Балахнин и партнёрыPaper PlanesОбсудить задачу
Меню
02 / Архитектура компании

Структура

Кто отвечает за результат.
Как принимает решения.
Что нужно для самостоятельной работы.

Помогаем собственнику и руководителям устроить компанию под её стратегию: разделить ответственность, закрепить полномочия, наладить работу функций и подготовить передачу управления.

Четыре услуги направления С какой задачи начать
Архитектура управления02 / PP
Собственник и цели компанииГраницы решений и контроля
2.1Отделы и связи между ними

Организационная структура

2.2Роли и правила

Операционная модель

2.3Функция и команда

Отделы под ключ

2.4Наследникам или топ-команде

Передача управления

Полномочия · ресурс · данные · проверка результата

Архитектурный эскиз4 услуги / 1 направление

Для собственников, генеральных директоров и руководителей, которые меняют устройство компании.

Можно начать с отдельной услуги. Согласуем задачу, границы, участников и условия реализации; четыре услуги не образуют обязательный пакет.

Состав направления

Устройство компании.
Правила её работы.

Различаем оргструктуру, операционную модель, конкретную функцию и передачу управления. У каждой услуги свой объект и результат. Состав выбираем по решению, которое предстоит принять.

2.1

Организационная структура

Какие единицы нужны компании и за какой результат отвечает каждая?

Проектируем устройство компании под её стратегию и масштаб: бизнес-единицы, профессиональные функции, внутренние сервисы и связи между ними.

На выходеЦелевая оргструктура, границы ответственности и распределение прав решений.
Состав и критерий результата
  • Проверка действующей структуры и управленческих ограничений
  • Роли бизнес-единиц, функций и внутренних сервисов
  • Подчинение, полномочия и межфункциональные связи
  • Экономическая ответственность с проверкой контролируемости

Критерий приёмкиРуководители понимают, кто владеет результатом, какие решения принимает и какие ресурсы контролирует.

Подробнее об услуге 2.1 Посмотреть пример решения
2.2

Операционная модель управления

Как руководители принимают решения и согласуют работу каждый день?

Связываем роли, полномочия, процессы, данные, внутренние услуги и бюджет. Определяем, как компания планирует, управляет отклонениями и разрешает спорные вопросы.

На выходеПаспорта ролей, правила взаимодействия, управленческий ритм и измерения.
Состав и критерий результата
  • Результаты ролей, полномочия и необходимые компетенции
  • Ответственность, делегирование и правила эскалации
  • Внутренние сервисы и SLA — договорённости об уровне обслуживания
  • Показатели, источники данных и управленческий ритм
  • Финансовая структура, бюджет и ограничения мощности

Критерий приёмкиКоманда может пройти реальный управленческий вопрос: от сигнала и владельца до решения, исполнения и проверки результата.

Подробнее об услуге 2.2
2.3

Построение прибыльных функциональных отделов под ключ

Как создать функцию, которая выполняет свою задачу и даёт измеримый вклад бизнесу?

Создаём или пересобираем конкретный отдел: от назначения и состава команды до процессов, инструментов, обучения и запуска работы в согласованных границах.

На выходеФункциональный паспорт, команда, рабочие процессы и критерии выхода на самостоятельную работу.
Состав и критерий результата
  • Назначение отдела, его продукты и вклад в экономику компании
  • Штатный состав, роли и требования к компетенциям
  • Процессы, инструменты, отчётность и работа с соседними функциями
  • Подбор, подготовка и запуск команды в согласованном объёме
  • Проверка результатов и передача управления руководителю

Критерий приёмкиОтдел воспроизводит согласованный результат, руководитель управляет работой, а заказчик может проверить вклад и стоимость функции.

Подробнее об услуге 2.3
2.4

Передача управления

Как передать управление наследникам или команде топ-менеджеров?

Помогаем основателю подготовить передачу управления по одному из двух маршрутов: следующему поколению семьи или команде топ-менеджеров. Готовим преемников, распределяем ответственность, согласуем новую роль основателя и объясняем изменения сотрудникам.

На выходеПлан передачи управления наследникам или топ-команде: подготовка людей, этапы перехода, новая роль основателя и контроль работы компании.
Состав и критерий результата
  • Цели основателя и выбор маршрута: наследники или топ-команда
  • Готовность наследников или топ-команды и план их подготовки
  • Роли основателя, преемников, органов управления и руководителей
  • Этапы передачи управления, мотивация преемников, контроль и резервный сценарий
  • Коммуникации с сотрудниками и разбор конфликтных ситуаций

Критерий приёмкиОснователь и преемники согласовали, кто и когда принимает управление, как проверяют готовность, какие решения остаются у основателя и как компания работает в переходный период.

