Кто за что отвечает.
Кому подчиняется.
Какие решения принимает.
Проектируем устройство компании под её стратегию: какие отделы и команды нужны, как они связаны и за какие результаты отвечают руководители. Сопоставляем ответственность с полномочиями, бюджетом и ресурсами.
Клиентский результат и управляемая экономика
Новые продукты и проверка направлений
Стандарты, компетенции и контроль
Услуги отделам, качество и доступные ресурсы
Для собственников, генеральных директоров и руководителей, которым нужно перестроить компанию, отдельное направление или группу компаний.
Стоимость и сроки определяем после согласования масштаба и состава работы. Готовая схема не заменяет внедрение: его объём обсуждаем отдельно.
Задача возникает при росте, смене стратегии, запуске направлений или накоплении конфликтов между отделами. На первой встрече уточняем, какие решения компания не может принять и почему.
01 / Ответственность
Зоны пересекаются, поручения противоречат друг другу, сотрудники согласуют работу сразу с несколькими начальниками. Нужно разделить ответственность и определить, чьё решение окончательное.
02 / Новые направления
Продажи, продукт и исполнение распределены между существующими отделами. Неясно, кто отвечает за результат направления и кто может выделить ему ресурсы.
03 / Собственник
Руководители не могут решить спор о приоритетах, бюджете или сотрудниках без его участия. Проверяем, каких полномочий и правил ответственности им не хватает.
04 / Экономика
Доходы и затраты определяют разные участники. Прежде чем закреплять финансовый результат, проверяем, какими решениями руководитель действительно может на него влиять.
Начинаем со стратегии и фактической работы. Затем сравниваем варианты структуры, определяем роль отделов и согласуем ответственность руководителей.
01
Сопоставляем оргсхему с реальными решениями и подчинением. Находим дублирование работы, задачи без ответственного и решения, которые сотрудники постоянно передают наверх.
02
Выделяем бизнес-направления, общие функции и внутренние сервисы. Проверяем, где должны находиться компетенции, благодаря которым компания выигрывает у конкурентов.
03
Описываем подчинение, результаты работы руководителей, права решений и границы ответственности. Определяем, какие бюджет и ресурсы соответствуют этим правам.
04
Сравниваем варианты по сложности управления, требованиям к людям и данным. Готовим схему перехода с зависимостями, условиями запуска и решениями, которые должен принять заказчик.
Статья
Виды организационных структур и порядок их разработки.
Читать статью
Статья
Как устройство компании помогает распределять ограниченную мощность.
Читать статью
Статья
Как различать исполнение и ответственность при распределении работы.
Читать статью
Статья
Как связать ответственность подразделений с финансовыми результатами.
Читать статьюЛистайте карточки вправо →
Не предлагаем одну оргсхему всем компаниям. Ниже несколько подходов: их можно сочетать, если понятно, какую задачу решает каждый и как связаны руководители.
По функциям
Продажи, производство, финансы и другие функции работают по общим правилам. Такой подход полезен, когда компании прежде всего нужны дисциплина исполнения и единые компетенции.
По результатам и сервисам
Направления отвечают за клиентский результат, а функции и сервисы обеспечивают их работу. Важно определить, какие решения остаются общими и кто распределяет дефицитные ресурсы.
По внутренним продуктам
Команда поставляет конкретную внутреннюю услугу или продукт. Такой вариант требует владельца результата, понятного спроса и учёта доступных ресурсов.
Регион, филиал или производство не становится самостоятельным бизнесом только из-за названия. Проверяем его клиентов, полномочия и экономику. Вариант с более сложным распределением ответственности не всегда лучше простого.
В модели разноцветных центров различаем работу с клиентским результатом, развитие, общие правила и внутренние услуги. Цвет обозначает роль, а не место отдела в иерархии.
Зелёные / бизнес-направления
Руководитель отвечает за направление и получает соответствующие полномочия. Ответственность за прибыль закрепляем, когда он действительно управляет доходами и расходами.
Что проверяемКакие цены, расходы, ресурсы и продуктовые решения руководитель может менять? Если рычаги у других участников, полную ответственность за прибыль назначать нельзя.
Красные / развитие
Выделяем задачи поиска и проверки новых возможностей. Определяем бюджет развития, владельцев инициатив и условия, при которых проверенное направление переходит в текущий бизнес.
