Стратегия роста прибыли для промышленных предприятий

Развитие и трансформация производственных и дистрибьютерских компаний на основе данных

На базе 800 реализованных проектов мы разработали модель комплексной трансформации бизнеса «‎Шесть рычагов роста», которая помогает промышленным компаниям извлекать прибыль.

Заполнить бриф

Скачать материалы бесплатно

Скачайте 30+ полезных материалов, включая книгу «Ценовое давление» и узнайте, как отстроиться от конкурентов и продавать дороже в В2В-сегменте

Георгий Картвелишвили

Партнёр, лидер практики промышленность, дистрибуция

YouTube

Илья Балахнин

Управляющий партнер агентства Paper Planes

/наш подход — модель «Шесть рычагов роста»

Производственные и дистрибьютерские компании в процессе развития и трансформации сталкиваются с 6 ключевыми вызовами

Финансы и стратегия

01

Стратегия роста

Формула прибыли

Комплексная трансформация

Подробнее

Решения

01/06

Результат

Проблемы

Комплексная трансформация и управление изменениями

Заполнить бриф

Возможности для принятия решений затруднены: решения принимаются спонтанно, медленно, без опоры на цифры

Формула прибыли: управление производством на основе данных

Текущая бизнес-модель больше не отвечает вызовам рынка и требованиям клиентов, преобразования внедряются медленно

В компании четко определены ключевые показатели деятельности, и решения принимаются на основе данных на производстве

Детальный план роста в разрезе существующих и новых продуктов и услуг; регионов и рынков сбыта; ключевых клиентских сегментов и каналов

Рост замедлился, маржа сокращается, компании требуется переопределить стратегию роста

Проанализированы разрывы между рыночными требованиями и бинес-моделью, разработана стратегия их преодоления, сформирована команда трансформации

Стратегия роста: продукты, регионы, сегменты, каналы сбыта

1. Финансы и стратегия

Подробнее

Решения

Комплексная трансформация и управление изменениями

Формула прибыли: управление производством на основе данных

Стратегия роста: продукты, регионы, сегменты, каналы сбыта

Результат

Проанализированы разрывы между рыночными требованиями и бинес-моделью, разработана стратегия их преодоления, сформирована команда трансформации

В компании четко определены ключевые показатели деятельности, и решения принимаются на основе данных на производстве

Детальный план роста в разрезе существующих и новых продуктов и услуг; регионов и рынков сбыта; ключевых клиентских сегментов и каналов

Проблемы

Текущая бизнес-модель больше не отвечает вызовам рынка и требованиям клиентов, преобразования внедряются медленно

Возможности для принятия решений затруднены: решения принимаются спонтанно, медленно, без опоры на цифры

Рост замедлился, маржа сокращается, компании требуется переопределить стратегию роста

Клиенты

02

Клиентоцентричность

Продуктовый менеджмент

Экспертные продажи

Построение отдела маркетинга

Подробнее

Решения

02/06

Результат

Проблемы

Заполнить бриф

Скидки – основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка - продажи новым клиентам. Менеджеры продаж - "технари", выстроить общение с ЛПР они не могет

Продуктовый менеджмент: исследование, создание отделов, custdev

Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает

Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж

Экспертные продажи: методология, отделы, CRM

Созданы карты путешествия клиента в b2b, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии

Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять

Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Нарощена скорость вывода на рынок (time to market)

Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан , система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и производством

Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией

Клиентоцентричность: CJM, коммерческие политики

Построение отдела маркетинга

2. Клиенты

Подробнее

Решения

Выход на новые рынки

Продуктовый менеджмент

Развитие E-com

Экспертные продажи B2B

Результат

Определена целевая ассортиментная матрица, внедрен процесс управления ею. Для всех новых продуктов внедрены инвестиционные обоснования. Нарощена скорость вывода на рынок (time to market)

Перестроена методология продаж, построены процессы работы с экономическими ЛПР, процессы account management, перестроена CRM, созданы материалы поддержки продаж

Созданы карты путешествия клиента в b2b, коммерческие политики приведены в соответствие с финансовыми параметрами сотрудничества с клиентом. Сервисная стратегия стала частью общей стратегии