Подробнее об услуге 2.4

Для услуги 2.3 доступны разные конфигурации: маркетинг, экспертные продажи, HR, продуктовые и проектные команды, клиентская забота, аналитическая фабрика. Это примеры, а не закрытый перечень. Сроки, бюджет и объём запуска определяем под конкретную функцию.

Устройство компании и ответственность

Все статьи

Листайте карточки вправо →

Точка входа

Какой вопрос
не решается сейчас?

Выберите близкую ситуацию и вопрос для первой встречи. Это ориентир, а не готовая диагностика: одна проблема может потребовать сочетания услуг.

2.1 / Точка входа

Организационная структура

Структура выросла исторически, зоны пересекаются, новые направления не имеют понятного места.

Обсудим на первой встрече
Какие решения сегодня возвращаются к собственнику из-за неясной ответственности?

Перейти к составу

2.2 / Точка входа

Операционная модель управления

Оргсхема есть, но люди по-разному понимают роли, сроки, показатели и порядок согласования.

Обсудим на первой встрече
Какие повторяющиеся вопросы команда не может решить по существующим правилам?

Перейти к составу

2.3 / Точка входа

Построение прибыльных функциональных отделов под ключ

Отдела нет, работа распределена между людьми или существующая команда не выполняет нужную функцию.

Обсудим на первой встрече
Какой результат бизнес должен получать от отдела и почему не получает его сейчас?

Перейти к составу

2.4 / Точка входа

Передача управления

Основатель готовит передачу управления детям или команде топ-менеджеров; компания пока зависит от его личного участия.

Обсудим на первой встрече
Кому основатель планирует передать управление — наследникам или топ-команде — и что этим людям нужно для самостоятельной работы?

Перейти к составу
Примеры решений

Что вы получите
по итогам работы.

Показываем, как могут выглядеть оргструктура, правила управления, паспорт отдела и план передачи управления. Это схемы для пояснения подхода, а не документы клиентов. Конкретные результаты определяем под вашу задачу.

2.1 / Схематический пример, не клиентский документ

Бизнес-единицыВнешний результат
ФункцииСтандарты и компетенции
Внутренние сервисыКачество и доступная мощность

Центр прибыли выделяем только там, где руководитель действительно управляет его экономикой.

Пример решения / 2.1

Оргструктура

Целевая оргструктура, границы ответственности и распределение прав решений.

Как заказчик проверяет результатРуководители понимают, кто владеет результатом, какие решения принимает и какие ресурсы контролирует.
Состав услуги 2.1

2.2 / Схематический пример, не клиентский документ

РольРезультат и право решения
ВзаимодействиеЗапрос, срок и эскалация
КонтрольДанные и проверка отклонений

Показатели и мотивацию связываем с установленными полномочиями; формальная ответственность без влияния на результат не подходит.

Пример решения / 2.2

Правила управления

Паспорта ролей, правила взаимодействия, управленческий ритм и измерения.

Как заказчик проверяет результатКоманда может пройти реальный управленческий вопрос: от сигнала и владельца до решения, исполнения и проверки результата.
Состав услуги 2.2

2.3 / Схематический пример, не клиентский документ

Результат отделаЧто получает бизнес
Команда и процессыКто и как создаёт результат
Экономика и контрольСтоимость, качество и вклад

Прибыльность оцениваем через вклад функции и контролируемые показатели. Каждый отдел не обязан быть самостоятельным центром прибыли.

Пример решения / 2.3

Паспорт функции

Функциональный паспорт, команда, рабочие процессы и критерии выхода на самостоятельную работу.

Как заказчик проверяет результатОтдел воспроизводит согласованный результат, руководитель управляет работой, а заказчик может проверить вклад и стоимость функции.
Состав услуги 2.3

2.4 / Схематический пример, не клиентский документ

НаследникамРоли членов семьи, подготовка следующего поколения и условия принятия управления
Топ-командеОтветственность руководителей, самостоятельность, мотивация и контроль
Для обоих маршрутовНовая роль основателя, этапы передачи и коммуникации с сотрудниками

Передача управления не равна передаче собственности. Юридические и финансовые механизмы требуют отдельного согласования и профильных специалистов.

Пример решения / 2.4

План передачи управления

План передачи управления наследникам или топ-команде: подготовка людей, этапы перехода, новая роль основателя и контроль работы компании.

Как заказчик проверяет результатОснователь и преемники согласовали, кто и когда принимает управление, как проверяют готовность, какие решения остаются у основателя и как компания работает в переходный период.
Состав услуги 2.4
Результат для заказчика

Кто за что отвечает
и как компания работает.