Что проверяемКто выбирает инициативы, выделяет деньги и принимает решение об их продолжении? Чем новый бизнес отличается от доработки действующего продукта?
Синие / общие функции
Определяем, какие правила и знания нужны всей компании: например, финансовый учёт, управление персоналом или качество. Закрепляем владельца стандартов и границы его полномочий.
Что проверяемКакие требования обязательны для всех, кто поддерживает их актуальность и как функция помогает отделам соблюдать эти требования?
Жёлтые / внутренние сервисы
Отдел оказывает услуги внутренним заказчикам. Определяем, что он поставляет, на каких условиях, с каким качеством и как учитываются его затраты и загрузка.
Что проверяемКто заказывает услугу, кто определяет приоритет при нехватке ресурсов и как заказчик принимает результат? Детальные сервисные договорённости развиваем в операционной модели.
Это инструмент проектирования, а не обязательная схема для каждой компании. Один отдел может совмещать несколько видов работы — тогда отдельно описываем ответственность по каждому. P&L — отчёт о прибыли и убытках — применим не ко всем отделам.
На примере Элевел показываем, как разделять бизнес-ответственность, профессиональные компетенции, внутренние услуги и развитие. Это схематический разбор проектной логики, не утверждённая оргсхема и не отчёт о внедрении.
Синий / единая профессиональная функция
В маркетинге сюда относятся профессиональные стандарты, компетенции, бренд, данные и инструменты. Бизнес-направлению не нужно создавать вторую такую инфраструктуру, чтобы получить поддержку.
Ответственность руководителяПоддерживать общие требования и компетенции. Определять, что нельзя менять локально и какие решения требуют согласования.
Жёлтый / исполнение внутренней услуги
Подготовка материалов, запуск коммуникаций или аналитический отчёт могут быть услугами внутреннему заказчику. Для каждой задачи определяем результат, срок, качество и необходимый ресурс.
Ответственность руководителяВыполнить согласованный заказ и управлять загрузкой. При конкуренции задач — согласовать приоритеты с бизнес-направлениями.
Красный / развитие нового предложения
Новое предложение или направление требует отдельной проверки спроса и экономики. Здесь определяем владельца эксперимента, бюджет и основания для продолжения, остановки или передачи в действующий бизнес.
Ответственность руководителяПроверить гипотезу и представить основания для инвестиционного решения. Не смешивать поиск нового бизнеса с текущими доработками.
Зелёный / бизнес-направление
Направление выбирает рыночные приоритеты и определяет, какую бизнес-задачу должен решить маркетинг. При этом ответственность за прибыль требует полномочий влиять на доходы, расходы и использование ресурсов.
Ответственность руководителяСформулировать задачу, согласовать ресурсы и оценить бизнес-результат. Получение внутренних услуг не освобождает его от этой ответственности.
Пример взаимодействия, не клиентский документ
Что это меняет в оргструктуре
В разборе Элевел важно различать право бизнеса задавать рыночные приоритеты и владение профессиональной маркетинговой функцией. Это разные объекты ответственности: их можно связать, не создавая отдельный маркетинг для каждого направления.
Цвет принадлежит роли и виду работы. Одна команда может поддерживать общие стандарты и выполнять внутренние заказы — тогда описываем обе ответственности отдельно.
Состав согласуем под задачу. Схемы ниже поясняют возможные результаты работы: это не документы клиентов и не готовая структура для копирования.
Схематический пример, не клиентский документ
01 / Оргсхема
Целевая схема показывает, какие отделы и команды нужны, кто ими руководит и как они связаны. К ней прилагается описание ответственности и результатов каждого подразделения.
Схематический пример, не клиентский документ
02 / Ответственность
Матрица связывает результаты подразделений с полномочиями руководителей, ресурсами и границами согласования. Принципы финансирования учитывают роль отдела и управляемость его экономики.
Схематический пример, не клиентский документ
03 / Переход
Сравнение вариантов, принятые решения и последовательность изменений. Видно, каких людей, данных и ресурсов не хватает и что заказчик должен согласовать до запуска.
Как подготовить управление, процессы, данные и команду к работе с ИИ.
Посмотрите содержание и получите полную версию на странице материала.
