Почему не каждого сотрудника нужно удерживать
Компании привыкли считать текучесть персонала признаком управленческих проблем. Чем больше сотрудников увольняется, тем хуже работает HR-функция. Поэтому руководителям ставят задачи по снижению текучести, а HR-директорам — по удержанию персонала. Но низкая текучесть сама по себе не означает, что компания эффективно управляет людьми. Иногда попытки сохранить сотрудника обходятся дороже его ухода.
Представим две ситуации.
В первой компанию покидает специалист, чьи профессиональные интересы давно вышли за пределы его должности. Чтобы сохранить его, руководитель предлагает повышение зарплаты и обещает новые задачи, хотя потребности в них у бизнеса нет.
Во второй увольняется сотрудник, на котором держится критически важный процесс. Его замена займёт несколько месяцев, а на это время компания рискует потерять клиентов и часть выручки.
С точки зрения HR-отчётности оба события выглядят одинаково: минус один сотрудник. Но для бизнеса их последствия принципиально различаются.
Именно поэтому управление текучестью следует начинать не с целевого процента увольнений, а с оценки того, каких сотрудников компании действительно необходимо сохранить и сколько она готова за это заплатить.
Когда профессиональный рост сотрудника перестаёт быть выгоден компании
В книге «В погоне за кадрами» мы рассматриваем пример младшего дизайнера, который занимается подготовкой изображений для социальных сетей.
За время работы в агентстве он осваивает веб-дизайн, расширяет профессиональные компетенции и рассчитывает на повышение зарплаты. С точки зрения рынка труда его ожидания вполне обоснованны: специалист научился выполнять более сложную и дорогую работу.
Однако для агентства ситуация выглядит иначе.
Основной спрос со стороны клиентов по-прежнему приходится на оформление социальных сетей. Проектов, требующих навыков веб-дизайна, у компании нет, а запуск нового направления не входит в её планы.
Возникает противоречие: рыночная стоимость специалиста выросла, но ценность его работы для конкретного работодателя осталась прежней.
Компания может повысить зарплату, чтобы удержать человека. Но экономического основания для такого решения пока нет. Новые компетенции не увеличивают производительность на текущих задачах и не создают дополнительной выручки.
Более того, повышение оплаты не решает главной проблемы сотрудника — отсутствия возможностей для профессионального развития. Через некоторое время вопрос об увольнении, вероятно, возникнет снова.
У руководителя есть несколько альтернатив.
Можно найти специалисту другую роль внутри компании, если соответствующая работа действительно существует. Можно рассмотреть развитие нового направления, если для него есть достаточный клиентский спрос. Наконец, можно договориться о передаче дел и помочь сотруднику перейти к работодателю, которому необходимы его новые навыки.
В нашем примере компания выбирает последний вариант.
Это не означает, что агентство не ценит сотрудника или не заинтересовано в его развитии. Просто дальнейшие профессиональные интересы человека перестали совпадать с задачами бизнеса.
Попытка любой ценой сохранить такое совпадение привела бы к росту расходов без сопоставимого экономического результата.
Развитие сотрудника увеличивает его ценность для компании только в том случае, если новые компетенции находят применение в её деятельности.
Почему увольнение одного сотрудника обходится дороже, чем другого
Решение об удержании невозможно принимать без оценки стоимости замены.
При этом распространённая ошибка — сравнивать размер запрашиваемой прибавки с расходами на подбор нового специалиста.
Допустим, сотрудник просит повысить зарплату на 20 тысяч рублей в месяц. Руководитель оценивает стоимость размещения вакансии и работы рекрутера, после чего решает, что найти замену дешевле.
Но расходы на подбор — лишь часть стоимости увольнения.
Пока вакансия открыта, компания может терять производительность, откладывать выполнение заказов или перераспределять нагрузку между оставшимися сотрудниками. После найма новичку потребуется время на освоение процессов, знакомство с клиентами и выход на необходимый уровень результативности.
Кроме того, адаптация нового сотрудника потребует участия руководителя и более опытных коллег. Их время тоже имеет стоимость.