В зависимости от выбранной услуги вы получите схему отделов, описание работы команды или план передачи управления. До начала проекта согласуем, какие документы подготовим и как вы проверите результат. Внедрение согласуем отдельно: готовые документы сами по себе не означают, что компания работает по новым правилам.

01 / Ответственность

Схема отделов и зон ответственности

Показываем, какие отделы или команды нужны компании, кто ими руководит, за что отвечает и какие решения принимает. Указываем, какие сотрудники, бюджет и инструменты нужны для этой работы.

Как проверяем результатНа примерах задач вашей компании проверяем, кто принимает решение, кто выполняет работу и к кому обращаться, если вопрос затрагивает несколько отделов.

02 / Взаимодействие

Правила совместной работы

Описываем, как отделы передают друг другу задачи и результаты, кто согласует решения и как руководители разбирают задержки, ошибки и разногласия.

Как проверяем результатВместе с руководителями разбираем типовые ситуации: запуск продукта, согласование бюджета или задержку заказа. Проверяем, что для каждого действия определён ответственный и понятен следующий шаг.

03 / Показатели

Показатели для руководителей

Определяем, по каким показателям руководитель оценивает работу отдела. Для каждого показателя указываем способ расчёта, источник данных и сотрудника, который отвечает за их предоставление.

Как проверяем результатПроверяем расчёты на доступных данных и сопоставляем показатели с полномочиями руководителя: за результат нельзя назначать ответственность без возможности на него влиять.

04 / Внедрение

План внедрения изменений

Описываем, что менять в первую очередь, кого подготовить к новым ролям, какие ресурсы потребуются и какие задачи должны завершиться до следующего этапа. Ответственных и условия запуска согласуем с заказчиком.

Как проверяем результатЗаказчик может определить, кто выполняет каждый шаг, что должно быть сделано до его начала и по каким результатам можно переходить дальше. Сроки определяем после оценки объёма работ и доступных ресурсов.

Отдельный фокус / 2.4

Передать управление
наследникам или топ-команде.

Два маршрута одной услуги. При передаче по наследству основатель и семья согласуют роли следующего поколения, его подготовку и порядок разрешения семейных разногласий. При передаче топ-команде основатель и руководители закрепляют самостоятельность, коллективную ответственность, мотивацию и контроль.

  • Основатель определяет свою будущую роль и какие решения оставляет за собой.
  • Наследники или топ-менеджеры подтверждают готовность на конкретных управленческих задачах.
  • Команда понимает, к кому обращаться и как меняются правила взаимодействия.
  • Стороны согласуют данные для контроля, порядок разбора споров и условия резервного маршрута.

Передачу управления, собственности и экономических прав рассматриваем раздельно. Подготовка к продаже может быть смежным маршрутом, но юридическое оформление, финансовые механизмы сделки и налоги не входят автоматически.

Обложка: Компания, способная работать с искусственным интеллектом

White paper · 209 страниц

Компания, способная работать с искусственным интеллектом

Как подготовить управление, процессы, данные и команду к работе с ИИ.

Получить материал Все материалы

Посмотрите содержание и получите полную версию на странице материала.

Порядок работы

От управленческого вопроса
к модели и её проверке.

Последовательность зависит от задачи и готовности компании. Календарь выводим из состава работ, зависимостей, доступности данных и ресурса участников.

01

Определяем решение

Собственник и руководители согласуют цель, объект изменения, ограничения и границы полномочий.

02

Проверяем действующую модель

Изучаем реальные решения, роли, процессы, данные и зависимости. Уточняем, что мешает результату.

03

Проектируем и сравниваем

Сопоставляем варианты устройства, их экономику, требования к людям и готовность команды.

04

Согласуем реализацию

Проверяем модель на рабочих ситуациях. Отдельно закрепляем состав внедрения, ресурс и условия приёмки.

Сначала объект ответственности, затем показатели

Компания закрепляет роли, полномочия и рабочие договорённости. На этой основе выбирает измерения и мотивацию. P&L — отчёт о прибыли и убытках — подходит, когда руководитель действительно контролирует соответствующую экономику.

Кейсы по теме

Все кейсы

Примеры из практики Paper Planes: решения об устройстве работы, ответственности и развитии команды.

Листайте карточки вправо →

Преимущества подхода / Paper Planes

Мандат, ресурс и результат
проектируем вместе.

Проверяем, может ли участник выполнять свою роль в реальных условиях компании. Устройство, правила работы и подготовка людей должны поддерживать выбранную модель.