Обсуждаем варианты с руководителями, которым предстоит по ним работать. Не назначаем длительность этапов до оценки масштаба компании и доступности участников.
01
Уточняем цели бизнеса, объект перестройки, ограничения и решения, которые должен принять собственник.
02
Читаем документы, обсуждаем работу с руководителями, проверяем подчинение, решения и экономику отделов.
03
Проектируем состав отделов, полномочия и связи. Обсуждаем требования к людям, данным и ресурсам.
04
Разбираем рабочие ситуации, уточняем спорные границы и согласуем структуру, документы и следующий объём внедрения.
Примеры из практики Paper Planes: решения об устройстве работы, ответственности и развитии команды.
Кейс
Связь продуктового предложения и работы коммерческого блока.
Читать кейс
Кейс
Роли, показатели, планирование и процессы маркетинговой команды.
Читать кейс
Кейс
Подготовка специалистов, коммерческих материалов и работы с целевыми компаниями.
Читать кейс
Кейс
Декомпозиция изменений и методика контроля их реализации.
Читать кейсЛистайте карточки вправо →
Проверяем структуру через стратегию, экономику и реальные управленческие решения. Это позволяет обсуждать конкретные изменения, а не только названия должностей.
Определяем, какие отделы и компетенции нужны для выбранного курса. Новое направление получает понятного владельца, а важная для бизнеса способность — место в структуре.
Различаем бизнес-направления, функции и сервисы. Финансовая ответственность появляется там, где руководитель может влиять на соответствующий результат.
Разбираем типовые ситуации до окончательного согласования. Видно, где роли пересекаются, какие полномочия отсутствуют и что потребуется для перехода.
Собственник и руководители определяют цель и границы проекта. На первой встрече сравниваем внешнюю помощь с внутренней пересборкой, наймом руководителя или точечной корректировкой существующей структуры.
Определяет стратегические ограничения, принимает ключевые решения и утверждает бюджет. Назначает координатора проекта со стороны компании.
Объясняют фактическую работу, проверяют роли, доступные ресурсы и экономику. Состав участников зависит от объекта перестройки.
Действующая оргсхема, стратегия или цели, описания ролей, штат, бюджеты и данные о работе отделов. Если чего-то нет, отдельно согласуем, что необходимо восстановить.
Выбираем показатели под проблему: время согласования решения, долю вопросов, возвращающихся собственнику, стоимость или загрузку функции. Исходные значения и цели не назначаем без данных.
Зависят от количества направлений и подразделений, географии, доступности документов, объёма обсуждений и внедрения. Коммерческое предложение готовим после уточнения задачи.
Уточняем участников решения, критерии сравнения предложений, внутренние согласования и закупочные документы. До старта фиксируем материалы результата и способы их проверки.
Услуга 2.1 задаёт устройство компании, подчинение и ответственность. Не включаем остальные услуги автоматически; подключаем их, если для вашей задачи есть зависимость.
Да. Определяем границы его работы и связи с остальной компанией. Перестройку всех подразделений не включаем автоматически.
Для проектирования нужны понятные цели и приоритеты бизнеса. Если их нет, сначала уточняем стратегический выбор. Полная разработка стратегии — отдельная услуга 1.1.
С задач бизнеса и результатов, за которые должны отвечать подразделения. Затем определяем руководителей, роли, подчинение и необходимые ресурсы.
Нет. Отдел может отвечать за стандарт, качество услуги, доступность ресурса или развитие. Ответственность за прибыль требует реальных полномочий влиять на доходы и расходы.
Такой объём можно согласовать отдельно. В предложении разделяем разработку структуры, подбор и подготовку людей, настройку процессов и сопровождение запуска.
Фиксируем предмет спора: полномочия, бюджет, подчинение или доступ к ресурсам. Сравниваем варианты на задачах компании. Окончательное решение принимает уполномоченный заказчик; отсутствие конфликтов не обещаем.
Оцениваем возможный эффект на данных вашей компании. Не обещаем универсальный процент сокращения расходов. Согласуем исходные показатели и отделяем результат проектирования от эффекта внедрения.
Опишите, где пересекается ответственность, какие отделы нужно создать или что мешает новому направлению. Обсудим, нужна ли новая структура или достаточно изменить отдельные роли и связи.
Обсудить организационную структуру
