов и каналов
Проблемы
Текущая бизнес-модель больше не отвечает вызовам рынка и требованиям клиентов, преобразования внедряются медленно
Возможности для принятия решений затруднены: решения принимаются спонтанно, медленно, без опоры на цифры
Рост замедлился, маржа сокращается, компании требуется переопределить стратегию роста
Клиенты
02
Клиентоцентричность
Продуктовый менеджмент
Экспертные продажи
Построение отдела маркетинга
Подробнее
Решения
02/06
Результат
Проблемы
Скидки – основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка - продажи новым клиентам. Менеджеры продаж - "технари", выстроить общение с ЛПР они не могет
Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает
Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж
Созданы карты путешествия клиента в b2b, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии
Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять
Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Нарощена скорость вывода на рынок (time to market)
Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан , система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и производством
Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией
Продуктовый менеджмент: исследование, создание отделов, custdev
Экспертные продажи: методология, отделы, CRM
Клиентоцентричность: CJM, коммерческие политики
Построение отдела маркетинга
2. Клиенты
Решения
Выход на новые рынки
Продуктовый менеджмент
Развитие E-com
Результат
Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Нарощена скорость вывода на рынок (time to market)
Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж
Созданы карты путешествия клиента в b2b, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии
Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан , система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и производством
Проблемы
Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает
Скидки – основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка - продажи новым клиентам. Менеджеры продаж - "технари", выстроить общение с ЛПР они не могет
Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять
Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией
Бизнес-процессы
03
R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты
Выравнивание маркетинга, продаж, производства и и логистики
Постановка регулярного менеджмента
Оценка и улучшение бизнес-процессов
Подробнее
Решения
03/06
Результат
Проблемы
Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано
Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы
Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы
В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами
В компании нарушен цикл «Планирование - Делегирование - Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением
Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы

Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив

Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуются 50-70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI
Оценка и улучшение бизнес-процессов
Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики
Постановка регулярного менеджмента
R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты
3. Бизнес-процессы
Решения
Оценка и улучшение бизнес-процессов
Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики
Постановка регулярного менеджмента
R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты
Результат
Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы
Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы
В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами
Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив
Проблемы
Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы
Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано
В компании нарушен цикл «Планирование - Делегирование - Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением
Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуются 50-70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI
Оргструктура
04
Развитие ЦФО
Построение отделов
Оптимизация оргструктуры
Подробнее
Решения
04/06
Результат
Проблемы
Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»
Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам
Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности
Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций
Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж
Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями
Развитие центров финансовой ответственности
Построение отделов: маркетинга, продаж, HR, Product Management, аналитики, сервиса
Оптимизация оргструктуры
и штатной численности
4. Оргструктура
Решения
Развитие центров финансовой ответственности
Построение отделов: маркетинга, продаж, HR, Product Management, аналитики, сервиса
Оптимизация оргструктуры и штатной численности
Результат
Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями
Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности
Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций
Проблемы
Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам
Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»
Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж
HR
05
Бренд работодателя
Трансформационные специальности
HR на основе данных
Производственные специальности
Подробнее
Решения
05/06
Результат
Проблемы
Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность
Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе
Построена карта путешествия сотрудников производства (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов
Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессии: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций
Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей
Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда
Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвест. обоснования HR привязаны к стратегии

Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов

Бренд работодателя
Работа с производственными специальностями
Работа с трансформационными специальностями
HR на основе данных (аналитическая культура в HR)
Решения
Бренд работодателя
Работа с производственными специальностями
Работа с трансформационными специальностями
HR на основе данных (аналитическая культура в HR)
Результат
Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда
Построена карта путешествия сотрудников производства (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов
Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессии: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций
Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвест. обоснования HR привязаны к стратегии
Проблемы
Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе
Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность
Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей
Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов
Автоматизация
06
Внедрение CRM
Целевая модель данных
Управленческие дашборды
Подготовка к автоматизации
Подробнее
Решения
06/06
Результат
Проблемы
Компания управляется на "чуйке", без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы
CRM – «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании
Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом
Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем
Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия
Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга продаж
Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию
Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы
Внедрение СRM
Управленческие дашборды
Целевая модель данных
Подготовка к автоматизации
6. Автоматизация
Решения
Внедрение СRM
Управленческие дашборды
Целевая модель данных
Подготовка к автоматизации
Результат
Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга продаж
Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом
Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем
Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию
Проблемы
CRM – «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании
Компания управляется на "чуйке", без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы
Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия
Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы
Агентство сопровождает своих клиентов в решении этих задач в формате стратегических сессий, тренингов, аналитических и консалтинговых проектов.

Заполните бриф, и мы обсудим, чем можем быть друг другу полезны
/почему нам доверяют:
Методология
Методология, внедрённая в более чем 400 компаниях России, Беларуси, Азербайджана, Узбекистана, Казахстана, Таджикистана, Латвии, Польши, ОАЭ, США
800+ проектов
в области финансов, клиентов, бизнес-процессов и операционной эффективности, оргструктуры, HR и автоматизации
Опыт работы
с производителями, дистрибьюторами, переработчиками, дилерами, проектными институтами, эксплуатантами
14 лет
успешной практики в консалтинге
4 книги
/полезные видео для производств
/кто воспользовался и внедрил
От малого и среднего бизнеса до enterprise
Производители с долгим циклом сделки
Разработка модели системного подхода к управлению клиентским опытом (Customer Experience Model)
Построение отдела маркетинга
Запуск высокомаржинальных продуктов
Создание нового коммерческого центра
Создание нового коммерческого центра
Разработка модели системного подхода к управлению клиентским опытом (Customer Experience Model)
Построение отдела маркетинга
Запуск высокомаржинальных продуктов
Производители, торгующие на конечного покупателя
Бренд работодателя на производственные специальности
Управление дистрибьюцией
Развитие экспертных продаж
Разработка маркетинговой стратегии
Бренд работодателя на производственные специальности
Разработка маркетинговой стратегии
Развитие экспертных продаж
Управление дистрибьюцией
Производители с коротким циклом сделки и итеративными покупками
Разработка маркетинговой стратегии и коммерческих политик
Разработка и внедрение B2B стратегии, трансформация функции HR
Продвижение бренда компании
Продвижение собственной контентной платформы
Разработка маркетинговой стратегии и коммерческих политик
Разработка и внедрение B2B стратегии, трансформация функции HR
Продвижение бренда компании
Продвижение собственной контентной платформы
Дистрибуторы
ВОСТОЧНАЯ
ТЕХНИКА
Разработка маркетинговой стратегии и внедрение подхода к экспертным продажам
Разработка маркетинговой стратегии и внедрение подхода к экспертным продажам
Разработка маркетинговой стратегии с целью ухода из-под ценового давления
Разработка маркетинговой стратегии
ВОСТОЧНАЯ
ТЕХНИКА
Разработка маркетинговой стратегии и внедрение подхода к экспертным продажам
Разработка маркетинговой стратегии и внедрение подхода к экспертным продажам
Разработка маркетинговой стратегии с целью ухода из-под ценового давления
Разработка маркетинговой стратегии
Читайте про B2B сегментирование: от RFM к DSL и SPL
/кейсы