Отдел продаж выполнил план: почему компания недовольна результатом
Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 4 из 8.
Если продавцам поставили план по выручке, выполнение этого плана ещё не означает, что компания получила ожидаемую прибыль. Руководство могло рассчитывать на один состав заказов, уровень цен и стоимость исполнения, а фактически получить другие. Сумма продаж совпала с планом. Экономический результат — нет.
Допустим, к концу месяца менеджеры добрали нужную выручку за счёт заказов со скидками и короткими сроками поставки. Производству пришлось менять график, закупщикам — срочно искать материалы, логистам — организовывать отдельные рейсы. Отдел продаж отчитался о выполнении своей задачи, а дополнительные расходы появились в отчётах других подразделений.
Прежде чем выяснять, кто виноват, собственнику стоит проверить, какие правила действовали. Если менеджерам разрешали такие условия, а премировали их за оборот, они могли вполне последовательно выполнять поставленную задачу. Разрыв между планом продаж и интересами компании создали руководители, которые этот план утвердили.
Но и замена выручки на прибыль в формуле премирования сама по себе проблему не решит. Продавец влияет на цену, скидку, ассортимент и согласованные с клиентом условия. При этом он не управляет всеми закупочными ценами, производственным браком и административными расходами. Когда его результат зависит от чужих решений, связь между усилиями и вознаграждением становится непонятной. Соответствие целей подразделения целям компании и возможность руководителя влиять на показатель — базовые требования к оценке результата. Эти принципы разбирает ACCA.
Поэтому план продаж нужно проверять вместе с условиями его выполнения. Какие заказы компания хочет получить? По каким ценам, с каким ожидаемым заработком, сроками исполнения и оплаты? Что менеджер вправе согласовать сам, а какое отклонение требует решения коммерческого директора или проверки со стороны производства и финансов?
Такое согласование имеет смысл до обещания клиенту. Коммерческий руководитель отвечает за предлагаемые условия, производство подтверждает возможность выполнить заказ, финансист проверяет существенные допущения расчёта. Если ради сделки компания принимает дополнительные затраты, у этого решения должны быть понятное основание и владелец.
После исполнения полезно вернуться к тем же заказам и сравнить ожидания с фактом. Где компания заработала меньше из-за уступки в цене, где — из-за изменения требований клиента, а где — из-за собственной ошибки? Без этого разбора продавцы продолжат считать производство дорогим, производство — продавцов безответственными, а собственник будет обсуждать один и тот же конфликт каждый месяц.
При этом рост прибыли не обязан быть результатом каждого отдельного периода. Компания может сознательно входить в новый сегмент или набирать заказы для освоения новой продукции. Тогда руководству нужно заранее определить допустимые затраты, срок и признаки того, что этот шаг себя оправдывает. Объяснение «мы работали на перспективу», появившееся после плохого результата, проверить значительно сложнее.
Я бы начинал обсуждение выполненного плана с вопроса: те ли заказы и на тех ли условиях мы получили, на которые рассчитывали?
Ответ покажет, что именно требует изменения: цели продавцов, их полномочия, порядок согласования сделок или работа сотрудников, которые исполняют заказ. Иначе компания рискует повысить план на следующий месяц и получить ещё больше работы с той же неудовлетворительной экономикой.
Предыдущая часть: Скидка за объём: что компания получает взамен
Следующая часть: Высокая загрузка: всегда ли она выгодна?