Поэтому экономику замены следует оценивать на протяжении всего периода от увольнения до восстановления прежнего объёма работы.
Например, если поиск специалиста занимает два месяца, а выход на необходимую производительность — ещё три, компания фактически сталкивается с пятимесячным периодом ограниченной эффективности соответствующей роли.
Для одной должности последствия будут незначительными: задачи можно перераспределить, а нового сотрудника относительно легко обучить.
Для другой увольнение может означать остановку проекта, потерю клиентских отношений или невозможность выполнить обязательства перед заказчиком.
Именно поэтому универсальная политика удержания плохо работает даже внутри одной организации.
Стоимость замены определяется не только профессией или уровнем должности, но и конкретной ролью человека в создании результата.
Когда удержание действительно выгоднее замены
Рассмотрим ситуацию, в которой компания зависит от редкой компетенции.
Специалист обладает знаниями, необходимыми для выполнения нескольких крупных клиентских проектов. На рынке мало подходящих кандидатов, а обучение нового сотрудника займёт значительное время.
В таком случае повышение оплаты может оказаться экономически оправданным, даже если зарплатные ожидания человека заметно превышают действующие внутренние ориентиры.
Альтернативой становится риск задержки проектов, потери выручки и дополнительных расходов на поиск и адаптацию.
Но и здесь необходимо оценивать не только стоимость удержания, но и его условия.
Если сотрудник недоволен содержанием работы, повышенная зарплата может лишь отсрочить увольнение. Если причиной конфликта стали полномочия или отношения с руководителем, потребуется изменение организации работы. Если специалист хочет перейти в другую профессиональную область, финансовое предложение не обязательно повлияет на его решение.
Кроме того, индивидуальное повышение оплаты способно вызвать необходимость пересмотра вознаграждения других сотрудников на сопоставимых позициях.
Поэтому решение должно учитывать полную стоимость альтернатив на одинаковом временном горизонте.
Сколько компания потратит на сохранение специалиста в течение года? Какие результаты он обеспечит? Сколько будет стоить его замена с учётом поиска, адаптации и возможных потерь? Насколько реалистично найти человека с необходимыми компетенциями?
Особенно важно проверять предположения о сроках найма. Если компания рассчитывала закрыть вакансию за месяц, а поиск затянулся на квартал, первоначальная экономическая оценка быстро теряет актуальность.
В подобных ситуациях полезно рассматривать промежуточные решения: временное продление сотрудничества, постепенную передачу обязанностей, подготовку преемника или привлечение внешнего специалиста.
Удержание экономически оправданно тогда, когда его ожидаемая ценность для бизнеса превышает стоимость доступных альтернатив.
Когда проблема заключается не в сотрудниках, а в организации работы
Не всякую текучесть следует оценивать исключительно через стоимость замены отдельных людей.
Если сотрудники регулярно увольняются из одного подразделения, особенно в первые месяцы работы, причина может находиться в самой системе управления.
Например, условия труда отличаются от обещанных при найме. Новички не получают необходимой поддержки. Руководитель не распределяет задачи должным образом. Правила оплаты непрозрачны, а ожидания от сотрудников постоянно меняются.
В такой ситуации попытки удерживать каждого увольняющегося с помощью индивидуальных предложений не устранят проблему.
Компания продолжит тратить деньги на подбор, адаптацию и компенсации, пока не изменит условия, вызывающие повторяющиеся увольнения.
Поэтому анализ текучести необходимо проводить не только по компании в целом, но и по подразделениям, руководителям, должностям и стажу сотрудников.
Например, высокая доля увольнений в первые три месяца может указывать на проблемы найма и адаптации. Регулярный уход опытных специалистов из одного отдела — на ограничения профессионального развития, особенности управления или условия оплаты.
При этом сами по себе такие закономерности ещё не доказывают причину. Они позволяют определить, где необходимо проводить более подробный анализ.
Отдельная ситуация возникает в компаниях с массовыми должностями и относительно коротким периодом подготовки сотрудников.
Здесь поддержание определённого уровня текучести может быть экономически приемлемым, если компания умеет быстро находить, обучать и вводить людей в работу.