Построен отдел маркетинга: все функции имеют ответственных, есть стратегия, оперплан , система KPI, процессы отдела выровнены с продажами и производством

Проблемы

Разработка новых продуктов затруднена или идет слишком медленно, маржа по продуктам падает

Скидки – основной механизм продаж. Компания не умеет взимать высокую цену, вся выручка - продажи новым клиентам. Менеджеры продаж - "технари", выстроить общение с ЛПР они не могет

Сервис становится важной частью конкурентной стратегии, но компания не привыкла или не умеет его выстраивать и предоставлять

Отдел маркетинга в компании исполняет технические функции или не существует вовсе. Эффективность его работы сложно промерить. Маркетинговые усилия не сообразуются со стратегией

Бизнес-процессы

03

Подробнее

R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты

Выравнивание маркетинга, продаж, производства и и логистики

Постановка регулярного менеджмента

Оценка и улучшение бизнес-процессов

Решения

03/06

Результат

Проблемы

Заполнить бриф

Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано

Оценка и улучшение бизнес-процессов

Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы

Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы

Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики

В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами

В компании нарушен цикл «Планирование - Делегирование - Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением

Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы

Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив

Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуются 50-70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI

Постановка регулярного менеджмента

R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты

3. Бизнес-процессы

Подробнее

Решения

Оценка и улучшение бизнес-процессов

Выравнивание маркетинга, продаж, производства и логистики

Постановка регулярного менеджмента

R&D, НИОКР, инвестиционные комитеты

Результат

Все бизнес-процессы выровнены между собой по производительности, планы всех отделов синхронизированы

В компании стандартизированы процессы управления: структура совещаний, ключевые показатели эффективности, дашборды, система управления проектами и задачами

Внедрен и стандартизирован процесс инвестиционного обоснования продуктовых, процессных и кадровых инициатив

Проблемы

Бизнес-процессы хаотичны, не описаны, не исполняемы, не измеримы

Бизнес-процессы производства, продаж, маркетинга, логистики работают неэффективно и нескоординировано

В компании нарушен цикл «Планирование - Делегирование - Контроль». Нет единой повестки совещаний, отчетности, процедур управления исполнением

Разработка продуктов идет медленно, проекты запускаются долго, стратегические сессии проводятся, но от плана реализуются 50-70%; запрос на ресурсы не подкреплен расчетом ROI

Оргструктура

04

Подробнее

Развитие ЦФО

Построение отделов

Оптимизация оргструктуры

Решения

04/06

Результат

Проблемы

Развитие центров финансовой ответственности

Заполнить бриф

Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»

Построение отделов: маркетинга, продаж, HR, Product Management, аналитики, сервиса

Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам

Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности

Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций

Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж

Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями

Оптимизация оргструктуры
и штатной численности

4. Оргструктура

Подробнее

Решения

Развитие центров финансовой ответственности

Построение отделов: маркетинга, продаж, HR, Product Management, аналитики, сервиса

Оптимизация оргструктуры и штатной численности

Результат

Сформированы самостоятельные ЦФО внутри компании, руководители обучены, работа ЦФО синхронизирована с БЭК-функциями

Определены целевые функции отдела, сотрудники наняты и обучены, введены в должность, определены ключевые КПЭ их деятельности

Рассчитана целевая штатная численность отделов, а также проведена оценка компетенций, сформирован план развития и обучения сотрудников. Компания избавлена от дублирования функций

Проблемы

Подразделения компании недостаточно самостоятельны и гибки в принятии решений, что приводит к потере выручки или избыточным издержкам

Некоторые отделы или службы не существуют вовсе или находятся на очень низком уровне зрелости, задачи этих отделов уже важны для компании, но все еще делаются «заодно»

Структура не выровнена со стратегией. Нехватка или переизбыток персонала. Не удается построить работу отделов маркетинга и продаж

HR

05

Подробнее

Бренд работодателя

Трансформационные специальности

HR на основе данных

Производственные специальности

Решения

05/06

Результат

Проблемы

Заполнить бриф

Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность

Бренд работодателя

Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе

Построена карта путешествия сотрудников производства (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов

