Высокая загрузка: всегда ли она выгодна?

Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 5 из 8.

Заполненный производственный график выглядит убедительно. Оборудование работает, сотрудники заняты, заказы расписаны вперёд. Но по этому графику нельзя понять, сколько компания заработает. Можно полностью загрузить мощности заказами, которые принесут меньше прибыли, чем более свободное расписание с другим составом работ.

У стремления повысить загрузку есть понятное основание. Аренду, содержание оборудования и часть зарплат компания оплачивает независимо от объёма выпуска. Когда продукции больше, на каждую единицу приходится меньшая доля этих расходов. В калькуляции себестоимость снижается.

Однако сама сумма расходов от такого распределения не уменьшается. Чтобы получить экономический результат, компании нужно продать дополнительную продукцию на условиях, которые оправдывают затраты на её выпуск и реализацию. Если сотрудники произвели товар ради выполнения плана, а покупатель пока не найден, компания уже потратила деньги на материалы и производство. Теперь ей предстоит оплачивать хранение и ждать продажи.

При этом загрузка разных участков имеет разное значение. Допустим, оборудование позволяет быстро изготовить детали, но затем они поступают на сборку, которая не успевает их обрабатывать. Дополнительный выпуск деталей увеличит очередь перед сборкой. Готовых заказов, которые можно передать клиентам, больше не станет. На этом различии между занятостью отдельных ресурсов и результатом всего производства строится один из принципов теории ограничений. Разбор — ACCA.

Поэтому сначала нужно определить, какая операция ограничивает исполнение заказов. Дальше — посмотреть, чем занято её время. Заказ с высокой выручкой может требовать длительной обработки и частых переналадок. Другой принесёт меньше выручки, но займёт существенно меньше времени. При дефиците мощности стоит сравнивать, сколько от продажи каждого заказа остаётся после связанных с ним дополнительных затрат в расчёте на час ограничивающего участка. Разумеется, с учётом спроса и уже принятых обязательств.

На свободных мощностях вопрос будет другим. Дополнительный заказ может быть выгоден, если покрывает возникающие из-за него расходы и помогает оплачивать содержание производства. Но этот вывод нельзя автоматически переносить на ситуацию, когда ради него придётся отложить более выгодную работу, вводить сверхурочные смены или привлекать подрядчика.

Наконец, плотное расписание нужно проверить на устойчивость. Если между заказами нет времени на обслуживание оборудования и восстановление после сбоев, задержка одной операции может нарушить сроки нескольких поставок. Тогда к высокой загрузке добавятся расходы на срочность, переделки и восстановление обещанного графика.

Для первого разбора я бы попросил руководителя производства и финансиста сопоставить загрузку с завершёнными заказами, их экономическим результатом, объёмом незавершённой работы и сроками исполнения. Если занятость растёт, а готовые заказы дольше остаются в производстве, нужно выяснить, где именно сотрудники тратят время и почему компания не получает ожидаемый результат.

Перед тем как добиваться ещё большей загрузки, стоит понять, что мешает зарабатывать на уже занятой мощности. После такой проверки может потребоваться другой ассортимент заказов, сокращение переделок, изменение последовательности работ или расширение конкретного участка. Покупка ещё одного станка будет обоснованной только тогда, когда понятно, какое ограничение он устранит.

Предыдущая часть: Отдел продаж выполнил план: почему компания недовольна результатом
Следующая часть: Новый продукт приносит выручку: когда он начнёт возвращать вложенные деньги?