Но такая модель требует расчётов. Если постоянный найм создаёт значительные расходы, снижает качество обслуживания или перегружает руководителей, формально допустимая текучесть может обходиться бизнесу слишком дорого.
Таким образом, задача HR-функции заключается не в минимизации увольнений любой ценой, а в управлении причинами и последствиями кадровых изменений.
Почему удержание ключевых сотрудников не решает проблему зависимости от них
Особого внимания заслуживают специалисты, уход которых способен нарушить работу целого подразделения или направления.
Как правило, речь идёт о людях, у которых сосредоточены уникальные знания, отношения с клиентами, полномочия или критически важные операции.
Компания может успешно удерживать такого сотрудника годами, предлагая высокую зарплату, специальные условия и дополнительные привилегии.
Однако сама зависимость бизнеса от одного человека при этом никуда не исчезает.
Более того, по мере роста организации она может становиться всё опаснее. Увеличивается объём работы, которую невозможно передать другим сотрудникам, а стоимость потенциального ухода продолжает расти.
Поэтому в подобных случаях индивидуальная мотивация должна дополняться организационными решениями.
Необходимо определить, какие знания и процессы сосредоточены у конкретного специалиста, кто способен его заменить, как распределяются полномочия и какие функции можно передать другим участникам команды.
Иногда потребуется подготовка преемника. Иногда — изменение структуры подразделения или перераспределение ответственности. В отдельных случаях имеет смысл стандартизировать процессы, чтобы снизить зависимость от индивидуального опыта.
Это особенно важно для быстрорастущих компаний, в которых ключевые сотрудники нередко становятся незаменимыми не в силу уникальности своих компетенций, а из-за того, что организация не успевает перестраивать процессы и распределять ответственность.
В таких условиях повышение зарплаты позволяет снизить непосредственный риск увольнения, но не устраняет структурную проблему.
Как собственнику принимать решения об удержании
Снижение текучести может быть полезной управленческой целью, но только в контексте конкретных задач бизнеса.
Для собственника принципиально важно понимать, какие кадровые потери действительно угрожают результатам компании, какие создают приемлемые расходы, а какие являются естественным следствием изменений в организации.
Поэтому при обсуждении значимого риска увольнения руководитель должен представлять не только предложение по повышению зарплаты, но и экономику альтернатив.
Какую работу выполняет сотрудник? Насколько она важна для будущих результатов компании? Можно ли перераспределить его обязанности? Сколько времени потребуется на замену? Какие расходы и потери возникнут в переходный период? Что изменится, если предложить человеку новые условия?
Ответы на эти вопросы позволяют выбирать между удержанием, внутренним переводом, подготовкой преемника, изменением организации работы и плановым расставанием.
При этом важно различать индивидуальные и системные причины увольнений.
Если конкретному специалисту стало тесно в существующей роли, решение может заключаться в корректном завершении сотрудничества. Если компания постоянно теряет людей из-за ошибок руководителя или непрозрачной системы оплаты, необходимы изменения в управлении.
Если же уход одного человека способен остановить работу целого направления, проблема выходит за пределы HR и требует пересмотра организационной модели.
Эффективное управление персоналом предполагает не минимальное количество увольнений, а способность компании сохранять необходимые компетенции, своевременно обновлять команду и поддерживать устойчивость бизнес-процессов.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по организационному развитию мы рассматриваем кадровые проблемы в контексте бизнес-модели, распределения функций и ответственности.
Если компания зависит от отдельных специалистов, анализируем устройство процессов, полномочия руководителей, распределение нагрузки и возможности передачи критически важных функций.
Подробнее — об услуге «Операционная модель управления».
Если причины текучести связаны с системой оценки, вознаграждения или противоречивыми требованиями к сотрудникам, работаем с целеполаганием, KPI и системами мотивации.
Подробнее — в книге «В погоне за кадрами»
В книге «В погоне за кадрами» мы подробно рассматриваем экономику привлечения, удержания и развития сотрудников, а также управленческие решения, которые позволяют согласовать интересы работников и бизнеса.