Работа с производственными специальностями

Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессии: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций

Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей

Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда

Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвест. обоснования HR привязаны к стратегии

Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов

Работа с трансформационными специальностями

HR на основе данных (аналитическая культура в HR)

5. HR

Подробнее

Решения

Бренд работодателя

Работа с производственными специальностями

Работа с трансформационными специальностями

HR на основе данных (аналитическая культура в HR)

Результат

Сформировано ценностное предложение (EVP) для найма и удержания целевых групп кандидатов. Разработана HR-маркетинговая стратегия. Разработан план продвижения бренда

Построена карта путешествия сотрудников производства (EJM), систематизированы и автоматизированы процесс найма и адаптации, разработаны проекты развития бренда работодателя и HR-процессов

Построена карта путешествия сотрудников (EJM) для трансформационных профессии: внедрены новые каналы поиска кандидатов. Обновлены процессы адаптации, обучения, оценки и внутренних коммуникаций

Внедрена аналитическая культура в HR: оценка найма, адаптации, обучения, вовлечения и удержания. Отчетность и инвест. обоснования HR привязаны к стратегии

Проблемы

Низкий поток кандидатов и высокая стоимость найма. Молодые специалисты не хотят выбирать компанию как работодателя. Низкая узнаваемость и/или негативный имидж работодателя в регионе

Долгий и дорогой процесс найма, вакансии остаются открытыми. Ценовое давление со стороны других работодателей в регионе. Высокий отток на этапе адаптации. Низкая вовлеченность

Известные каналы найма не дают кандидатов. Отток по желанию кандидатов. Неизвестный или непривлекательный бренд для представителей трансформационных или новых для компании специальностей

Компания не может посчитать эффективность HR. Решения принимаются интуитивно. Коммуникация между бизнесом и HR затруднена. HR рассматривается исключительно как центр расходов

Автоматизация

06

Подробнее

Внедрение CRM

Целевая модель данных

Управленческие дашборды

Подготовка к автоматизации

Решения

06/06

Результат

Проблемы

Заполнить бриф

Компания управляется на "чуйке", без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы

Внедрение СRM

CRM – «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании

Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом

Управленческие дашборды

Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем

Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия

Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга продаж

Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию

Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы

Целевая модель данных

Подготовка к автоматизации

6. Автоматизация

Подробнее

Решения

Внедрение СRM

Управленческие дашборды

Целевая модель данных

Подготовка к автоматизации

Результат

Разработана и внедрена CRM-система, поддерживающая целевые процессы маркетинга продаж

Разработана и внедрена система управленческих дашбордов, позволяющая сократить время и повысить качество принимаемых решений руководящим составом

Сформирована структура ключевых метрик эффективности и полей ИТ-систем

Подготовлено ТЗ для повышения полезного использования системы или для снижения будущих переделок и доработок при вводе в эксплуатацию

Проблемы

CRM – «записная книжка на стероидах». Ее возможности не раскрыты, использование неудобно, не отвечает процессу и задачам компании

Компания управляется на "чуйке", без опоры на цифры. Руководители на местах недостаточно самостоятельны для принятия решений и не имеют навыков аналитической работы

Часть данных в компании не собирается или не анализируется должным образом. Данные производства, маркетинга, продаж, HR, логистики разобщены, сложно построить модель работы предприятия

Текущие ИТ-решения требуют поддержки или доработки. Компания готовится к внедрению ПО, но не знает, как составить правильное ТЗ для его работы

Автоматизация работы с B2B-клиентами в российских компаниях

Мы оценили текущий уровень зрелости электронной B2B-коммерции и партнерских взаимоотношений в российских компаниях, а также перспективы и риски автоматизации работы с B2B-клиентами.

Скачайте исследование, чтобы узнать:

уровень цифровой зрелости B2B-компаний российского рынка
тенденции в сфере e-com
разрывы в ожиданиях и результатах цифровизации

Скачать итоги исследования

/совместное исследование

Агентство сопровождает своих клиентов в решении этих задач в формате стратегических сессий, тренингов, аналитических и консалтинговых проектов.

Заполните бриф, и мы обсудим, чем можем быть друг другу полезны

Заполнить бриф