01

Ответственность вместе с полномочиями

Руководитель получает измеримый результат, права решений, ресурс и данные. Центры финансовой ответственности выделяем после проверки того, чем участник действительно управляет.

Как проектируем ответственность
02

Модель можно проверить в работе

Согласуем не только документы, но и управленческие ситуации: кто принимает решение, что получает от других функций и как проверяет исполнение.

Материалы и критерии результата
03

Переход учитывает команду

Готовим наследников или топ-команду к самостоятельному управлению. Согласуем новую роль основателя, объясняем изменения сотрудникам и определяем порядок разрешения разногласий.

Как готовим передачу управления
Условия проекта

Что согласуем
до начала работы.

Проверяем цель, доступ к фактуре и возможность команды участвовать. На первой встрече обсуждаем также альтернативы: внутреннюю пересборку, найм руководителя, внешнюю помощь или сохранение текущей модели.

Участники и основания

Собственник или уполномоченный руководитель

Определяет ожидаемый результат, утверждает бюджет и принимает ключевые решения. При передаче управления участвуют основатель и наследники либо команда топ-менеджеров.

Руководитель проекта со стороны клиента

Организует доступ к данным и участникам, помогает проверять модель и готовить согласования.

Руководители функций и владельцы данных

Показывают фактическую работу, проверяют ограничения, показатели и условия исполнения; HR и финансовая функция подключаются по предмету проекта.

Результат, покупка и старт

Состав и измерения

Фиксируем материалы и критерии приёмки. Выбираем применимые показатели: срок решения, качество исполнения, стоимость функции, загрузка или доля вопросов, решаемых в пределах полномочий. Базу и цели не назначаем без данных.

Стоимость, календарь и исходные материалы

Уточняем масштаб, доступность команды, действующую оргструктуру, процессы и экономику. Согласуем объём внедрения отдельно от разработки.

Согласование и документы

Определяем, кто принимает решение и согласует бюджет, какие внутренние или закупочные процедуры нужны, какие документы и доступы позволяют начать работу.

Перед началом

Вопросы
о границах.

Нужно заказывать все четыре услуги?

Нет. Можно разработать оргструктуру, пересобрать правила работы, создать отдельную функцию или подготовить передачу управления. Зависимости проверяем, но не включаем остальные услуги автоматически.

Чем оргструктура отличается от операционной модели?

Оргструктура задаёт устройство компании, единицы, связи и полномочия. Операционная модель определяет, как участники используют эти полномочия, взаимодействуют, принимают решения и проверяют результат.

Что означает «отдел под ключ»?

Согласованный путь от назначения функции и требований к команде до процессов, инструментов, подготовки и запуска работы. Подбор, обучение, автоматизацию и критерии выхода на самостоятельность закрепляем в конкретном объёме.

Каждый отдел должен приносить собственную прибыль?

Нет. Внутренняя функция может отвечать за качество сервиса, доступность ресурса, стоимость результата или развитие способности компании. Самостоятельную ответственность за прибыль назначаем только при контролируемой экономике.

Можно начать с KPI и мотивации?

Сначала проверяем, определены ли объект ответственности, права решений и рабочие договорённости. Показатели и мотивация должны соответствовать тому, на что руководитель действительно влияет. Отдельный маршрут — услуга 3.2 согласованной матрицы.

Кому можно передать управление в рамках услуги 2.4?

Два основных маршрута: наследникам — следующему поколению семьи — или команде топ-менеджеров. В обоих случаях готовим людей и компанию к самостоятельной работе, согласуем роль основателя, этапы перехода, мотивацию, контроль и коммуникации с сотрудниками.

Передача управления включает передачу собственности?

Не автоматически. Разделяем операционные решения, стратегический контроль, экономические права и собственность. Юридические и финансовые механизмы согласуем отдельно с профильными специалистами.

Как учитываются конфликты и реакция сотрудников?

Уточняем спорные границы, интересы участников, легитимность полномочий и изменения в работе. Проектируем коммуникации, порядок разбора разногласий и проверку готовности; отсутствие конфликтов не обещаем.

Как связана структура со стратегией?

Структура должна обеспечивать исполнение выбранного курса. Если сам курс не определён, сначала уточняем стратегический выбор и зависимость от услуг направления 1. Перестройка всей стратегии не включается автоматически.

Какую ответственность
пора сделать самостоятельной?

Опишите, что сегодня зависит от собственника и что нужно перестроить. Если готовите передачу управления, расскажите, кому — наследникам или топ-команде — и какую роль основатель хочет сохранить. Обсудим точку входа и необходимые основания.

Обсудить устройство компании