В современной практике маркетинга классическим методом сегментации клиентской базы обычно является RFM-сегментация. Однако любой, кто пытался применять RFM-сегментацию в B2B, неизменно сталкивался с некоторым количеством проблем. К таковым можно отнести, например, дробление одной поставки на несколько машин или отгрузок (исходя из структуры клиентского запроса или цикла сделок, или способности компании логистически исполнять отгрузку за один прием).

Если в случае с B2C можно совершенствовать клиентское поведение через управление сегментами RFM, трансформировать частотность, регулярность и интервальность, то в случае с B2B это оказывается либо очень сложно, либо на некоторых рынках вовсе невозможно. Существует планирование закупа, циклы закупа и их изменение, производственная мощность клиента и изменение этих параметров требует слишком кардинального переосмысления процессов, которое может оказаться столь дорогостоящим, что никакое внедрение RFM к реальному экономическому эффекту не приведет.

Также, исходя из деятельности организации, необходимо определить, что для неё является главным предиктором высокой коммерческой эффективности сотрудничества: системность отгрузок или мера того, насколько разнообразный ассортимент попробовал контрагент.

В свете этих трудностей, мы предлагаем рассмотреть два альтернативных типа сегментации, разработанных в агентстве Paper Planes: DSL и SPL сегментации.

DSL сегментация наилучшим образом подходит для компаний с широкой ассортиментной матрицей, и для которых ширина закупаемого ассортимента клиентом – предиктор экономической эффективности. Этот метод включает в себя следующие компоненты:

• (D) Глубина погружения в ассортимент - оценка количества позиций и категорий, которые клиент попробовал из предложенного ассортимента.
• (S) Распределение (спрединг) ассортимента внутри покупаемого ассортимента - регулярность покупок клиента в каждой из категорий, что позволяет определить основные фокусы его потребностей.
• (L) LTV (Lifetime Time Value) - кумулятивная эффективность клиента, оценивающая средний чек и среднее количество покупок за анализируемый период.

Такой подход к сегментации можно использовать для:

• Оценки качества осведомленности клиентов об ассортименте
• Разработки коммерческих политик
• Оценки эффективности текущих коммерческих политик
• Составления планов по проработке клиентов и выставления планов по увеличению LTV-клиентов
• Косвенной оценки нашей доли в кошельке клиента

К нам обратилась компания-дистрибьютор, которая специализируется на продаже компонентов для промышленного оборудования. По итогу DSL-анализа было выявлено, что 52% процента клиентской базы отнеслись к сегменту, с низкими показателями по параметрам D и S и относительно высоким показателем L. По итогу более детального анализа клиентской базы было выявлено, что порядка 80% контрагентов из данных сегментов имеют потенциал допродаж и повышения показателя D. Мы разработали стратегию работы с такими клиентами, состоящую из конкретных скриптов переговоров, пакетных предложений и персонализированных материалов продаж.

Команда продавцов на протяжении 2-х месяцев чётко следовала нашим инструкциям, и в результате был запущен новый цикл переговоров с текущими клиентами по расширению ассортимента. В результате компания повысила выручку в 1,5 раза за счёт проработки данного сегмента клиентов. Такая механика позволила кратно увеличить выручку организации без расширения маркетингового бюджета и дополнительных ресурсозатрат.

SPL сегментацию стоит использовать компаниям, для которых наиболее важным предиктором эффективности клиента является системность его покупок. Этот подход основывается на системности отгруза клиенту продукции, которую компания продает. Ключевые параметры здесь включают:

• (S) Системность отгрузок - оценивается как регулярность, с которой клиент выгружает продукцию. Например, цель может быть установлена на приобретение продукции три раза в месяц.
• (P) Платежная дисциплина - важность своевременных платежей клиента. Нерегулярные или просроченные платежи могут значительно повлиять на дальнейшее сотрудничество.
• (L) LTV (Lifetime Time Value) - кумулятивная эффективность клиента, оценивающая средний чек и среднее количество покупок за анализируемый период.

Такой подход к сегментации можно использовать для:

• Разработки коммерческих политик;
• Оценки эффективности текущих коммерческих политик;
• Составления регламентов для менеджеров по продажам по работе с клиентами.

SPL будет действительно полезен, если на каждый параметр в организации будет сформированный набор механик продаж, маркетинга и клиентского сервиса. Таким образом, каждый сотрудник, видя сегментацию, может отработать с клиентом одну из утвержденных механик, не вовлекая дополнительный ресурс в процесс реализации задачи.
За время реализации на проектах модели SPL команда Paper Planes разработала и внедрила следующие механики, для работы с параметрами данной модели:

1. Рост системности достигается за счёт обучения клиента грузиться так, как удобно нам (в данном кейсе нам выгодны системные отгрузки). Обучение клиента реализуется благодаря внедрению подхода экспертных продаж, запуску триггерной коммуникации или мотивации клиента к системным покупкам, через инструменты коммерческой политики: прямые скидки, ретро-бонусы и т.д.
2. Рост платежной дисциплины достигается регулярной коммуникацией менеджеров с клиентом, системой мониторинга ПДЗ (просроченная дебиторская задолженность) и, как мы уже говорили выше, механиками коммерческой политики
3. Рост валовой доходности клиента (или LTV) достигается за счёт выстроенных процессов аккаунт-менеджмента, регламентированных процессов работы с текущей клиентской базой, процессов выявления потребностей у клиента в других продуктах/услугах поставщика и т.д. Подробнее о данном параметре можете прочитать в нашей статье про формулу прибыли