В современной практике маркетинга классическим методом сегментации клиентской базы обычно является RFM-сегментация. Однако любой, кто пытался применять RFM-сегментацию в B2B, неизменно сталкивался с некоторым количеством проблем. К таковым можно отнести, например, дробление одной поставки на несколько машин или отгрузок (исходя из структуры клиентского запроса или цикла сделок, или способности компании логистически исполнять отгрузку за один прием).

Если в случае с B2C можно совершенствовать клиентское поведение через управление сегментами RFM, трансформировать частотность, регулярность и интервальность, то в случае с B2B это оказывается либо очень сложно, либо на некоторых рынках вовсе невозможно. Существует планирование закупа, циклы закупа и их изменение, производственная мощность клиента и изменение этих параметров требует слишком кардинального переосмысления процессов, которое может оказаться столь дорогостоящим, что никакое внедрение RFM к реальному экономическому эффекту не приведет.

Также, исходя из деятельности организации, необходимо определить, что для неё является главным предиктором высокой коммерческой эффективности сотрудничества: системность отгрузок или мера того, насколько разнообразный ассортимент попробовал контрагент.

В свете этих трудностей, мы предлагаем рассмотреть два альтернативных типа сегментации, разработанных в агентстве Paper Planes: DSL и SPL сегментации.

DSL сегментация наилучшим образом подходит для компаний с широкой ассортиментной матрицей, и для которых ширина закупаемого ассортимента клиентом – предиктор экономической эффективности. Этот метод включает в себя следующие компоненты:

• (D) Глубина погружения в ассортимент - оценка количества позиций и категорий, которые клиент попробовал из предложенного ассортимента.
• (S) Распределение (спрединг) ассортимента внутри покупаемого ассортимента - регулярность покупок клиента в каждой из категорий, что позволяет определить основные фокусы его потребностей.
• (L) LTV (Lifetime Time Value) - кумулятивная эффективность клиента, оценивающая средний чек и среднее количество покупок за анализируемый период.

Такой подход к сегментации можно использовать для:

• Оценки качества осведомленности клиентов об ассортименте
• Разработки коммерческих политик
• Оценки эффективности текущих коммерческих политик
• Составления планов по проработке клиентов и выставления планов по увеличению LTV-клиентов
• Косвенной оценки нашей доли в кошельке клиента

К нам обратилась компания-дистрибьютор, которая специализируется на продаже компонентов для промышленного оборудования. По итогу DSL-анализа было выявлено, что 52% процента клиентской базы отнеслись к сегменту, с низкими показателями по параметрам D и S и относительно высоким показателем L. По итогу более детального анализа клиентской базы было выявлено, что порядка 80% контрагентов из данных сегментов имеют потенциал допродаж и повышения показателя D. Мы разработали стратегию работы с такими клиентами, состоящую из конкретных скриптов переговоров, пакетных предложений и персонализированных материалов продаж.

Команда продавцов на протяжении 2-х месяцев чётко следовала нашим инструкциям, и в результате был запущен новый цикл переговоров с текущими клиентами по расширению ассортимента. В результате компания повысила выручку в 1,5 раза за счёт проработки данного сегмента клиентов. Такая механика позволила кратно увеличить выручку организации без расширения маркетингового бюджета и дополнительных ресурсозатрат.